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在新时期下，随着我国政府执政水平不断提高，对地方政府绩效考核工作也更加深入，在几十年发展中我国地方政府绩效考核工作也经历了几次考核。并在多次改革当中地方政府绩效考核也在不断完善，但是如今绩效考核、考核方法、考核主体等方面依然存在着一些问题，这就需要进一步推动公务员绩效考核体系进度，提高公务人员专业能力。在地方政府绩效考核当中，构建更加完善的绩效考核体系十分关键。良好的绩效考核体系必须要保持公正、客观，充分实现绩效考核价值，从而推动服务型政府建设进程。
一、地方政府绩效考核问题
（一）重人情，轻实情
由于绩效考核评价指标缺乏科学性，并且在组织层面也以“多一事不如少一事”的理念实施，部分地方政府工作中存在着很多瑕疵，但却无人指正；在互评上也带有明显的渲染和夸张色彩，却被大部分人认可。在考核当中，很多铁面无私的人员往往得不到高的分值，这是由于支持和理解的人并不多，还有很多得罪的人反对呼声很高，所以无法充分体现实情，最终导致人际关系大于工作关系、朋友关系大于同事关系。
（二）重领导，轻群体
在很多地方政府绩效考核当中，领导依然是一言九鼎，绩效以领导评价为核心，领导在绩效考核中的权重过高，很多绩效都是以相互评分进行计算，而最终的评分值通常不大，所以领导更倾斜谁就显得更加重要，对公务人员的考核结果起到了关键作用。在此基础上，除了会影响考核的公正性，同时也产生了“唯上”思想。
（三）重形式，轻效果
在实际考核中过于重视考核形式，将书面考核作为首要任务，造成考核工作表面化严重。从部分考核形式上看，都会经历自主总结、民主评价、组织鉴定等多个环节，看似较为严谨，实则无法决定行动。过于形式化的考核无法决定考核内容，由于整个考核体系无法决定整体内容，再加上体系设计缺乏质量标准，无法做到严格把关，导致最终考核质量不尽人意，不仅浪费资源，同时也会误导领导决策。
二、造成地方政府绩效考核体系问题的原因
（一）考核指标
考核指标作为考核体系中的重要一项，具有导向性和参考性价值。考核指标除了给考核工作提出理论依据，同时也可以让组织对工作人员的要求更加清晰，为公务人员开展后续工作提出了目标。大体上是绩效考核过于笼统化，无法反应实际的工作特点，考核内容与指标股具体，甚至连指标概念都较为模糊。
（二）考核主体
公务人员代表通常是民主推选而来的。但考核小组都是领导班子、人事教科人员构成，未经公共推选就得出了公务员代表。考核主体的多元化是保障绩效考核有效性的基本原则，这是因为考核主体都具备独自的考核角度，具有很大的优势。当然，不同考核主体也具有特殊的局限性。同时，权重分配不合理问题也较为凸显，由于领导在权重评分较高，而其他的评分权重低。
（三）考核程序
由于考核程序不够规范，致使考核体系缺乏权威性和民主性。在实际考核过程中很多部分对程序标准不够重视，缺乏民主评议和群众参与意识，平均主义依然非常严重，领导掌握着最终决定权，无法真实、客观的反应考核结果。
（四）考核方法
考核方法单一是较为明显的问题，通常是采用定性方式，忽视了定量方法的积极作用。当今所采用的考核方法通常都跟年度考核相挂钩，采用领导和同事联合打分的方法，通过加权求和的方法得出总分数，之后在汇总得出平均数值，以分值多少作为最终的评价依据。虽然在考核中都会强调分数和考核建议对等，但是受到个人因素、非考核因素的影响，最终造成分值与建议等次不符的问题。
三、地方政府绩效考核体系的构建
（一）计划阶段
通常在年底制定年度考核计划，主要是为了解决量化考核以及机关年度目标一致性问题。通过分析绩效考核整个流程标准，可以将考核计划内容分为以下几点：
1.明确下一年度的总体发展目标；2.提出并明确各个部分的年度业绩标准。可以采用目标分解、服务对象评分（以群众满意度为标准）、工作流程三种方法；3.确定个人绩效。划分部门工作任务，实现经济化解绩效考核，让每个人员都明确应用达到的标准；4.确定绩效评价类型。明确指出哪项工作标准是定量评价、哪些是定性评价；5.收集考核信息。制定考核计划，强化领导和员工的合作，针对现有的障碍和问题提出统一解决共识。这样才能够确保人员之间能够保持有效沟通，人事部门也要加强考核计划监督、反馈、指导。
（二）监测阶段
监测阶段在整个绩效考核体系构建中占有十分重要的作用，主要负责关键事件记实。结合关键事件法的定义当中，主要把组织效益所造成的重大消极、效益的事件行为记录下来。在日常的评价考核当中，所记载的内容必须要突出中心，与绩效考核直接挂钩，内容必须要标准、真实。加强监测工作，除了要强化日常的考核工作，同时也要掌握绩效沟通方法。领导和基层职工良好的沟通是解决工作障碍的重要方法，从而提高各个部门的绩效。不懂沟通的领导往往难以带好一个团队。本文认为可以通过以下两种方法开展绩效检测：
1.经常进行绩效考核的指导与反馈。加强对基层职工的指导与鼓励，帮助基层职工完成工作目标。对专业人员给出建议，激发工作积极性。特别是在遇到困难时，要第一时间给予支持和引导。针对能力欠缺的人员，要到基层给予指导，帮助提高岗位能力。上级领导要认真听取基层职工的意见与建议。
2.针对绩效考核工作定期组织相关会议，对一个阶段的绩效考核工作进行总结，并形成最终的结论。全面分析一个阶段工作中出现的问题，在会议中众筹思想提出解决对策，为下一阶段开展工作指明方向。
（三）评价阶段
构建量化考核体系，按照相关程序对组织能力、工作绩效、专业素质等情况进行量化评分，通过最终考核分值，对基层职工的考核等次给予明确确定。该环节是年度绩效考核中的主要内容，通常在每年年底工作报告前完成。首先，将年度评价和日常评价相结合，相互补充。日常评价主要是关键事件、任务完成度的质量与数量。年度评价是对整年工作情况展开考核，分析日常评价与年度评价的比值，结合综合管理和规范程度确定最终标准，比例越高代表水平越高；其次，加强领导评价和群众评价的关系，其中，群众评价主体包括下级、同级人员，重点考虑团队精神，避免出现信息不对称等情况。由于考核对象存在差异，所以在测评中的等级也有所不同，结合领导负责的原则，将推动下级发展作为主要工作职责，客观考虑各项信息，通常评分占良量化考核分值不利不得超过30%，并且要以动态评价为主。
四、结语
综上所述，为了能够推动服务型政府发展，加强地方政府绩效考核体系建设工作有着重要意义，这就需要全面分析绩效考核体系中现有问题，并结合问题完善绩效考核体系，发挥绩效考核价值，以公平、公开、客观的考核体系推动地方政府发展。（作者單位为烟台经济技术开发区政务服务管理办公室）
一、地方政府绩效考核问题
（一）重人情，轻实情
由于绩效考核评价指标缺乏科学性，并且在组织层面也以“多一事不如少一事”的理念实施，部分地方政府工作中存在着很多瑕疵，但却无人指正；在互评上也带有明显的渲染和夸张色彩，却被大部分人认可。在考核当中，很多铁面无私的人员往往得不到高的分值，这是由于支持和理解的人并不多，还有很多得罪的人反对呼声很高，所以无法充分体现实情，最终导致人际关系大于工作关系、朋友关系大于同事关系。
（二）重领导，轻群体
在很多地方政府绩效考核当中，领导依然是一言九鼎，绩效以领导评价为核心，领导在绩效考核中的权重过高，很多绩效都是以相互评分进行计算，而最终的评分值通常不大，所以领导更倾斜谁就显得更加重要，对公务人员的考核结果起到了关键作用。在此基础上，除了会影响考核的公正性，同时也产生了“唯上”思想。
（三）重形式，轻效果
在实际考核中过于重视考核形式，将书面考核作为首要任务，造成考核工作表面化严重。从部分考核形式上看，都会经历自主总结、民主评价、组织鉴定等多个环节，看似较为严谨，实则无法决定行动。过于形式化的考核无法决定考核内容，由于整个考核体系无法决定整体内容，再加上体系设计缺乏质量标准，无法做到严格把关，导致最终考核质量不尽人意，不仅浪费资源，同时也会误导领导决策。
二、造成地方政府绩效考核体系问题的原因
（一）考核指标
考核指标作为考核体系中的重要一项，具有导向性和参考性价值。考核指标除了给考核工作提出理论依据，同时也可以让组织对工作人员的要求更加清晰，为公务人员开展后续工作提出了目标。大体上是绩效考核过于笼统化，无法反应实际的工作特点，考核内容与指标股具体，甚至连指标概念都较为模糊。
（二）考核主体
公务人员代表通常是民主推选而来的。但考核小组都是领导班子、人事教科人员构成，未经公共推选就得出了公务员代表。考核主体的多元化是保障绩效考核有效性的基本原则，这是因为考核主体都具备独自的考核角度，具有很大的优势。当然，不同考核主体也具有特殊的局限性。同时，权重分配不合理问题也较为凸显，由于领导在权重评分较高，而其他的评分权重低。
（三）考核程序
由于考核程序不够规范，致使考核体系缺乏权威性和民主性。在实际考核过程中很多部分对程序标准不够重视，缺乏民主评议和群众参与意识，平均主义依然非常严重，领导掌握着最终决定权，无法真实、客观的反应考核结果。
（四）考核方法
考核方法单一是较为明显的问题，通常是采用定性方式，忽视了定量方法的积极作用。当今所采用的考核方法通常都跟年度考核相挂钩，采用领导和同事联合打分的方法，通过加权求和的方法得出总分数，之后在汇总得出平均数值，以分值多少作为最终的评价依据。虽然在考核中都会强调分数和考核建议对等，但是受到个人因素、非考核因素的影响，最终造成分值与建议等次不符的问题。
三、地方政府绩效考核体系的构建
（一）计划阶段
通常在年底制定年度考核计划，主要是为了解决量化考核以及机关年度目标一致性问题。通过分析绩效考核整个流程标准，可以将考核计划内容分为以下几点：
1.明确下一年度的总体发展目标；2.提出并明确各个部分的年度业绩标准。可以采用目标分解、服务对象评分（以群众满意度为标准）、工作流程三种方法；3.确定个人绩效。划分部门工作任务，实现经济化解绩效考核，让每个人员都明确应用达到的标准；4.确定绩效评价类型。明确指出哪项工作标准是定量评价、哪些是定性评价；5.收集考核信息。制定考核计划，强化领导和员工的合作，针对现有的障碍和问题提出统一解决共识。这样才能够确保人员之间能够保持有效沟通，人事部门也要加强考核计划监督、反馈、指导。
（二）监测阶段
监测阶段在整个绩效考核体系构建中占有十分重要的作用，主要负责关键事件记实。结合关键事件法的定义当中，主要把组织效益所造成的重大消极、效益的事件行为记录下来。在日常的评价考核当中，所记载的内容必须要突出中心，与绩效考核直接挂钩，内容必须要标准、真实。加强监测工作，除了要强化日常的考核工作，同时也要掌握绩效沟通方法。领导和基层职工良好的沟通是解决工作障碍的重要方法，从而提高各个部门的绩效。不懂沟通的领导往往难以带好一个团队。本文认为可以通过以下两种方法开展绩效检测：
1.经常进行绩效考核的指导与反馈。加强对基层职工的指导与鼓励，帮助基层职工完成工作目标。对专业人员给出建议，激发工作积极性。特别是在遇到困难时，要第一时间给予支持和引导。针对能力欠缺的人员，要到基层给予指导，帮助提高岗位能力。上级领导要认真听取基层职工的意见与建议。
2.针对绩效考核工作定期组织相关会议，对一个阶段的绩效考核工作进行总结，并形成最终的结论。全面分析一个阶段工作中出现的问题，在会议中众筹思想提出解决对策，为下一阶段开展工作指明方向。
（三）评价阶段
构建量化考核体系，按照相关程序对组织能力、工作绩效、专业素质等情况进行量化评分，通过最终考核分值，对基层职工的考核等次给予明确确定。该环节是年度绩效考核中的主要内容，通常在每年年底工作报告前完成。首先，将年度评价和日常评价相结合，相互补充。日常评价主要是关键事件、任务完成度的质量与数量。年度评价是对整年工作情况展开考核，分析日常评价与年度评价的比值，结合综合管理和规范程度确定最终标准，比例越高代表水平越高；其次，加强领导评价和群众评价的关系，其中，群众评价主体包括下级、同级人员，重点考虑团队精神，避免出现信息不对称等情况。由于考核对象存在差异，所以在测评中的等级也有所不同，结合领导负责的原则，将推动下级发展作为主要工作职责，客观考虑各项信息，通常评分占良量化考核分值不利不得超过30%，并且要以动态评价为主。
四、结语
综上所述，为了能够推动服务型政府发展，加强地方政府绩效考核体系建设工作有着重要意义，这就需要全面分析绩效考核体系中现有问题，并结合问题完善绩效考核体系，发挥绩效考核价值，以公平、公开、客观的考核体系推动地方政府发展。（作者單位为烟台经济技术开发区政务服务管理办公室）