虽然坐拥先入为主的优势，但易到仍在产品服务、用户定位、组织结构转型方面纠结不已。
　　第一，用户定位的误区。作为一种本地化生活服务行业，专车行业首先是在竞争前端有限的消费能力与市场，而不是挖掘与提升后端的汽车产业生产效率。如今，谁掌握消费者，谁就拥有整合与改造行业的主导权。目前，易到自身仍存在高达40%～50%的企业级用户，这既是易到多年积累的存量优势，又是使其偏离用户至上的互联网铁律，陷于“高频打低频”被动挨打境地的原因。
　　第二，转型与重塑进程缓慢。易到最初面对的是企业用户，尽管很早就切入到个人用户市场，但其实思维没跟上步伐。滴滴快的在短时间赢得市场的制胜法宝，是烧钱培养用户习惯，这也是互联网公司的传统打法。虽然易到并非一定要烧钱应对，但面对复杂多变的C端市场，前期的巨大投入是在所难免的。易到一直没有经历这样一个阶段。原有的企业级市场，不仅用户稳定、质量优质，而且市场成熟度较高，这反而成为易到转身缓慢的一个原因。
　　易到关键要打赢两大战役——聚粉、建平台。
　　首先，“聚粉”。据称，目前易到的客户中仍有40%～50%是这些企业用户，这与滴滴快的C端互联网基因有着本质不同。这也反映出易到“聚粉”能力的先天不足。易到本身并非毫无商业魅力：作为最早提供专车预定的服务平台，易到堪称国内专车服务标准的制定者。但易到创始人周航的个人情怀，却影响了其对商业本质与用户痛点的判断。如周航更希望挖掘利用共享经济潜力的新模式，而非对资源垄断、技术垄断以及资本驱动下的价格战范式。这种天真的想法与用户至上、质优价廉以及信息透明的商业本质相悖，自然无法实现“聚粉”功效。
　　其次，建平台。一般而言，整合优化产业链是行业的领导者天然使命。这也是目前互联网时代由O2O阶段向“互联网+”阶段转型过渡的背景之一。
　　多年来，易到始终在围绕着汽车产业进行布局，涉及汽车生产制造、销售推广、共享利用、汽车金融等。而线下传统的存量资产，正是易到较之滴滴快的们仅剩的为数不多的优势之一。据易观智库数据统计，截至2015年3月31日，易到覆盖74个城市，滴滴专车（含一号专车）覆盖61个城市，Uber仅覆盖9个城市。易到的想法优势是在此。
　　需要注意的是，易到建平台的过程不可能顺风顺水。线上线下的营销渠道一体化、产品服务的差异化、巨大的成本投入，这些都是易到需要面对的。像易到这样坚持自己价值观的企业值得钦佩，市场也需要，作为与不作为之间，易到要掌握好取舍之度。