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【摘 要】随着信息文明时代的到来，创新型的企业绩效评价体系平衡计分卡以战略规划为基础，分别从财务、客户、内部流程及学习与成长等不同维度分析了企业经营活动，对于企业进行全方面的业绩提升提供了科学的方法。而我国航空企业业绩评价体系大多以传统的杜邦分析体系为基础，以财务数据为唯一考核指标，这样的评价方法在评价深度及广度等方面存在严重不足。本文首先从传统绩效评价体系的介绍入手，分析其在现代企业业绩评价中存在的财务指标片面性、引发管理者短视行为、忽视企业长期可持续发展及盈利能力、重视结果而忽视过程控制等方面的不足，并分析介绍航空企业的特殊性，据此以国内某航空公司为例，提出在航空企业中构建一套包含财务、客户、内部流程及学习与成长等不同维度指标的评价体系，完善航空企业业绩评价体系，实现战略评价与战术评价的结合、财务指标与非财务指标的结合、结果性指标与过程性指标的结合、内部评价与外部评价的结合，促进航空企业改善其评价体系。
【关键词】航空公司；平衡计分卡；业绩评价
一、传统业绩评价模式概述
1.杜邦分析模式
传统的企业业绩评价方法以杜邦分析模式为主要代表。杜邦分析模式，是以净资产收益率为核心分析指标，基于财务数据之间的逻辑关系，可将其分解为反映企業盈利能力的资产净利率以及反映企业偿债能力的权益乘数，而上述两指标亦可进一步分解为涉及资产、负债、收入等涵盖所有财务核算要素的各种财务比率。因其具有极强的综合性及逻辑性，故选取净资产收益率作为企业业绩评价的核心指标。
资产净利率是企业以股权及债权方式投入的所有资产换取净收益的能力，这种能力的大小取决于销售净利率和总资产周转次数。销售净利率和总资产周转次数是一对矛盾的指标，因企业战略的不同，两指标的变化趋势也不尽相同。企业可以选择高的销售净利率和低的总资产周转次数，如某些高档餐厅即为此种高盈利、低周转的策略；也可以选择低的销售净利率和高的总资产周转次数，如路边的小餐馆即为高周转低盈利的方式。
权益乘数不仅是衡量企业偿债能力的主要指标，同时也反映了企业在经营过程中放大可用资金规模的能力，而权益乘数指标的大小主要取决于行业特性，以及企业的财务战略。单方面调整权益乘数会使净资产收益率产生与其相同方向的变化。所以，在资产净利率一定的条件下，可以通过放大权益乘数来提升企业的净资产收益率，但同时会提升企业的财务风险。
2.基于杜邦分析模式的航空企业业绩评价实例分析
D航空公司的业绩评价体系是在全面预算管理的基础上，以传统杜邦分析体系为基础，考核收入、利润等核心财务指标的完成率。在全面预算管理体系下，根据公司长短期的战略规划制定预算指标，年末根据预算指标完成情况对核心管理层及全员进行业绩的评价应用。
（1）战略规划
D航空公司的发展紧跟国家宏观政策趋势及行业规划制定未来发展战略及规划。2017年10月，中共十九大报告描绘了中国经济未来的发展蓝图；2017年12月，中共中央政治局会议传递出 2018年经济发展的清晰走向：我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。根据中央的宏观发展规划，D航空公司制定了未来提升效益的发展规划，并确定2018年为效益提升年。
（2）战略预算
基于未来效益提升的长期发展规划，明确了境内外投资、增收节支等具体实施方案。并制定未来一年的预算指标，包括收入规模、利润规模、资金平衡等财务指标。
（3）过程控制
借助全面预算管理的方法对收入、利润、资金等财务指标进行分解，分别从责任人、举措、时限等维度进行管控。
（4）业绩评价
基于时间维度，分别于季度末对财务指标完成情况进行考核应用，年末再汇总考核应用。
从企业业绩评价的角度来看，D航空公司的业绩评价方法只包括当年的收入总额、净利润等财务方面的指标，无法在更长的时间轴上反映企业的发展状况，也不能在更广的方面反映企业的竞争优势。第一，对短期财务结果过分重视，加之D航空公司人事变动的灵活性，为美化考核期财务指标，很可能引发公司经营管理团队不顾公司长远发展只考虑短期利益的行为，损害公司持续发展的动力及未来的盈利能力。第二，资产、负债、收入及利润等财务数据仅仅是企业过去经营成果的一个展现，并不能代表企业未来实现盈利的能力及这种能力的可持续性。特别是在21世纪尊崇顾客为上帝的时代，任何企业上下游的合作伙伴、主要的目标市场及目标客户、外部宏观环境及技术更新，甚至企业内部的员工思想动态等因素对企业的生存及未来发展都将产生极大的影响，而D航空公司选择的以财务指标为主的评价体系在这些方面是无能为力的。第三，财务指标并不能反映企业在技术、人才、客户等方面的核心竞争力。这些无形资产对提高企业长期竞争力至关重要，尤其是航空公司，市场占有率、客户满意度及产品的市场接受程度等是企业未来发展的核心价值所在。
二、行业特性对航空企业业绩评价体系构建的影响分析
航空企业虽然属于交通运输行业，兼有服务行业特性，因其重资产的特性，不可将其比作一般性服务类企业，同时航空企业没有任何实物产品，最终提供的是一种运输服务，所以也不属于常见的生产制造类企业，其具有行业独特性。而要构建科学的航空企业业绩评价指标体系，必须深刻理解把握其行业独特性。
1.收益不可控
航空运输市场需求不仅受到国内外宏观经济形势的影响，还与国家政策、油价、季节变化等诸多环境影响因素息息相关，收入及利润等指标会对上述因素的变化做出及其强烈的反映。简单的按照传统服务型企业或生产制造类企业的模式仅关注收入总额及净利润或EBIT等财务指标完全不能反映航空企业的运营效率。因此，需要选择飞机使用效率、市场占有率、航班准点率、客座率等能够反映航空公司核心竞争力、未来发展潜力及运营管理水平的非财务指标，与上述收入总额及净利润等指标相互融合，共同形成航空企业独特的绩效评价体系。 2.技术、资本及劳动密集型
航空公司属于传统的重资产行业，主要资产为飞机，普遍价值高昂；航空公司同时属于劳动密集型企业，根据航线的编排，需要培养大量飞行人员、乘务人员及地面保障等空勤人员。而更重要的是精密仪器的安全生产需要极高的技术来保障。航空公司生产经营过程中涉及多种专业技术，如飞机定检、航空安全、局方监察审核等，具有技术密集型特点。航空公司的技术密集要求飞行、乘务、机务等空勤保障人员必须具备扎实的专业理论知识，同时能够在各种紧急情况发生时熟练操作相关设备设施。另外，作为安全责任主体，航空公司需要不断更新、购置与所持航空器相匹配的专业设备，并持续开展培训，满足民航总局对各责任主体的监管要求。
3.成本不可控
航空公司成本中航油、维修、地面服务及人工等成本占总成本的70%以上，而多数成本是卖方定价无议价空间的，且多数固定成本在一定时期内是不可变的，由此导致了航空企业成本结构不合理且居高不下。除此不可控成本外，其他成本压缩空间并不影响公司的利润，这样畸形的成本结构要求航空公司只能不断提升企业品牌影响力、持续推出各种新产品吸引并维持客户量，以确保在激烈的航空运输竞争市场中获得先机。
4.运营保障的复杂性
航空公司运营过程中涉及航线编排、飞机调配、人员排班、基地布局等等多个环节，且所有环节需要相互搭配形成完整的运行保障体系，这一点要求航空公司将内部运行流程、各责任单位的协助连贯性作为航空公司业绩评价的重要内容之一。
三、航空企业业绩评价体系的构建
1.平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡是哈佛大学商学院教授Kaplan和复兴国际方案总裁Norton于1992年提出的管理方法。平衡计分卡的思想源于企业战略管理思想以及核心竞争力理论，它主要解决的是传统评价体系忽视代表企业战略性资源的非财务资本的评价和培植问题。
平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个维度构建考核指标，全面评价企业综合业绩。财务方面主要关注股东收益，通过设定收入增长率、销售净利率、资产负债率等财务指标，考察企业经营团队过去行为的效果所产生的财务指标变化。客户方面主要关注市场占有率、客户满意度、客户流失率等指标。平衡计分卡在客户方面的评价指标要求企业应以目标市场及目标客户为关注重点，研究如何满足市场及客户的根本诉求。所有客户在消费的同时都会很重视产品的质量好坏、价格高低、售后服务等要素，企业应针对各要素制定详细的评价指标。内部流程方面主要评价企业创新能力、新产品开发能力、内部协作运行效率、对市场反应速度等。学习与成长维度主要评价企业在价值观方面的凝聚力、团队的知识结构是否足够支持企业持续的为股东创造价值，包括评价职员企业文化认同感的指标，评价企业信息能力的指标，评价激励、授权与协作的指标。
2. D航空公司战略绩效评价指标体系构建
（1）构建思路
以企业战略规划为出发点，分别从平衡计分卡的四个维度确定实施方案及指标。并对每一项进行细化分解出子项目，匹配形成具体的财务指标与非财务指标、内部指标与外部指标、长期指标与短期指标，从而构成一整套基于企业战略规划的平衡计分卡业绩评价体系。
（2）指标设定
财务维度：财务指标的设定需要深入研究企业实际情况，目前的偿债能力、盈利能力、资产状况等，借助多项财务指标将战略发展变的更加具体形象化。企业由于战略发展的差异，在制定财务指标方面也存在极大的不同。
D航空公司在选取财务评价指标时应重点关注偿债能力及盈利能力两方面。航空企业作为传统重资产行业，企业的偿债能力直接关系到后续的发展状况，是评价企业经营稳定与否的关键指标，具体的评价指标包括资产负债率、流动比率等，盈利能力是考察企业为股东投入换取报酬的能力，包括净资产收益率等。在设定指标中，应关注不确定性因素引起偿债能力及盈利能力变动的情况，并结合控制财务风险、提升盈利能力等核心要素合理设置指标范围。
客户维度：在信息文明时代，企业产品的核心是客户诉求，不能生产出符合客户需求的产品、不能提升客户对企业及产品服务的满意将无法实现企业盈利能利的提升。企业需要不断提升市场占有率，满足客户新的需求。以存量客户盈利为目的，创新评价指标，重视客户对企业的贡献度。作为航空公司的客户，商务旅客及旅行旅客对公司的满意程度及对公司票价的敏感性将直接影响航空公司的利润。旅客是否选择购买航空公司的机票，取决于公司的品牌影响力、机票价格、安全口碑、准点率等指标。
内部流程维度：要想保證企业的竞争优势，企业必须要积极提升内部管控手段，优化内部管控流程，确保新产品推出的及时性，内部飞行、空乘、运行控制等保障部门合作流畅。航空公司只有内部管控强力有效，才能确保流程合理便捷，只有流程合理便捷才能保证各保障部门的沟通协作畅通无阻，只有沟通协作畅通无阻，才能提供让旅客满意且安全的飞行服务，也只有内部沟通畅通才能确保内部管理成本最低，在最短的时间内推出最适合市场的新产品，并提升企业的盈利能力。
学习成长维度：为了更好应对新环境，企业内部管理人员与在职员工需要不断创新信息技术，定期开展技术培训活动。为了迎合市场发展走向，构建科学完善的信息系统，便于工作人员获取更有效的信息资源。同时，构建优质的竞争机制，调动员工的工作积极性。通常情况下，此类指标体系需要包含如下内容：专业能力、信息归纳能力、知识水平、管理能力、培训周期与次数、满意程度、工作效率等。
3.平衡计分卡评价体系的优点
（1）重视非财务指标
应用平衡计分卡对企业进行的绩效评价模式不仅涵盖收入、利润等传统绩效评价体系重点关注的财务指标，同时更加重视财务数据以外的企业经营指标，如市场占有率、企业内部运转程序、企业文化、员工培训等，收入及利润等财务数据客观真实的反映了企业过去的经营及财务状况，而非财务指标更多的是表现企业持续经营及长期的盈利能力。
（2）指标设定基于公司战略规划
由企业战略规划形成绩效评价指标，不仅对公司的经营成果设定了指标，而且对推动这些成果的因素也设定了一定的指标。战略规划与绩效评价二者天然的紧密关系使其相互促进，相互影响，直接提升企业经营表现，以实现企业长短期战略目标。
（3）长期目标与短期目标相结合
杜邦等传统业绩考核体系所设定的指标仅仅关注企业短期收入及利润指标，通常会导致与企业长期战略不相符，而基于企业战略规划而设定的平衡计分卡评价指标不仅囊括财务维度的短期指标，同时也包含了像客户满意度、企业创新能力、企业发展潜力等长期战略指标。
平衡计分卡将财务指标与非财务指标相结合、将长期指标与短期指标相结合、将内部指标与外部指标相结合、将结果与过程相结合的评价体系，解决了杜邦业绩评价体系存在的弊端，使业绩评价更加科学合理。
四、结论
平衡计分卡是基于企业战略规划，并综合考虑企业发展过程中影响战略的财务及非财务指标而形成的一套科学的业绩评价体系。航空企业发展与运营管理的独特性，要求其不能单纯依靠传统业绩评价体系，而平衡计分卡实现了战略评价与战术评价的结合，实现了财务指标与非财务指标的结合，实现了结果性指标与过程性指标的结合，明确了航空企业业绩评价指标的构建思路及方向。
参考文献：
[1]丁玉洁，孙蕾.对EVA和平衡积分卡——两种新型业绩评价系统的思考[J].内蒙古统计，2009（02）：33-34.
[2]崔春红.浅谈企业业绩评价方法——平衡积分卡[J].现代经济信息，2012（21）：14+26.
[3]肖瑞雪.基于平衡积分卡的企业业绩评价体系研究[J].商场现代化，2017（24）：63-64.
[4]向立梨，王花艳.浅析EVA评价系统与平衡积分卡业绩评价系统[J].现代营销（学苑版），2011（08）：101.
【关键词】航空公司；平衡计分卡；业绩评价
一、传统业绩评价模式概述
1.杜邦分析模式
传统的企业业绩评价方法以杜邦分析模式为主要代表。杜邦分析模式，是以净资产收益率为核心分析指标，基于财务数据之间的逻辑关系，可将其分解为反映企業盈利能力的资产净利率以及反映企业偿债能力的权益乘数，而上述两指标亦可进一步分解为涉及资产、负债、收入等涵盖所有财务核算要素的各种财务比率。因其具有极强的综合性及逻辑性，故选取净资产收益率作为企业业绩评价的核心指标。
资产净利率是企业以股权及债权方式投入的所有资产换取净收益的能力，这种能力的大小取决于销售净利率和总资产周转次数。销售净利率和总资产周转次数是一对矛盾的指标，因企业战略的不同，两指标的变化趋势也不尽相同。企业可以选择高的销售净利率和低的总资产周转次数，如某些高档餐厅即为此种高盈利、低周转的策略；也可以选择低的销售净利率和高的总资产周转次数，如路边的小餐馆即为高周转低盈利的方式。
权益乘数不仅是衡量企业偿债能力的主要指标，同时也反映了企业在经营过程中放大可用资金规模的能力，而权益乘数指标的大小主要取决于行业特性，以及企业的财务战略。单方面调整权益乘数会使净资产收益率产生与其相同方向的变化。所以，在资产净利率一定的条件下，可以通过放大权益乘数来提升企业的净资产收益率，但同时会提升企业的财务风险。
2.基于杜邦分析模式的航空企业业绩评价实例分析
D航空公司的业绩评价体系是在全面预算管理的基础上，以传统杜邦分析体系为基础，考核收入、利润等核心财务指标的完成率。在全面预算管理体系下，根据公司长短期的战略规划制定预算指标，年末根据预算指标完成情况对核心管理层及全员进行业绩的评价应用。
（1）战略规划
D航空公司的发展紧跟国家宏观政策趋势及行业规划制定未来发展战略及规划。2017年10月，中共十九大报告描绘了中国经济未来的发展蓝图；2017年12月，中共中央政治局会议传递出 2018年经济发展的清晰走向：我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。根据中央的宏观发展规划，D航空公司制定了未来提升效益的发展规划，并确定2018年为效益提升年。
（2）战略预算
基于未来效益提升的长期发展规划，明确了境内外投资、增收节支等具体实施方案。并制定未来一年的预算指标，包括收入规模、利润规模、资金平衡等财务指标。
（3）过程控制
借助全面预算管理的方法对收入、利润、资金等财务指标进行分解，分别从责任人、举措、时限等维度进行管控。
（4）业绩评价
基于时间维度，分别于季度末对财务指标完成情况进行考核应用，年末再汇总考核应用。
从企业业绩评价的角度来看，D航空公司的业绩评价方法只包括当年的收入总额、净利润等财务方面的指标，无法在更长的时间轴上反映企业的发展状况，也不能在更广的方面反映企业的竞争优势。第一，对短期财务结果过分重视，加之D航空公司人事变动的灵活性，为美化考核期财务指标，很可能引发公司经营管理团队不顾公司长远发展只考虑短期利益的行为，损害公司持续发展的动力及未来的盈利能力。第二，资产、负债、收入及利润等财务数据仅仅是企业过去经营成果的一个展现，并不能代表企业未来实现盈利的能力及这种能力的可持续性。特别是在21世纪尊崇顾客为上帝的时代，任何企业上下游的合作伙伴、主要的目标市场及目标客户、外部宏观环境及技术更新，甚至企业内部的员工思想动态等因素对企业的生存及未来发展都将产生极大的影响，而D航空公司选择的以财务指标为主的评价体系在这些方面是无能为力的。第三，财务指标并不能反映企业在技术、人才、客户等方面的核心竞争力。这些无形资产对提高企业长期竞争力至关重要，尤其是航空公司，市场占有率、客户满意度及产品的市场接受程度等是企业未来发展的核心价值所在。
二、行业特性对航空企业业绩评价体系构建的影响分析
航空企业虽然属于交通运输行业，兼有服务行业特性，因其重资产的特性，不可将其比作一般性服务类企业，同时航空企业没有任何实物产品，最终提供的是一种运输服务，所以也不属于常见的生产制造类企业，其具有行业独特性。而要构建科学的航空企业业绩评价指标体系，必须深刻理解把握其行业独特性。
1.收益不可控
航空运输市场需求不仅受到国内外宏观经济形势的影响，还与国家政策、油价、季节变化等诸多环境影响因素息息相关，收入及利润等指标会对上述因素的变化做出及其强烈的反映。简单的按照传统服务型企业或生产制造类企业的模式仅关注收入总额及净利润或EBIT等财务指标完全不能反映航空企业的运营效率。因此，需要选择飞机使用效率、市场占有率、航班准点率、客座率等能够反映航空公司核心竞争力、未来发展潜力及运营管理水平的非财务指标，与上述收入总额及净利润等指标相互融合，共同形成航空企业独特的绩效评价体系。 2.技术、资本及劳动密集型
航空公司属于传统的重资产行业，主要资产为飞机，普遍价值高昂；航空公司同时属于劳动密集型企业，根据航线的编排，需要培养大量飞行人员、乘务人员及地面保障等空勤人员。而更重要的是精密仪器的安全生产需要极高的技术来保障。航空公司生产经营过程中涉及多种专业技术，如飞机定检、航空安全、局方监察审核等，具有技术密集型特点。航空公司的技术密集要求飞行、乘务、机务等空勤保障人员必须具备扎实的专业理论知识，同时能够在各种紧急情况发生时熟练操作相关设备设施。另外，作为安全责任主体，航空公司需要不断更新、购置与所持航空器相匹配的专业设备，并持续开展培训，满足民航总局对各责任主体的监管要求。
3.成本不可控
航空公司成本中航油、维修、地面服务及人工等成本占总成本的70%以上，而多数成本是卖方定价无议价空间的，且多数固定成本在一定时期内是不可变的，由此导致了航空企业成本结构不合理且居高不下。除此不可控成本外，其他成本压缩空间并不影响公司的利润，这样畸形的成本结构要求航空公司只能不断提升企业品牌影响力、持续推出各种新产品吸引并维持客户量，以确保在激烈的航空运输竞争市场中获得先机。
4.运营保障的复杂性
航空公司运营过程中涉及航线编排、飞机调配、人员排班、基地布局等等多个环节，且所有环节需要相互搭配形成完整的运行保障体系，这一点要求航空公司将内部运行流程、各责任单位的协助连贯性作为航空公司业绩评价的重要内容之一。
三、航空企业业绩评价体系的构建
1.平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡是哈佛大学商学院教授Kaplan和复兴国际方案总裁Norton于1992年提出的管理方法。平衡计分卡的思想源于企业战略管理思想以及核心竞争力理论，它主要解决的是传统评价体系忽视代表企业战略性资源的非财务资本的评价和培植问题。
平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个维度构建考核指标，全面评价企业综合业绩。财务方面主要关注股东收益，通过设定收入增长率、销售净利率、资产负债率等财务指标，考察企业经营团队过去行为的效果所产生的财务指标变化。客户方面主要关注市场占有率、客户满意度、客户流失率等指标。平衡计分卡在客户方面的评价指标要求企业应以目标市场及目标客户为关注重点，研究如何满足市场及客户的根本诉求。所有客户在消费的同时都会很重视产品的质量好坏、价格高低、售后服务等要素，企业应针对各要素制定详细的评价指标。内部流程方面主要评价企业创新能力、新产品开发能力、内部协作运行效率、对市场反应速度等。学习与成长维度主要评价企业在价值观方面的凝聚力、团队的知识结构是否足够支持企业持续的为股东创造价值，包括评价职员企业文化认同感的指标，评价企业信息能力的指标，评价激励、授权与协作的指标。
2. D航空公司战略绩效评价指标体系构建
（1）构建思路
以企业战略规划为出发点，分别从平衡计分卡的四个维度确定实施方案及指标。并对每一项进行细化分解出子项目，匹配形成具体的财务指标与非财务指标、内部指标与外部指标、长期指标与短期指标，从而构成一整套基于企业战略规划的平衡计分卡业绩评价体系。
（2）指标设定
财务维度：财务指标的设定需要深入研究企业实际情况，目前的偿债能力、盈利能力、资产状况等，借助多项财务指标将战略发展变的更加具体形象化。企业由于战略发展的差异，在制定财务指标方面也存在极大的不同。
D航空公司在选取财务评价指标时应重点关注偿债能力及盈利能力两方面。航空企业作为传统重资产行业，企业的偿债能力直接关系到后续的发展状况，是评价企业经营稳定与否的关键指标，具体的评价指标包括资产负债率、流动比率等，盈利能力是考察企业为股东投入换取报酬的能力，包括净资产收益率等。在设定指标中，应关注不确定性因素引起偿债能力及盈利能力变动的情况，并结合控制财务风险、提升盈利能力等核心要素合理设置指标范围。
客户维度：在信息文明时代，企业产品的核心是客户诉求，不能生产出符合客户需求的产品、不能提升客户对企业及产品服务的满意将无法实现企业盈利能利的提升。企业需要不断提升市场占有率，满足客户新的需求。以存量客户盈利为目的，创新评价指标，重视客户对企业的贡献度。作为航空公司的客户，商务旅客及旅行旅客对公司的满意程度及对公司票价的敏感性将直接影响航空公司的利润。旅客是否选择购买航空公司的机票，取决于公司的品牌影响力、机票价格、安全口碑、准点率等指标。
内部流程维度：要想保證企业的竞争优势，企业必须要积极提升内部管控手段，优化内部管控流程，确保新产品推出的及时性，内部飞行、空乘、运行控制等保障部门合作流畅。航空公司只有内部管控强力有效，才能确保流程合理便捷，只有流程合理便捷才能保证各保障部门的沟通协作畅通无阻，只有沟通协作畅通无阻，才能提供让旅客满意且安全的飞行服务，也只有内部沟通畅通才能确保内部管理成本最低，在最短的时间内推出最适合市场的新产品，并提升企业的盈利能力。
学习成长维度：为了更好应对新环境，企业内部管理人员与在职员工需要不断创新信息技术，定期开展技术培训活动。为了迎合市场发展走向，构建科学完善的信息系统，便于工作人员获取更有效的信息资源。同时，构建优质的竞争机制，调动员工的工作积极性。通常情况下，此类指标体系需要包含如下内容：专业能力、信息归纳能力、知识水平、管理能力、培训周期与次数、满意程度、工作效率等。
3.平衡计分卡评价体系的优点
（1）重视非财务指标
应用平衡计分卡对企业进行的绩效评价模式不仅涵盖收入、利润等传统绩效评价体系重点关注的财务指标，同时更加重视财务数据以外的企业经营指标，如市场占有率、企业内部运转程序、企业文化、员工培训等，收入及利润等财务数据客观真实的反映了企业过去的经营及财务状况，而非财务指标更多的是表现企业持续经营及长期的盈利能力。
（2）指标设定基于公司战略规划
由企业战略规划形成绩效评价指标，不仅对公司的经营成果设定了指标，而且对推动这些成果的因素也设定了一定的指标。战略规划与绩效评价二者天然的紧密关系使其相互促进，相互影响，直接提升企业经营表现，以实现企业长短期战略目标。
（3）长期目标与短期目标相结合
杜邦等传统业绩考核体系所设定的指标仅仅关注企业短期收入及利润指标，通常会导致与企业长期战略不相符，而基于企业战略规划而设定的平衡计分卡评价指标不仅囊括财务维度的短期指标，同时也包含了像客户满意度、企业创新能力、企业发展潜力等长期战略指标。
平衡计分卡将财务指标与非财务指标相结合、将长期指标与短期指标相结合、将内部指标与外部指标相结合、将结果与过程相结合的评价体系，解决了杜邦业绩评价体系存在的弊端，使业绩评价更加科学合理。
四、结论
平衡计分卡是基于企业战略规划，并综合考虑企业发展过程中影响战略的财务及非财务指标而形成的一套科学的业绩评价体系。航空企业发展与运营管理的独特性，要求其不能单纯依靠传统业绩评价体系，而平衡计分卡实现了战略评价与战术评价的结合，实现了财务指标与非财务指标的结合，实现了结果性指标与过程性指标的结合，明确了航空企业业绩评价指标的构建思路及方向。
参考文献：
[1]丁玉洁，孙蕾.对EVA和平衡积分卡——两种新型业绩评价系统的思考[J].内蒙古统计，2009（02）：33-34.
[2]崔春红.浅谈企业业绩评价方法——平衡积分卡[J].现代经济信息，2012（21）：14+26.
[3]肖瑞雪.基于平衡积分卡的企业业绩评价体系研究[J].商场现代化，2017（24）：63-64.
[4]向立梨，王花艳.浅析EVA评价系统与平衡积分卡业绩评价系统[J].现代营销（学苑版），2011（08）：101.