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电影《卧虎藏龙》中西通吃，成为华语电影的巅峰之作。后来导演李安撰文回忆，台湾文化名人林怀民在纽约碰到他时，谈起这部电影的第一句话就是，“周润发(扮演李慕白)‘藏’得真好!”
在如今的互联网时代，“藏”何其难。数年前曾先后出任思科中国区负责人、微软中国战略与合作部总经理，并一度盛传将掌舵微软中国的龚定宇，最近几年则“成功”淡出了公众视线。2005年，从微软中国离职后，龚定宇再度加入了提供母婴产品的乐友，回归创业者的角色。
目前在乐友，同为创始人的妻子胡超担任CEO，“自然代表企业对外”。而以前在思科和微软任职时常常被闪光灯追逐的龚定宇，现在走到了“幕后”，出任C00，主要负责公司的后台IT系统建设、财务管理、物流体系等，“后台的管理多一些，前端看到的少一些”。
思科的深深烙印
虽然已离开那些跨国公司好几年了，但那段经历对龚定宇现在的创业产生了很大的影响，在乐友就能依稀看到思科文化的影子。
乐友办公室里的桌椅都是最简洁、朴实的款式，会议室也没有做特殊的隔音处理，甚至龚定宇的办公室都没有一件能透露出一点“气势”的装饰。龚定宇向记者表示，零售业的利润相当薄，稍微有一点点还要让给消费者，否则就会失去竞争力，“我不是想培养这个文化，而是必须培养”。
这种文化正是思科一直强调的“自我节制”的文化。在思科总部，尽管办公楼、实验楼有好几十座，公司高管却只占据其中一栋，包括董事局主席钱伯斯在内每人都只有一间很小的办公室，外带一间能放几把椅子的小会议室。龚定宇认为，现在的乐友也跟自己10几年前年加入思科时的状态一样，都处于快速发展阶段，“如何能够不阻碍发展，但又有一种自我节制、自我调控的能力，需要花很多时间去思考”。
除了文化，思科的一些优秀运营管理经验也为龚定宇所用。零售业的模式复制是很科学化的过程，IT管理系统更在其中起着重要作用，目前这已成为乐友的一大优势，“这可能是我从思科直接获得的一种能力”。
而乐友学院的建立，也是龚定宇从思科网络学院想出来的最直接的方法之一。“我们存在的价值就是我们的专业化”，龚定宇称，乐友生态体系中最核心的是在一线面对客户的服务人员，如果他们无法说清楚产品的功能特点、不能对各品牌进行客观准确的比较，那么服务人员存在的价值就丧失了。“所以看似两个截然不同的行业，都同样需要很强的专业性”。他也坦承，相对而言，培养零售服务人才的专业化更难，因为他们的教育背景普遍不高，要想很迅速地达到高水平相当难。
多种角色的转换
对于困难，龚定宇从来都是以挑战者的心态面对，“挑战越大，吸引力越大”。他的这种性格与青少年时的经历不无关系。13岁时，一夕之间，还在上中学的龚定宇就随父母从中国台湾移民到了美国，当时他不会说英文，但是到了美国上学就要马上适应全新的英文环境，“那是巨大的冲击，怎么样在短时间里适应新环境，不被它压倒。从小就被逼得要去培养这些能力”。
快速适应能力日后成为了龚定宇在思科很快冒出来的基础。哈佛大学MBA毕业以后，龚定宇以第1116名员工的身份加入思科，先后在市场部负责网络管理产品线和路由器产品线。到了1994年的一天，公司高管找到龚定宇说，中国大陆的市场需要人去做销售，去打开这个巨大的市场，问他愿意不愿意去。本来就有意回到中国的龚定宇欣然答应，成为了思科中国区的第一名员工。
其实这还得益于6年前的一次中国之行。那时还在哈佛商学院读书的龚定宇由于MBA实习到了中国，为美国的奥蒂斯电梯公司进行市场调研等工作。再度回到中国后，龚定宇代表思科陆续参与了很多重要的项目，帮助思科成功切入了中国市场。
1999年离开思科后，龚定宇创立了乐友，开始独立创业。其实之前有一年时间，龚定宇还曾经做过风险投资，后来亚洲金融危机爆发，项目很少，“那个时候从事风险投资稍微早了一些，创业的人才不像现在那么多机遇”。
成立一年后，乐友于2000年末成功进行了第一轮融资，但遭遇了无力改变的互联网冬天。当时乐友完全以网络为服务渠道，客户群体并未充分成熟，后面的资金又跟不上，龚定宇和胡超认真的反思过出路何在，后来便决定进行收缩，并且继续寻找网络之外的其他客户渠道。龚定宇此时做出暂时离开乐友的决定，“因为要让它生存下去，所以我又回到跨国公司”。
那时，微软刚刚开始意识到跟中国的软件产业以及政府部门广泛合作的重要性，专门成立了一个战略投资基金，用于开展合作，正需要有人来管理，于是找到了龚定宇。龚则认为微软的软件对于中国的现代化发展会起很大的作用，而跨国公司需要更好地融入中国，双方能相互受益而非对峙，这项工作无疑有很大的挑战性。最终，龚定宇在2001年加入微软中国，担任战略与合作部总经理。
无处不创业
龚定宇认为，微软在中国市场的许多问题可能都是出于文化上的差异，因而微软的很多努力并没有被中国的伙伴们认可。进入微软后，促成源代码的开放，就是龚定宇打出一个漂亮仗，对于增进双方的互信有着很明显的作用。此后，在很多与中国各级政府合作的重要项目中，微软也开始扭转颓势，成为重要伙伴。
龚定宇由此开始成为微软中国的战略主脑之一。对于如何促成合作，他有很深刻的认识，认为最重要的前提是“不要担心有些事不能说，一定要勇于面对自我的不足，认清对方的目的，要本着真诚的态度来面对各种矛盾，再达成共识。同时在这个过程中不能操之过急。”他建议，在沟通中，也要有一些短期的成果、互赢，而不是永远在等待长期的最终结果。
无需回避的是，在微软的几年间，龚定宇也面临过很多的压力和攻击，但他并不在意，“那些都不太重要，重要的是大家能坐在一块、走出一条新路，而不是不断争执。”龚定宇认为，在一个行业里，不同的企业扮演不同的角色，形成共同的生态环境并良性成长才是最重要的。
这一理念也融合在乐友现在的运营中。龚定宇把乐友所有的供应商、服务商都当作好的合作伙伴，在合作共赢的思维主导下，乐友获得了快速的发展，目前公司通过网络、实体店、目录“三位一体”的销售渠道，已开设了30多家直营店。在5月份获得3，700万美元投资后，龚定宇定下了更大的目标，他透露，乐友将在一年内实现“十城百店”，五年内则达到“百城干店”的规模。
龚定宇认为，任何行业都可以发展得很大，不一定非得是高科技和互联网。随着中国经济的发展和消费升级，零售业的腾飞很快就会到来，“中国消费者在全世界的崛起，绝对不会亚于互联网当时在美国的崛起”。所以，他相信：乐友所能够带来的荣誉与辉煌，只会高于自己在思科和微软曾经历过的。更重要的是，这是自己亲手培育出来的事业，“我觉得创业的意义和回报，与担任跨国公司高管相比，真的是不能同日而语。”
其实回头再看龚定宇的职业经历，创业因子亦隐含其中。他现在还记忆犹新，刚来中国时，思科在京广中心只有一间办公室，最后成为非常重要的分公司；而在微软中国时期，从艰难打开局面到大环境的彻底改观，都俨然是一条“从无到有”的创业之路。
在如今的互联网时代，“藏”何其难。数年前曾先后出任思科中国区负责人、微软中国战略与合作部总经理，并一度盛传将掌舵微软中国的龚定宇，最近几年则“成功”淡出了公众视线。2005年，从微软中国离职后，龚定宇再度加入了提供母婴产品的乐友，回归创业者的角色。
目前在乐友，同为创始人的妻子胡超担任CEO，“自然代表企业对外”。而以前在思科和微软任职时常常被闪光灯追逐的龚定宇，现在走到了“幕后”，出任C00，主要负责公司的后台IT系统建设、财务管理、物流体系等，“后台的管理多一些，前端看到的少一些”。
思科的深深烙印
虽然已离开那些跨国公司好几年了，但那段经历对龚定宇现在的创业产生了很大的影响，在乐友就能依稀看到思科文化的影子。
乐友办公室里的桌椅都是最简洁、朴实的款式，会议室也没有做特殊的隔音处理，甚至龚定宇的办公室都没有一件能透露出一点“气势”的装饰。龚定宇向记者表示，零售业的利润相当薄，稍微有一点点还要让给消费者，否则就会失去竞争力，“我不是想培养这个文化，而是必须培养”。
这种文化正是思科一直强调的“自我节制”的文化。在思科总部，尽管办公楼、实验楼有好几十座，公司高管却只占据其中一栋，包括董事局主席钱伯斯在内每人都只有一间很小的办公室，外带一间能放几把椅子的小会议室。龚定宇认为，现在的乐友也跟自己10几年前年加入思科时的状态一样，都处于快速发展阶段，“如何能够不阻碍发展，但又有一种自我节制、自我调控的能力，需要花很多时间去思考”。
除了文化，思科的一些优秀运营管理经验也为龚定宇所用。零售业的模式复制是很科学化的过程，IT管理系统更在其中起着重要作用，目前这已成为乐友的一大优势，“这可能是我从思科直接获得的一种能力”。
而乐友学院的建立，也是龚定宇从思科网络学院想出来的最直接的方法之一。“我们存在的价值就是我们的专业化”，龚定宇称，乐友生态体系中最核心的是在一线面对客户的服务人员，如果他们无法说清楚产品的功能特点、不能对各品牌进行客观准确的比较，那么服务人员存在的价值就丧失了。“所以看似两个截然不同的行业，都同样需要很强的专业性”。他也坦承，相对而言，培养零售服务人才的专业化更难，因为他们的教育背景普遍不高，要想很迅速地达到高水平相当难。
多种角色的转换
对于困难，龚定宇从来都是以挑战者的心态面对，“挑战越大，吸引力越大”。他的这种性格与青少年时的经历不无关系。13岁时，一夕之间，还在上中学的龚定宇就随父母从中国台湾移民到了美国，当时他不会说英文，但是到了美国上学就要马上适应全新的英文环境，“那是巨大的冲击，怎么样在短时间里适应新环境，不被它压倒。从小就被逼得要去培养这些能力”。
快速适应能力日后成为了龚定宇在思科很快冒出来的基础。哈佛大学MBA毕业以后，龚定宇以第1116名员工的身份加入思科，先后在市场部负责网络管理产品线和路由器产品线。到了1994年的一天，公司高管找到龚定宇说，中国大陆的市场需要人去做销售，去打开这个巨大的市场，问他愿意不愿意去。本来就有意回到中国的龚定宇欣然答应，成为了思科中国区的第一名员工。
其实这还得益于6年前的一次中国之行。那时还在哈佛商学院读书的龚定宇由于MBA实习到了中国，为美国的奥蒂斯电梯公司进行市场调研等工作。再度回到中国后，龚定宇代表思科陆续参与了很多重要的项目，帮助思科成功切入了中国市场。
1999年离开思科后，龚定宇创立了乐友，开始独立创业。其实之前有一年时间，龚定宇还曾经做过风险投资，后来亚洲金融危机爆发，项目很少，“那个时候从事风险投资稍微早了一些，创业的人才不像现在那么多机遇”。
成立一年后，乐友于2000年末成功进行了第一轮融资，但遭遇了无力改变的互联网冬天。当时乐友完全以网络为服务渠道，客户群体并未充分成熟，后面的资金又跟不上，龚定宇和胡超认真的反思过出路何在，后来便决定进行收缩，并且继续寻找网络之外的其他客户渠道。龚定宇此时做出暂时离开乐友的决定，“因为要让它生存下去，所以我又回到跨国公司”。
那时，微软刚刚开始意识到跟中国的软件产业以及政府部门广泛合作的重要性，专门成立了一个战略投资基金，用于开展合作，正需要有人来管理，于是找到了龚定宇。龚则认为微软的软件对于中国的现代化发展会起很大的作用，而跨国公司需要更好地融入中国，双方能相互受益而非对峙，这项工作无疑有很大的挑战性。最终，龚定宇在2001年加入微软中国，担任战略与合作部总经理。
无处不创业
龚定宇认为，微软在中国市场的许多问题可能都是出于文化上的差异，因而微软的很多努力并没有被中国的伙伴们认可。进入微软后，促成源代码的开放，就是龚定宇打出一个漂亮仗，对于增进双方的互信有着很明显的作用。此后，在很多与中国各级政府合作的重要项目中，微软也开始扭转颓势，成为重要伙伴。
龚定宇由此开始成为微软中国的战略主脑之一。对于如何促成合作，他有很深刻的认识，认为最重要的前提是“不要担心有些事不能说，一定要勇于面对自我的不足，认清对方的目的，要本着真诚的态度来面对各种矛盾，再达成共识。同时在这个过程中不能操之过急。”他建议，在沟通中，也要有一些短期的成果、互赢，而不是永远在等待长期的最终结果。
无需回避的是，在微软的几年间，龚定宇也面临过很多的压力和攻击，但他并不在意，“那些都不太重要，重要的是大家能坐在一块、走出一条新路，而不是不断争执。”龚定宇认为，在一个行业里，不同的企业扮演不同的角色，形成共同的生态环境并良性成长才是最重要的。
这一理念也融合在乐友现在的运营中。龚定宇把乐友所有的供应商、服务商都当作好的合作伙伴，在合作共赢的思维主导下，乐友获得了快速的发展，目前公司通过网络、实体店、目录“三位一体”的销售渠道，已开设了30多家直营店。在5月份获得3，700万美元投资后，龚定宇定下了更大的目标，他透露，乐友将在一年内实现“十城百店”，五年内则达到“百城干店”的规模。
龚定宇认为，任何行业都可以发展得很大，不一定非得是高科技和互联网。随着中国经济的发展和消费升级，零售业的腾飞很快就会到来，“中国消费者在全世界的崛起，绝对不会亚于互联网当时在美国的崛起”。所以，他相信：乐友所能够带来的荣誉与辉煌，只会高于自己在思科和微软曾经历过的。更重要的是，这是自己亲手培育出来的事业，“我觉得创业的意义和回报，与担任跨国公司高管相比，真的是不能同日而语。”
其实回头再看龚定宇的职业经历，创业因子亦隐含其中。他现在还记忆犹新，刚来中国时，思科在京广中心只有一间办公室，最后成为非常重要的分公司；而在微软中国时期，从艰难打开局面到大环境的彻底改观，都俨然是一条“从无到有”的创业之路。