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摘 要：考核是企业常用的对员工进行测评的方法，对专业技术人员进行量化测评，能够调动员工工作积极性，激励先进，同时也是员工薪酬评定的依据。本文主要从员工绩效考核方面和培训评估考核方面进行分析，论证了考核测评的重要性。
一、年度考核量化指标要求
1、考核指标体系要科学、量化，体现考核主体的层次性。
科学的量化指标体系是量化考核的基础。因此，在设置上：一方面，量化考核指标体系制定上应有科学的依据。第一，职能人员考核的基本内容，应综合了职能人员的素质及其工作状况，它规定了考核的内涵和外延，因此应成为制定考核标准的主要依据。第二，岗位责任制和工作目标责任制是制定考核标准的直接依据。应细化、量化岗位职责和工作目标，根据具体的工作岗位职责和工作目标范畴制定出便于比较的、科学合理的标准体系。另一方面，应根据不同的考核目的、考核对象及其工作性质的不同，设计不同的考核标准，体现考核指标体系的层次性。
2、充分体现定性定量相结合原则，提高考核结果评价科学性。
对一个人的评价单纯用数字不可能来概括其全貌，纯粹的量化考核也只能使考核从一个极端走向另一个极端，这就必须体现考核工作定性定量相结合的科学原则。因此在量化考核指标设计基础上，也要对职能人员德、能、勤、绩四个方面的“总体评价”的定性。一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主。在考核制度中设计各种方法，将定性的东西定量化，以提高其客观准确性。只能通过定量与定性的互相结合才能使考核结果评价尽可能地做到客观、公正和准确。
3、进一步细化考核指标体系，提高“二次量化”的明确性。
在考核中类似于高强度脑力劳动的职能性质工作，往往是不易量化、不易测评的。也正是因为这类工作难以量化，才成为考核中的难点。由于不可量化工作的特点，评价标准不易掌握，考核评价的公平性、公正性就难于保证。对于这类问题，可以进行二次量化，虽然二次量化有一定的难度，却可以相对细化这类指标。
二、绩效考核
1、企业在绩效考核方面面临的问题
（1）薪酬体系构建不合理
薪酬的高低跟个人职位有着直接关系，薪酬会随着职位的晋升而增加，在很多企业里，薪酬的高低跟个人的业务能力没有太大关系，常常会导致员工的个人价值得不到发挥，影响个人发展，即使有年终奖等作为奖励，但也很难调动员工在工作中的积极性，公司要不断完善薪酬体系，应注重个人的业务能力，以业绩定薪酬。
（2）绩效考核机制不够完善
良好的激励效果需要完善的考核机制做支撑，但目前我国大部分国有企业在绩效考核方面形式比较单一，主要是对员工平常工作中的情况和年终考核为主，考核的方式不够严谨和科学，很难对员工整体情况了解清楚，容易导致评定结果不准确。
（3）激励方式单一，缺乏文化和精神激励
当前大部分国有企业对员工的激励方式为奖金激励和其他物质激励，很少对员工进行精神和企业文化方面的激励，要想调动员工工作积极性，就要注重从精神文化层面对员工进行激励，实现员工自身的价值，更好的为企业服务。
2、如何利用绩效考核激励员工
（1）建立科学合理的薪酬体系，充分发挥激励作用
在平时工作中建立积分管理制度，对平时工作进行加分，让员工看到自己的努力直接用积分制的方式体现出来，充分调动员工在工作中的积极性。真正体现了“干多干少不一样，干与不干不一样”的原则，使员工的个人价值得到充分体现。
（2）建立公正的绩效考核制度
年终的绩效考核不能不是决定薪酬奖励的唯一标准，还要参照平时的工作情况和个人积分所得作为参考，比如，一些年终考核成绩优异但平时积分少、年终考核成绩不理性但平时业绩好积分多的员工，进行综合排名，让员工真正意识到薪酬奖金的多少是自己努力换来的。
（3）注重精神文化激励
在积分制的管理下，除了对员工进行物质奖励外，更应注重对员工进行精神激励。公司应定期举办会议，宣传企业文化，鼓励员工表现自我，对表现突出的员工要点名表扬并进行奖励，以此调动员工积极性。
三、培训评估考核
1、企业员工培训评估考核面临的问题
（1）培训评估体系不完善，很多企业没有对员工建立起定期培训的体系，企业不注重员工的发展，评估的战略意义认识不够。
（2）许多企业对员工培训评估只是表面形式，没有真正将评估落实到企业，一些评估方法根本不适合本企业使用。
（3）培训效果不理想，由于培训滞后性的特点，培训效果往往不能立刻体现出来，培训具体的效益很难估算，加大了培训效果测评的难度。
2、如何建立企业员工培训评估体系
（1）必须有一种强有力且成熟并能与时俱进的企业文化为依托。企业文化是企业一切行为的道德基础，它是企业人格化的外在体现，是诚实守信开拓创新的灵魂和源泉，是员工敬业奉献的道德依据。所以企业文化的成功和成熟与否直接关系到企业的核心竞争力和持续竞争力的强弱。
（2）必须建立能上能下、平等竞争的用人机制。建立一种使人才脱颖而出的选人、用人机制是使员工素质得以持续提高的重要外部环境，能上能下的制度是迫使现有岗位的员工素质不断提高的外在压力，平等竞争使得只要员工的素质提高到某一岗位、某一层次的水准，就可以通过公开、公正的平等竞争获得这一岗位，使得员工的素质提高得到了用武之地。
（3）建立适合高素质人才发挥其应有作用的使用平台和薪酬机制。
高素质人才是企业整个人才和队伍的精英，他们的使用和薪酬机制的有效性和合理性对整个人才队伍素质的提升具有不可替代的示范作用，简言之就是在使用上，要充分为其创造条件并根据企业的实际情况及其自身特点为其安排适当的管理岗位或技术岗位，以使其能真正发挥其应有的作用;在薪酬设计上要充分考虑其实际贡献和示范效应，可以适当就高安排其相应待遇，从而为次高素质人才尽快达到高素质增加动力。
（4）创建学习型企业的培训机制和氛围
学习型企业的机制是建立在一个崇尚知识、崇尚人才的企业文化的基础上，全体员工认识都统一到素质提高的必要性和迫切性的广泛认知上，然后在设计一个切实可行的培训规划和计划，则全员素质的提高就指日可待了。
一是必須让所有员工都能清醒的认识到企业领导层提升全员素质的信心和决心;二是企业必须在员工求知提素质的时间上和费用上给予尽可能的支持;三是决不能为培训而培训。培训的目的是提高，培训的结果是使用，检验培训效果的唯一途径就是看其在岗位上发挥的作用是否得以提高;四是培训的规划和计划必须符合员工队伍的现状，正因为我们看到了差距，才必须脚踏实地，有的放矢。而好高鹜远、急于求成的想法则可能会导致事倍功半的不良效果。
四、量化考核在电力企业中的应用
以广东电网有限责任公司茂名化州供电局为例：公司通过对各具体工作项的完成质量进行合理评估，填写《专业技术类人员量化考核表》，针对常规工作和核心工作进行量化考核，并将绩效考核结果对接到加薪、升迁、培训等工作中，对员工工作行为起了很大引导作用，促使员工发挥主动能动性，积极推进工作，进而不断提升组织绩效。 在该案例中，广东电网有限责任公司顾问提出“量化考核指标”的解决思路，从工作量、工作质量、工作效率 三个维度对绩效考核指标进行量化，并确定明确、可依据、可操作的考核标准，有效化解了职能部门绩效考核的难题。同时，针对职能部门工作繁杂、无序的特点，广东电网顾问专家团队提出建立工作量化记录系统，确保职能部门绩效考核公平、公正地落地实施。
结语：对员工进行量化测评，可以让员工体会到按劳分配的理念。认识到自己的努力是看得见的，企业提供了员工实现自我的平台，极大的调动了员工工作的积极性，促进企业各项工作的顺利开展。
一、年度考核量化指标要求
1、考核指标体系要科学、量化，体现考核主体的层次性。
科学的量化指标体系是量化考核的基础。因此，在设置上：一方面，量化考核指标体系制定上应有科学的依据。第一，职能人员考核的基本内容，应综合了职能人员的素质及其工作状况，它规定了考核的内涵和外延，因此应成为制定考核标准的主要依据。第二，岗位责任制和工作目标责任制是制定考核标准的直接依据。应细化、量化岗位职责和工作目标，根据具体的工作岗位职责和工作目标范畴制定出便于比较的、科学合理的标准体系。另一方面，应根据不同的考核目的、考核对象及其工作性质的不同，设计不同的考核标准，体现考核指标体系的层次性。
2、充分体现定性定量相结合原则，提高考核结果评价科学性。
对一个人的评价单纯用数字不可能来概括其全貌，纯粹的量化考核也只能使考核从一个极端走向另一个极端，这就必须体现考核工作定性定量相结合的科学原则。因此在量化考核指标设计基础上，也要对职能人员德、能、勤、绩四个方面的“总体评价”的定性。一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主。在考核制度中设计各种方法，将定性的东西定量化，以提高其客观准确性。只能通过定量与定性的互相结合才能使考核结果评价尽可能地做到客观、公正和准确。
3、进一步细化考核指标体系，提高“二次量化”的明确性。
在考核中类似于高强度脑力劳动的职能性质工作，往往是不易量化、不易测评的。也正是因为这类工作难以量化，才成为考核中的难点。由于不可量化工作的特点，评价标准不易掌握，考核评价的公平性、公正性就难于保证。对于这类问题，可以进行二次量化，虽然二次量化有一定的难度，却可以相对细化这类指标。
二、绩效考核
1、企业在绩效考核方面面临的问题
（1）薪酬体系构建不合理
薪酬的高低跟个人职位有着直接关系，薪酬会随着职位的晋升而增加，在很多企业里，薪酬的高低跟个人的业务能力没有太大关系，常常会导致员工的个人价值得不到发挥，影响个人发展，即使有年终奖等作为奖励，但也很难调动员工在工作中的积极性，公司要不断完善薪酬体系，应注重个人的业务能力，以业绩定薪酬。
（2）绩效考核机制不够完善
良好的激励效果需要完善的考核机制做支撑，但目前我国大部分国有企业在绩效考核方面形式比较单一，主要是对员工平常工作中的情况和年终考核为主，考核的方式不够严谨和科学，很难对员工整体情况了解清楚，容易导致评定结果不准确。
（3）激励方式单一，缺乏文化和精神激励
当前大部分国有企业对员工的激励方式为奖金激励和其他物质激励，很少对员工进行精神和企业文化方面的激励，要想调动员工工作积极性，就要注重从精神文化层面对员工进行激励，实现员工自身的价值，更好的为企业服务。
2、如何利用绩效考核激励员工
（1）建立科学合理的薪酬体系，充分发挥激励作用
在平时工作中建立积分管理制度，对平时工作进行加分，让员工看到自己的努力直接用积分制的方式体现出来，充分调动员工在工作中的积极性。真正体现了“干多干少不一样，干与不干不一样”的原则，使员工的个人价值得到充分体现。
（2）建立公正的绩效考核制度
年终的绩效考核不能不是决定薪酬奖励的唯一标准，还要参照平时的工作情况和个人积分所得作为参考，比如，一些年终考核成绩优异但平时积分少、年终考核成绩不理性但平时业绩好积分多的员工，进行综合排名，让员工真正意识到薪酬奖金的多少是自己努力换来的。
（3）注重精神文化激励
在积分制的管理下，除了对员工进行物质奖励外，更应注重对员工进行精神激励。公司应定期举办会议，宣传企业文化，鼓励员工表现自我，对表现突出的员工要点名表扬并进行奖励，以此调动员工积极性。
三、培训评估考核
1、企业员工培训评估考核面临的问题
（1）培训评估体系不完善，很多企业没有对员工建立起定期培训的体系，企业不注重员工的发展，评估的战略意义认识不够。
（2）许多企业对员工培训评估只是表面形式，没有真正将评估落实到企业，一些评估方法根本不适合本企业使用。
（3）培训效果不理想，由于培训滞后性的特点，培训效果往往不能立刻体现出来，培训具体的效益很难估算，加大了培训效果测评的难度。
2、如何建立企业员工培训评估体系
（1）必须有一种强有力且成熟并能与时俱进的企业文化为依托。企业文化是企业一切行为的道德基础，它是企业人格化的外在体现，是诚实守信开拓创新的灵魂和源泉，是员工敬业奉献的道德依据。所以企业文化的成功和成熟与否直接关系到企业的核心竞争力和持续竞争力的强弱。
（2）必须建立能上能下、平等竞争的用人机制。建立一种使人才脱颖而出的选人、用人机制是使员工素质得以持续提高的重要外部环境，能上能下的制度是迫使现有岗位的员工素质不断提高的外在压力，平等竞争使得只要员工的素质提高到某一岗位、某一层次的水准，就可以通过公开、公正的平等竞争获得这一岗位，使得员工的素质提高得到了用武之地。
（3）建立适合高素质人才发挥其应有作用的使用平台和薪酬机制。
高素质人才是企业整个人才和队伍的精英，他们的使用和薪酬机制的有效性和合理性对整个人才队伍素质的提升具有不可替代的示范作用，简言之就是在使用上，要充分为其创造条件并根据企业的实际情况及其自身特点为其安排适当的管理岗位或技术岗位，以使其能真正发挥其应有的作用;在薪酬设计上要充分考虑其实际贡献和示范效应，可以适当就高安排其相应待遇，从而为次高素质人才尽快达到高素质增加动力。
（4）创建学习型企业的培训机制和氛围
学习型企业的机制是建立在一个崇尚知识、崇尚人才的企业文化的基础上，全体员工认识都统一到素质提高的必要性和迫切性的广泛认知上，然后在设计一个切实可行的培训规划和计划，则全员素质的提高就指日可待了。
一是必須让所有员工都能清醒的认识到企业领导层提升全员素质的信心和决心;二是企业必须在员工求知提素质的时间上和费用上给予尽可能的支持;三是决不能为培训而培训。培训的目的是提高，培训的结果是使用，检验培训效果的唯一途径就是看其在岗位上发挥的作用是否得以提高;四是培训的规划和计划必须符合员工队伍的现状，正因为我们看到了差距，才必须脚踏实地，有的放矢。而好高鹜远、急于求成的想法则可能会导致事倍功半的不良效果。
四、量化考核在电力企业中的应用
以广东电网有限责任公司茂名化州供电局为例：公司通过对各具体工作项的完成质量进行合理评估，填写《专业技术类人员量化考核表》，针对常规工作和核心工作进行量化考核，并将绩效考核结果对接到加薪、升迁、培训等工作中，对员工工作行为起了很大引导作用，促使员工发挥主动能动性，积极推进工作，进而不断提升组织绩效。 在该案例中，广东电网有限责任公司顾问提出“量化考核指标”的解决思路，从工作量、工作质量、工作效率 三个维度对绩效考核指标进行量化，并确定明确、可依据、可操作的考核标准，有效化解了职能部门绩效考核的难题。同时，针对职能部门工作繁杂、无序的特点，广东电网顾问专家团队提出建立工作量化记录系统，确保职能部门绩效考核公平、公正地落地实施。
结语：对员工进行量化测评，可以让员工体会到按劳分配的理念。认识到自己的努力是看得见的，企业提供了员工实现自我的平台，极大的调动了员工工作的积极性，促进企业各项工作的顺利开展。