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A是一基础护肤品牌，销售模式以终端为导向。2002年以来，由于在华南市场精耕细作，销售额以50％的速度逐年增长。当时企业认为，增长与前些年大力推广的深度分销密不可分。
销售一线也有这样的声音：“我们能赢，是因为我们比对手更早进入县级市场。”“在做中小店方面，我们就是比对手强。”湖南和广西的表现最为突出，终端管理工作深入到县乡一级，直接控制了不少销售网点。
可是2005年下半年以来，湖南和广西市场的销售开始停滞不前，很多城市的经销商甚至超过3个月没有回款，不少原来合作较好的终端网点动销缓慢，很多零售网点不仅没有进货，而且要求退换临近最后使用期限的产品。竞争晶牌借机加大推广力度，抢去了不少销售份额。
公司上下目瞪口呆：赖以成名的终端管理怎么就不管用了呢?
全品项分销的隐疾
冷静回顾A品牌在华南市场的高速发展过程，与公司大力度投入终端费用，实行“全品项深度分销”是分不开的。
A品牌的产品主要分为三类：一是特殊护理产品，主要是去痘、去斑、防晒这类功能性产品。这是A品牌起家的产品，在同类产品中占有较大市场份额；二是洁面系列产品，性价比高，在长江以南占有一定市场份额；三是膏霜类产品，A一直投入较大的市场费用推广，但市场地位相对较低。加上一些相关联的副线产品，全线产品有70多个单品(SKU)，在终端销售的主力品种在25～35个之间，是A品牌前几年一直要求全部分销的品种。
A早在1998年就总结了一套销售模式，内部称为三个执行：
一是电视专题片和报纸软文推广，不管开发哪一个市场，产品刚摆上架，就是一期接一期的报纸软文；
二是学习丝宝的终端销售模式，占陈列，做宣传。除了在大卖场、超市投入重金外，对化妆品专营店、社区小超市，都有比较明确的宣传要求。如一家小超市要挂几条横幅，化妆品专营店里要贴多少张宣传画，都是考核业务代表的重要内容；
三是全品项分销，不管店大店小，要进货就是25个以上的单品，要求相应的陈列面积，承诺卖不出去可退换。
这种营销模式总体上比较适应当时的市场环境，为A品牌抢占了先机，完成了品牌的原始积累。
但市场的变化总是超过企业的预想。同类品牌看到A品牌的成功，照猫画虎，开始重视终端工作，可伶可俐、旁氏、妮维雅这些外资护肤晶牌也在深入地级市场。A品牌的“三个执行”已失去了原有的竞争力。
而且，由于几年来一直要求全品项分销，很多不适于在中小店、化妆品专营店销售的产品大量积压在店里，大多已接近最后使用期限。很多店主整天想着的已不是销售A品牌，而是怎么把这些快过期的产品退回给经销商。销售代表没法解决退货问题，失信于店方，根本不敢出现在店主面前，有的甚至被迫辞职。
大卖场、超市的销售虽然可以正常开展，但终端费用走高，基本上没有销售利润，经销商也一肚子怨气。
有进有退，有破有立
比较庆幸的是，公司管理层看到了问题的实质：前些年开发市场不合理，对销售渠道缺乏研究，造成今天销售停滞。
公司决定为之前的工作过失买单，在湖南和广西两省试点开展品类管理工作，解决产品动销问题，随后再向全国推广。
决定一出，掌声一片。但马上就遇到了问题：谁来做?怎么做?现有销售管理层都没有这方面的经验，引进人才也没有这么快。
于是老板召集两个省的10家经销商代表和全国的几个大区经理开会，自己动脑研究品类管理：
一、精细梳理产品线
A品牌一路走来，过于关注营销方法的变化和市场占有率，对产品本身关注很少，都是销售部提出要卖什么，总部就推出什么，很多产品匆匆上市，基本没有经过前期的调研和准备。
在现有的70多个单品里，有1／3从立项到上市，花的时间不足一个月。也就是说，还没想好怎么卖，在什么地方卖，产品就已经出来了。销售部出于业绩的压力，也不管三七二十一，先压给经销商和零售店再说。这是导致大量产品积压终端的原因之
因此，重新规划公司的产品线，依据销售渠道类型定位，开发不同的产品系列，成为整个工作的重心。
1．梳理公司现有销售渠道。
大卖场、超市这一渠道的信息反馈比较及时，所以这几年公司开发的新晶，不管是包装形态还是价格定位，都适销对路。
但A品牌还有五成的销售来自县级分销商、社区中小超市和化妆品专营店。这一类销售渠道适合卖什么产品?几年来，公司上下一直没有人思考过。
因此首要工作就是把现有销售渠道分为几个大类：KA、地方性大卖场和超市、社区中小超市、化妆晶专营店、县级市场，建立渠道基础资料，并定期更新。
2．真正以市场为导向开发产品。
根据不同渠道设定产品线，开发产品。如针对县级市场需要，开发了由一款洁面乳、两款膏霜、一款护肤水和四款洗发水组成的新系列。上市之前，市场部委托专业调研公司在全国40多个县组织调研，研究那里的顾客对产品包装、价格的看法，以及对不同促销形式的信任度，明确定位了这个系列的包装风格、产品容量、价格和促销形式。
该系列在县级市场推出后，终端动销良好，也得到了县级经销商的认可。
3．不同渠道，启用不同单品。
大卖场、超市有进场费用，能进去的单品自然有限。他们还建有产品淘汰机制，能留下来的都算是适销产品，只是单品贡献度不同。
问题比较大的是其他渠道，不是设定了一个大的产品线后就能解决问题的。县级市场设定了产品线，但县级市场还有超市和化妆品店的区别，适销产品不同。超市希望在同等质量和容量下，销售价格低的普通大众商品，如洁面乳、洗发水、膏霜，对整体利润要求也不高；而化妆品店则希望销售比较有功效和特色的产品，零售价贵点无所谓，店主有办法卖出去，只要你给足利润。
因此公司出台了分销指导手册，不同渠道明确规定销售不同的单晶。如社区中小超市，公司只要求进入洗发水和其中比较热销的两款洁面乳，其他单品不准进入。
二、滞销品分类解决
有了明确的产品线规划，不同渠道销售不同单品，只是完成了工作的第一步，前期的问题怎么办?
公司把前期的滞销产品进行分类，逐一解决：
第一类是残次品。
它们因商家仓储或管理原因，不能二次销售了。公司原则上不退换，如前期有协议，可以在销售额的5％费用点数内退换的，按协议执行。如公司在所有渠道都卖得好的暗疮水，不是因为质量问题，不予退换。
第二类是政策性压货造成的积压商品。
前几年公司处于上升期，销售策略是“人有多大胆，地有多大产”，销售一线的压力很大，经常以定货会、高额返利形式压给经销商或分销大批产品。一些销售网络有限的经销商或分销商积压过多，急于变现，只能低价抛货，造成地区价格混乱。
价格乱了，直接吃掉了销售利润，于是无人愿意继续销售，有价无市，只能滞留在经销商的仓库里。这类商品，最后销售期限在一年以内的，公司以原供货价收回销毁(经销商、分销商相应退回当初享受的返利政策)；最后使用期限在一年以上的，公司调拨到KA系统，给予促销支持消化。
第三类是社区中小超市、化妆品专营店的滞销品。
这一类解决起来比较简单，就是销售代表增加拜访率，定期帮助调换适销品种进店。新开发的则按公司的分销指导手册配货。
为期四个月的大清理，公司在两个省直接损失400多万元，换来了经销商、分销商的信任，县级市场、中小超市、化妆品专营店的产品开始动销，公司重回良性发展轨道。
销售一线也有这样的声音：“我们能赢，是因为我们比对手更早进入县级市场。”“在做中小店方面，我们就是比对手强。”湖南和广西的表现最为突出，终端管理工作深入到县乡一级，直接控制了不少销售网点。
可是2005年下半年以来，湖南和广西市场的销售开始停滞不前，很多城市的经销商甚至超过3个月没有回款，不少原来合作较好的终端网点动销缓慢，很多零售网点不仅没有进货，而且要求退换临近最后使用期限的产品。竞争晶牌借机加大推广力度，抢去了不少销售份额。
公司上下目瞪口呆：赖以成名的终端管理怎么就不管用了呢?
全品项分销的隐疾
冷静回顾A品牌在华南市场的高速发展过程，与公司大力度投入终端费用，实行“全品项深度分销”是分不开的。
A品牌的产品主要分为三类：一是特殊护理产品，主要是去痘、去斑、防晒这类功能性产品。这是A品牌起家的产品，在同类产品中占有较大市场份额；二是洁面系列产品，性价比高，在长江以南占有一定市场份额；三是膏霜类产品，A一直投入较大的市场费用推广，但市场地位相对较低。加上一些相关联的副线产品，全线产品有70多个单品(SKU)，在终端销售的主力品种在25～35个之间，是A品牌前几年一直要求全部分销的品种。
A早在1998年就总结了一套销售模式，内部称为三个执行：
一是电视专题片和报纸软文推广，不管开发哪一个市场，产品刚摆上架，就是一期接一期的报纸软文；
二是学习丝宝的终端销售模式，占陈列，做宣传。除了在大卖场、超市投入重金外，对化妆品专营店、社区小超市，都有比较明确的宣传要求。如一家小超市要挂几条横幅，化妆品专营店里要贴多少张宣传画，都是考核业务代表的重要内容；
三是全品项分销，不管店大店小，要进货就是25个以上的单品，要求相应的陈列面积，承诺卖不出去可退换。
这种营销模式总体上比较适应当时的市场环境，为A品牌抢占了先机，完成了品牌的原始积累。
但市场的变化总是超过企业的预想。同类品牌看到A品牌的成功，照猫画虎，开始重视终端工作，可伶可俐、旁氏、妮维雅这些外资护肤晶牌也在深入地级市场。A品牌的“三个执行”已失去了原有的竞争力。
而且，由于几年来一直要求全品项分销，很多不适于在中小店、化妆品专营店销售的产品大量积压在店里，大多已接近最后使用期限。很多店主整天想着的已不是销售A品牌，而是怎么把这些快过期的产品退回给经销商。销售代表没法解决退货问题，失信于店方，根本不敢出现在店主面前，有的甚至被迫辞职。
大卖场、超市的销售虽然可以正常开展，但终端费用走高，基本上没有销售利润，经销商也一肚子怨气。
有进有退，有破有立
比较庆幸的是，公司管理层看到了问题的实质：前些年开发市场不合理，对销售渠道缺乏研究，造成今天销售停滞。
公司决定为之前的工作过失买单，在湖南和广西两省试点开展品类管理工作，解决产品动销问题，随后再向全国推广。
决定一出，掌声一片。但马上就遇到了问题：谁来做?怎么做?现有销售管理层都没有这方面的经验，引进人才也没有这么快。
于是老板召集两个省的10家经销商代表和全国的几个大区经理开会，自己动脑研究品类管理：
一、精细梳理产品线
A品牌一路走来，过于关注营销方法的变化和市场占有率，对产品本身关注很少，都是销售部提出要卖什么，总部就推出什么，很多产品匆匆上市，基本没有经过前期的调研和准备。
在现有的70多个单品里，有1／3从立项到上市，花的时间不足一个月。也就是说，还没想好怎么卖，在什么地方卖，产品就已经出来了。销售部出于业绩的压力，也不管三七二十一，先压给经销商和零售店再说。这是导致大量产品积压终端的原因之
因此，重新规划公司的产品线，依据销售渠道类型定位，开发不同的产品系列，成为整个工作的重心。
1．梳理公司现有销售渠道。
大卖场、超市这一渠道的信息反馈比较及时，所以这几年公司开发的新晶，不管是包装形态还是价格定位，都适销对路。
但A品牌还有五成的销售来自县级分销商、社区中小超市和化妆品专营店。这一类销售渠道适合卖什么产品?几年来，公司上下一直没有人思考过。
因此首要工作就是把现有销售渠道分为几个大类：KA、地方性大卖场和超市、社区中小超市、化妆晶专营店、县级市场，建立渠道基础资料，并定期更新。
2．真正以市场为导向开发产品。
根据不同渠道设定产品线，开发产品。如针对县级市场需要，开发了由一款洁面乳、两款膏霜、一款护肤水和四款洗发水组成的新系列。上市之前，市场部委托专业调研公司在全国40多个县组织调研，研究那里的顾客对产品包装、价格的看法，以及对不同促销形式的信任度，明确定位了这个系列的包装风格、产品容量、价格和促销形式。
该系列在县级市场推出后，终端动销良好，也得到了县级经销商的认可。
3．不同渠道，启用不同单品。
大卖场、超市有进场费用，能进去的单品自然有限。他们还建有产品淘汰机制，能留下来的都算是适销产品，只是单品贡献度不同。
问题比较大的是其他渠道，不是设定了一个大的产品线后就能解决问题的。县级市场设定了产品线，但县级市场还有超市和化妆品店的区别，适销产品不同。超市希望在同等质量和容量下，销售价格低的普通大众商品，如洁面乳、洗发水、膏霜，对整体利润要求也不高；而化妆品店则希望销售比较有功效和特色的产品，零售价贵点无所谓，店主有办法卖出去，只要你给足利润。
因此公司出台了分销指导手册，不同渠道明确规定销售不同的单晶。如社区中小超市，公司只要求进入洗发水和其中比较热销的两款洁面乳，其他单品不准进入。
二、滞销品分类解决
有了明确的产品线规划，不同渠道销售不同单品，只是完成了工作的第一步，前期的问题怎么办?
公司把前期的滞销产品进行分类，逐一解决：
第一类是残次品。
它们因商家仓储或管理原因，不能二次销售了。公司原则上不退换，如前期有协议，可以在销售额的5％费用点数内退换的，按协议执行。如公司在所有渠道都卖得好的暗疮水，不是因为质量问题，不予退换。
第二类是政策性压货造成的积压商品。
前几年公司处于上升期，销售策略是“人有多大胆，地有多大产”，销售一线的压力很大，经常以定货会、高额返利形式压给经销商或分销大批产品。一些销售网络有限的经销商或分销商积压过多，急于变现，只能低价抛货，造成地区价格混乱。
价格乱了，直接吃掉了销售利润，于是无人愿意继续销售，有价无市，只能滞留在经销商的仓库里。这类商品，最后销售期限在一年以内的，公司以原供货价收回销毁(经销商、分销商相应退回当初享受的返利政策)；最后使用期限在一年以上的，公司调拨到KA系统，给予促销支持消化。
第三类是社区中小超市、化妆品专营店的滞销品。
这一类解决起来比较简单，就是销售代表增加拜访率，定期帮助调换适销品种进店。新开发的则按公司的分销指导手册配货。
为期四个月的大清理，公司在两个省直接损失400多万元，换来了经销商、分销商的信任，县级市场、中小超市、化妆品专营店的产品开始动销，公司重回良性发展轨道。