在总结宝洁成功之道时，我们都必然要谈到它那独特的组织架构：以品牌为单元的产品经理制模式。于是乎，众多国内企业一拥而上，纷纷仿效宝洁设立自己的产品经理，但事与愿违，结果是:内部损耗增加，运营效率低下，职责不清，市场反应速度缓慢……为何会这样？
　　第一，中国的企业文化深受中国传统文化的影响，权力至上、县官不如现管等传统观念充斥的社会大环境影响到企业，使得企业内部缺乏平等、合作、公开、坦诚的氛围，缺乏孵化产品经理这一角色的理想环境。众多企业对产品经理这一角色的认知仍停留在一个“边缘人”的理解上，而恋权思想在很多人的心中根深蒂固，也决定了他们与产品经理的合作、沟通方式，这些都会影响产品经理的工作绩效。
　　第二，产品经理模式实质上是矩阵式管理模式在产品管理上的运用。目前在国内部分企业已经开始推行矩阵式管理模式，但是由于每个岗位的职责、定位不是非常明确，加上缺乏必要的业务流程软件支持，系统运行起来，管理层会感觉十分吃力，感到执行力不足。传言宝洁更改一个产品标签，就需要55个人签字。这一方面说明宝洁的严谨和审慎，但同时也从另一个侧面说明，提高决策效率、加快市场反应速度、降低内部沟通成本仍然是企业的一大难题。
　　第三，产品经理一般只对一种产品负责，从前期的市场调研到研发，到上市推广，从市场到销售，与其产品服务线有关的大小事务，均由其负责。在某种程度上，他就是一个产品线的“总经理”。但是，必须强调一点，他这个“总经理”并没有实质性的权力，他的核心作用在于组织、协调，在多个层面进行企业资源的优化组合。
　　这就要求产品经理必须具备高超的与他人协作沟通的能力，对产品未来的发展方向相当清楚，同时要有深厚的营销专业知识以及优秀的个人综合素质，要求不可谓不高。不然，产品管理就不可能做得好。而现实情况是，市场上这类人才相当少。