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陈年最近重读了一遍凌志军所著的《联想风云》，这本总结了联想前20年成败经验的书，是2005年初刚出版时联想投资总裁朱立南送给他的，当时他就“像看故事一样随便翻了一下”。如今，他在两年前创立的凡客诚品(北京)科技有限公司(下称“VANCL”)，已从一天卖几件衬衫的初创企业，变成了一天要处理数万个订单的颇具规模的“大”公司，员工超过S00A，今年的营业额预计将达6亿元。
公司规模的突然变大，对陈年是不小的刺激：“我没有管过这么大的企业，不论公司规模的极限、人员的极限、成长速度的极限，我都是在VANCL才遇到的，构成了极大的挑战。”虽然卓越网作为中国电子商务最早的探索者之一，陈年在几年创业中摸索出了一些经验，但在2004年出售给亚马逊时，卓越网的年销售额也不过1亿多元，与现在的VANCL相比相差甚远。
而作为中国最具代表性的企业之一，联想在20多年里所走过的道路充满了中国式智慧，极具借鉴价值，陈年不仅自己认真学习，还要求管理层都要读《联想风云》。“一家企业在上规模的过程中会遇到哪些问题，我们要学习联想在这种关键时点上是怎么处理的。”
从“跟随”到“被跟随”
2009年被很多业内人士视为电子商务真正的元年，此前在中国已发展了整整十年的电子商务并没有被传统行业所理解，他们更多抱持观望态度。陈年在年初参加全国服装博览会时，大多数传统服装企业还对此并不理解，现在则都意识到了电子商务的力量，开始正儿八经地当作热点来谈论，并开始尝试。
电子商务成为热点并非偶然，与经济大势密不可分：金融危机影响了全球经济格局的变化，中国的外贸面临挑战，全世界对中国经济的信心越来越强……很多人都在预言，这或许是全球经济体系别具深意的转折点，而电子商务恰恰在这个时点上被广泛关注。
陈年感觉到，VANCL的快速成长已深深触动了规模庞大的传统服装业，未来电子商务和传统行业的融合速度会加快，“也许三、五年以后大家就不再讨论电子商务了，因为都在用电子商务做事，那会是质的变化。”
一年前，横空出世的VANCL曾吸引了众多眼球，那时“PPG事件”还处于震荡的余渡中，很多人都在观望，这个“PPG的跟随者”是否会成为下一个PPG?VANCL能不能扛过2009年?一年过去后，VANCL站稳了脚跟，尽管陈年预期到2011年才会真正开始盈利。
他表示：“去年我们还无法具体说清楚要走的路，但现在我们彻底证明了可以在互联网上做出一个服装品牌，不再是某个特殊模式的解释者。”VANCL在渐渐减少的质疑声中，从男装扩展到女装、童装、鞋子和家纺共五大产品线，而包括Masa Maso、普派等新一批竞争者又追随着VANCL蜂拥进入。市场永远不会寂寞。
从“PPG的跟随者”变为“被跟随者”，陈年时刻都在关注着竞争对手的动向：“我们不怕扎堆的，如果像2008年那样，就VANCL等少数几家在里面培育市场，那是不够的，跟随者多了说明大家都看到了市场空间。”而且他表示，在这个过程中，可以发现其他品牌某些比自身做得好的地方，如果没有竞争对手，就容易陷入自满的惰性中。
这也使得陈年特别在意客户体验，除了不断提高产品的品质，从今年4月开始，VANCL还推出了当面试穿的服务。这不仅在客观上增加了退货的比率，也提高了需要支付给第三方物流的配送成本，这也是VANCL在如此大营收规模的基础上尚未盈利的重要原因。不过，“这是必须要付出的代价”，而结果则是，VANCL目前老客户的重复购买率接近50％，陈年为此兴奋不已。
但VANCL也不得不面临着每天都可能有竞争对手前来“挖角”的问题。陈年非常坦然：“如果别人做得比你好，人才自然会流向那里。说些漂亮话没什么用，只有发展才是硬道理，保证公司快速健康的发展，这是惟一有效的应对措施。”
过“亲情文化”关
当然，随着VANCL的快速成长，陈年也在不断引进新的人才以满足需求，“我现在主要的精力就是在找人，与团队沟通”。VANCL最近刚刚从伊藤忠请来在传统服装制造业拥有10多年经验的王字瑁，出任公司惟一的高级副总裁职位。
新鲜血液的注入，又带来了新的挑战。一年前，陈年还津津乐道于创业团队之间的“亲情文化”，他们大多在卓越网有过长期的共事经历，彼此互相了解，对项目的快速启动起到了关键作用。但他很快意识到，如果过分强调这支老团队，很容易让新来的同事感觉到不公平，要让大家都感受到这是一个有战斗力的团队，是一个大家庭。“现在不太可能找到那么多曾经熟悉的人，发展又不能停下来，无论是从感情上还是管理方式上，怎么去过这一关，对我来讲是最大的考验。”
陈年坦承，最初的核心创业团队在过去两年里面没有一个人离开VANCL，但这很难简单判断“究竟是好事还是坏事”。他将目前的副总裁以上的管理层视为核心团队，“一旦加入进来，就必须把话说透，什么事情都摆在桌面上谈。过去的团队大家有很多年的接触、交流，新成员不可能再有这个时间，也不能回避问题，所以一定先立好规矩，明确底线，定好目标。”立规矩、定目标，这是陈年重读《联想风云》得来的重要感悟。
他也开始有意识的改变风格，将管理正规化列为重要目标，文人气质浓厚的陈年用了一个颇为学术化的词——“程序正义”。这其实是英美法系的一种法律传统，源于一句法律格言：“正义不仅应得到实现，而且要以人们看得见的方式加以实现。”落实到管理实践中，陈年如此表述：“所有牵涉到公司重大决策或者说影响到整体员工利益的事情，都必须放到桌面上谈，谈完就结束了，就不能在私下里再说三道四了。”
但“立规矩”对一家快速成长的公司确实非常难，需要决策时，坚守“程序正义”可能意味着效率会低一点儿，而简单粗暴则会提高效率。但陈年想清楚了，“对于公司现在这个规模，简单粗暴可能带来的伤害更大。比如做决策我就依靠自己的直觉判断，当时会很爽，但万一错了，影响很大，毕竟不是规模很小的公司，还可以在决策失误后迅速调整。”令他欣慰的是，今年还没有行使过一次自己的“一票否决权”，所有重大决策大家都在充分讨论后达成了共识。
2008年VANCL的表现被不少人视为“奇迹”，2009年VANCL又在质疑中站稳了脚跟，虽然陈年不愿意做出明确的预测，但还是充满憧憬，“前两年是个犯错、学习的过程，其实我们还没有爆发过，真正的爆发会在明年和后年，我们的路线会更加清晰。”
公司规模的突然变大，对陈年是不小的刺激：“我没有管过这么大的企业，不论公司规模的极限、人员的极限、成长速度的极限，我都是在VANCL才遇到的，构成了极大的挑战。”虽然卓越网作为中国电子商务最早的探索者之一，陈年在几年创业中摸索出了一些经验，但在2004年出售给亚马逊时，卓越网的年销售额也不过1亿多元，与现在的VANCL相比相差甚远。
而作为中国最具代表性的企业之一，联想在20多年里所走过的道路充满了中国式智慧，极具借鉴价值，陈年不仅自己认真学习，还要求管理层都要读《联想风云》。“一家企业在上规模的过程中会遇到哪些问题，我们要学习联想在这种关键时点上是怎么处理的。”
从“跟随”到“被跟随”
2009年被很多业内人士视为电子商务真正的元年，此前在中国已发展了整整十年的电子商务并没有被传统行业所理解，他们更多抱持观望态度。陈年在年初参加全国服装博览会时，大多数传统服装企业还对此并不理解，现在则都意识到了电子商务的力量，开始正儿八经地当作热点来谈论，并开始尝试。
电子商务成为热点并非偶然，与经济大势密不可分：金融危机影响了全球经济格局的变化，中国的外贸面临挑战，全世界对中国经济的信心越来越强……很多人都在预言，这或许是全球经济体系别具深意的转折点，而电子商务恰恰在这个时点上被广泛关注。
陈年感觉到，VANCL的快速成长已深深触动了规模庞大的传统服装业，未来电子商务和传统行业的融合速度会加快，“也许三、五年以后大家就不再讨论电子商务了，因为都在用电子商务做事，那会是质的变化。”
一年前，横空出世的VANCL曾吸引了众多眼球，那时“PPG事件”还处于震荡的余渡中，很多人都在观望，这个“PPG的跟随者”是否会成为下一个PPG?VANCL能不能扛过2009年?一年过去后，VANCL站稳了脚跟，尽管陈年预期到2011年才会真正开始盈利。
他表示：“去年我们还无法具体说清楚要走的路，但现在我们彻底证明了可以在互联网上做出一个服装品牌，不再是某个特殊模式的解释者。”VANCL在渐渐减少的质疑声中，从男装扩展到女装、童装、鞋子和家纺共五大产品线，而包括Masa Maso、普派等新一批竞争者又追随着VANCL蜂拥进入。市场永远不会寂寞。
从“PPG的跟随者”变为“被跟随者”，陈年时刻都在关注着竞争对手的动向：“我们不怕扎堆的，如果像2008年那样，就VANCL等少数几家在里面培育市场，那是不够的，跟随者多了说明大家都看到了市场空间。”而且他表示，在这个过程中，可以发现其他品牌某些比自身做得好的地方，如果没有竞争对手，就容易陷入自满的惰性中。
这也使得陈年特别在意客户体验，除了不断提高产品的品质，从今年4月开始，VANCL还推出了当面试穿的服务。这不仅在客观上增加了退货的比率，也提高了需要支付给第三方物流的配送成本，这也是VANCL在如此大营收规模的基础上尚未盈利的重要原因。不过，“这是必须要付出的代价”，而结果则是，VANCL目前老客户的重复购买率接近50％，陈年为此兴奋不已。
但VANCL也不得不面临着每天都可能有竞争对手前来“挖角”的问题。陈年非常坦然：“如果别人做得比你好，人才自然会流向那里。说些漂亮话没什么用，只有发展才是硬道理，保证公司快速健康的发展，这是惟一有效的应对措施。”
过“亲情文化”关
当然，随着VANCL的快速成长，陈年也在不断引进新的人才以满足需求，“我现在主要的精力就是在找人，与团队沟通”。VANCL最近刚刚从伊藤忠请来在传统服装制造业拥有10多年经验的王字瑁，出任公司惟一的高级副总裁职位。
新鲜血液的注入，又带来了新的挑战。一年前，陈年还津津乐道于创业团队之间的“亲情文化”，他们大多在卓越网有过长期的共事经历，彼此互相了解，对项目的快速启动起到了关键作用。但他很快意识到，如果过分强调这支老团队，很容易让新来的同事感觉到不公平，要让大家都感受到这是一个有战斗力的团队，是一个大家庭。“现在不太可能找到那么多曾经熟悉的人，发展又不能停下来，无论是从感情上还是管理方式上，怎么去过这一关，对我来讲是最大的考验。”
陈年坦承，最初的核心创业团队在过去两年里面没有一个人离开VANCL，但这很难简单判断“究竟是好事还是坏事”。他将目前的副总裁以上的管理层视为核心团队，“一旦加入进来，就必须把话说透，什么事情都摆在桌面上谈。过去的团队大家有很多年的接触、交流，新成员不可能再有这个时间，也不能回避问题，所以一定先立好规矩，明确底线，定好目标。”立规矩、定目标，这是陈年重读《联想风云》得来的重要感悟。
他也开始有意识的改变风格，将管理正规化列为重要目标，文人气质浓厚的陈年用了一个颇为学术化的词——“程序正义”。这其实是英美法系的一种法律传统，源于一句法律格言：“正义不仅应得到实现，而且要以人们看得见的方式加以实现。”落实到管理实践中，陈年如此表述：“所有牵涉到公司重大决策或者说影响到整体员工利益的事情，都必须放到桌面上谈，谈完就结束了，就不能在私下里再说三道四了。”
但“立规矩”对一家快速成长的公司确实非常难，需要决策时，坚守“程序正义”可能意味着效率会低一点儿，而简单粗暴则会提高效率。但陈年想清楚了，“对于公司现在这个规模，简单粗暴可能带来的伤害更大。比如做决策我就依靠自己的直觉判断，当时会很爽，但万一错了，影响很大，毕竟不是规模很小的公司，还可以在决策失误后迅速调整。”令他欣慰的是，今年还没有行使过一次自己的“一票否决权”，所有重大决策大家都在充分讨论后达成了共识。
2008年VANCL的表现被不少人视为“奇迹”，2009年VANCL又在质疑中站稳了脚跟，虽然陈年不愿意做出明确的预测，但还是充满憧憬，“前两年是个犯错、学习的过程，其实我们还没有爆发过，真正的爆发会在明年和后年，我们的路线会更加清晰。”