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摘要： 文章以作者的亲身经历为背景，对钱塘江引水入城工程项目管理进行了分析，阐明了城市公共项目管理特征，为项目管理技术在城市基础设施建设管理中的应用积累了一定的经验。
关键词：引水入城 管理 分析
中图分类号：TV67 文献标识码：A 文章编号：
1项目概况
杭州市是我国历史文化名城，长江三角洲经济区的重要中心城市，是浙江省省会，国际著名风景旅游城市。杭州市自上世纪80年代以来，随着国民经济迅猛发展，大量未经处理的生活污水、工业废水直接排入河网，严重污染河网水环境，水质情况逐渐恶化，河水开始发黑变臭。目前，杭州城西河网水质大部分处于V～劣V类，与杭州市提出建生态城市、国际花园城市是极不相符的。
鉴于城西河网上述情况，唯有通过从钱塘江水系引水至城西并通过一系列配水措施来改善河网水质，而近年西湖引水等项目的实施也充分证明了引配水工程对改善水质的积极作用，同时也积累了有益的经验。因此，市政府决定实施钱塘江引水入城工程，改善杭州城市水环境。
2引水入城项目管理中分析
2.1组织管理
从组织行为学角度考虑，组织结构是反映生产要素相互结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。由于生产要素的相互结合是一种不断变化的活动，所以，组织也是一个动态的管理过程。就项目这种一次性任务的组织而言，客观上同样存在着组织设计、组织运行、组织更新和组织终结的寿命周期，要债组织活动有效地进行，就需要建立合理的组织结构，本项目组织实际采用了弱矩阵组织形式(见下图)，实际运作非常困难。项目执行入在公司行政等级中级别低于职能处室的经理，无法与职能经理进行资源谈判。而引水入城副指挥在公司中只分管项目所在的工程处，对其它处室的业务也没有直接控制权，所以对项目负责人不能提供实质上的支持。这种状况使得项目负责人的组织协调工作阻力很大。
2.2成本管理
本项目预算内的成本控制有比较理想的地方，最终决算略低于概算。具体做法是：①成本估算以市场指导为准，而不是硬搬定额教条，从而使预算比较切合实际；②严格执行规定的质量标准，建设过程采用过程审计；③资源选择严格按预算进行。④工程严格按国家规定招标，采取以预算“合理低价”中标的原则。
本项目预算控制也有不理想的方面，①“工期成本”较大，例如，为赶工期开挖断面有马蹄形改为U型，以有利于车辆运输，增加了开挖成本；为保证断面的整体形状，衬砌后又衬为马蹄形，增加了混凝土工程量。②“领导意识成本”消耗较大，主要表现在项目管理风险估计不足和项目管理范围不确定
2．3时间管理
通过项目时间管理，可确保按时完成项目的工作程序。时间管理包括活动定义、活动排序、活动时间估计、进度编制和进度控制等。在开始本项目前，我们编制了一套完整、详实的工程进度网络计划，并在實施过程中随时进行监控和调整，从总体上为按时完成项目提供了保障。具体可归功于以下条原因：①初步设计阶段规划详细，工期估计比较准确；②根据项目范围的广泛性、施工工作面的平面性等特点，项目实施过程中广泛采了平行作业、快速跟进、多头开工、交叉施工等措施，从而有效缩短了工期；③相关领导和单位乃至全社会提供大力支持，④及时搜集工程实施过程中的数据和信息，设计单位常住现场及时收集现场围岩变更情况，并据此更新和调整项目设计和进度计划，这也是非常重要的一点。⑤积极应用先进工艺。例如，对于关键路径上的遂洞工程采用雷达探测岩层变化情况，提前采取科学的方法避免塌方事件的发生；在引水入城钱埋段采用国内先进的、在同内工程中首次采用的电子数码雷管起爆，确保工程的安全和进度。项目中以历史经验数据作为安排计划的依据，以实际实施情况(耗时等)作为核对对象，项目开展过程中进行同步比对，及时进行现场调整，并在必要时适当增加自由资源，避免了关键工程“拖后腿”的现象当然。
2．4质量管理
项目的质量控制保证体系为四个层面：承包商、监理公司、指挥部办公室、质量监督站。这四个层面的运行模式为：①共同制定详细的质量管理计划；②建立可靠的质量保证体系，承包商设二级或三级管理控制，监理公司监理人员在项目实施过程中(尤其是重点部位)坚持旁站监督，指挥部办公室设专职工程技术人员负责质量问题，质量监督站重点监督并最终负责工程质量的评定；③建立一套完整的监督控制制度，四个层面随时收集质量信息并实时沟通，通过核定绩效与质量计划的差异，及时实施纠正措施。
2．5采购管理
本项目用材量巨大，但大多数材料是基础性材料(例如钢材、水泥、苗木等)，高、精、尖的材料或设备相对不多，主要是火药、泵房系统、闸门系统以及自动控制系统等。针对这种情况，我们的做法是：工程的主要高、精、尖的材料或设备材料设备由指挥部统一公开招标采购，并对质量和价格严格把关，其余材料由施工企业自行采购，但须由指挥部和监理人员核实认可后才能使用。通过这种方式，不但保证了材料的质量和采购的及时性，还明确了采购责任，避免了采购混乱局面的出现。
2.5风险管理
项目风险管理应该在制订风险计划的基础上，进行风险识别，对识别出的风险进行定性、定量分析，找到风险应对措施，在项目实施过程中对风险进行监控。风险监控要跟踪应对措施的实施情况，适时提出纠正目标和变更计划,使各类风险得到有效控制，确保实现项目预期目标。
本项目在风险管理方面没有制订专门的风险计划，只是在概算、合同中考虑了一些风险因素，没有把所有的不确定性假设作为风险来考虑，这样就没有清晰的风险清单和明确管理职责、方法，对风险的概率及影响不能定量，结果造成在风险出现时被动应付的局面。
本项目对风险的识别也是不全面的。例如，只对成本风险进行了识别，而没有对技术、人力资源、管理风险进行识别，造成了质量上的返工和进度的拖延。
此外，对识别出的风险进行定性、定量分析不彻底，没有以文件的形式列出风险应对措施，致使在项目实施中过程中不能有组织、有针对性地对风险进行避免、转移、减轻以及监控。项目总体目标不能全面实现，除了成本目标外，其它如进度目标执行的不好。
2.6范围管理
在本项目中，范围说明在初步设计中得到了较好体现，但缺乏范围管理计划，没有认识到范围的不稳定性，所以对范围变更没有进行很好的管理。例如对于相关单位人员提出的范围增加的请求，没有在计划中规定哪些属于项目范围内的设计变更，哪些属于项目以外的工作而需要另行立项解决。表现在建设期间，大量的设计完善工作占用了项目的人力资源和资金。虽然这些需要完善的工作是由于本项目的实施结果所引起，但是如果没有一个“范围”的概念，任何项目恐怕都会无限地进行下去。
3对本项目管理工作的评价
本项目是业主自主管理项目的典型案例，业主所在的公司还没有建立起项目管理的成熟的体系，在项目管理技术方面还处于探索阶段；在组织形式上采用了矩阵形式，充分利用了自己公司内部的人力资源，节约了管理费用，锻炼了自己的队伍，积累了项目管理经验。这种形式对本企业、本项目可能是适合的。但在矩阵细分上欠妥，本项目若用强矩阵会比实际采用的弱矩阵效果要好。本项在人员职责分配上不严密，存在职能空缺和职能错位现象；本项目的成本管理计划比较细，考虑了范围风险和质量风险，但对进度风险考虑不足，虽然项目成本未超过预算，但是由于配套工程工期有较大的拖延，对公司整体的经济效益和社会效益影响较大；本项目的风险管理也是一个薄弱环节，没有很好的计划和控制。对风险的识别不全面，对识别出的风险进行定性、定量分析不彻底；本项目的范围管理是一个空缺，没有很好的计划和控制。工作分解只是对产品进行了细分，没有对管理工作进行安排和细分。
4结束语
目前，钱塘江引水入城主体工程项目已完成近4年,配套的绿化和房建工程也即将验收，主体工程运行一直良好，质量优良，荣获“西湖杯”。这不能不归功于现代项目管理技术在项目实施过程中的运用。但对工程没有实现获得“钱江杯”的目标，不能不说是项目管理者的遗憾。在工程建成后的今天，对项目进行深入的总结和反思是非常必要的。希望通过总结来发现项目实施中存在的问题，积累更多的项目建设和管理经验，从而为以后项目的实施积累宝贵财富。
参考文献
[1]PMI．项目管理知识体系指南，2000．
[2]钱庆芳．民心河[M]．北京：学苑出版社， 2000．团盈
[3]杨建伟、张安川，工程项目管理的组织模式选择，《四川水力发电》第18卷，第3期，1999年9月
关键词：引水入城 管理 分析
中图分类号：TV67 文献标识码：A 文章编号：
1项目概况
杭州市是我国历史文化名城，长江三角洲经济区的重要中心城市，是浙江省省会，国际著名风景旅游城市。杭州市自上世纪80年代以来，随着国民经济迅猛发展，大量未经处理的生活污水、工业废水直接排入河网，严重污染河网水环境，水质情况逐渐恶化，河水开始发黑变臭。目前，杭州城西河网水质大部分处于V～劣V类，与杭州市提出建生态城市、国际花园城市是极不相符的。
鉴于城西河网上述情况，唯有通过从钱塘江水系引水至城西并通过一系列配水措施来改善河网水质，而近年西湖引水等项目的实施也充分证明了引配水工程对改善水质的积极作用，同时也积累了有益的经验。因此，市政府决定实施钱塘江引水入城工程，改善杭州城市水环境。
2引水入城项目管理中分析
2.1组织管理
从组织行为学角度考虑，组织结构是反映生产要素相互结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。由于生产要素的相互结合是一种不断变化的活动，所以，组织也是一个动态的管理过程。就项目这种一次性任务的组织而言，客观上同样存在着组织设计、组织运行、组织更新和组织终结的寿命周期，要债组织活动有效地进行，就需要建立合理的组织结构，本项目组织实际采用了弱矩阵组织形式(见下图)，实际运作非常困难。项目执行入在公司行政等级中级别低于职能处室的经理，无法与职能经理进行资源谈判。而引水入城副指挥在公司中只分管项目所在的工程处，对其它处室的业务也没有直接控制权，所以对项目负责人不能提供实质上的支持。这种状况使得项目负责人的组织协调工作阻力很大。
2.2成本管理
本项目预算内的成本控制有比较理想的地方，最终决算略低于概算。具体做法是：①成本估算以市场指导为准，而不是硬搬定额教条，从而使预算比较切合实际；②严格执行规定的质量标准，建设过程采用过程审计；③资源选择严格按预算进行。④工程严格按国家规定招标，采取以预算“合理低价”中标的原则。
本项目预算控制也有不理想的方面，①“工期成本”较大，例如，为赶工期开挖断面有马蹄形改为U型，以有利于车辆运输，增加了开挖成本；为保证断面的整体形状，衬砌后又衬为马蹄形，增加了混凝土工程量。②“领导意识成本”消耗较大，主要表现在项目管理风险估计不足和项目管理范围不确定
2．3时间管理
通过项目时间管理，可确保按时完成项目的工作程序。时间管理包括活动定义、活动排序、活动时间估计、进度编制和进度控制等。在开始本项目前，我们编制了一套完整、详实的工程进度网络计划，并在實施过程中随时进行监控和调整，从总体上为按时完成项目提供了保障。具体可归功于以下条原因：①初步设计阶段规划详细，工期估计比较准确；②根据项目范围的广泛性、施工工作面的平面性等特点，项目实施过程中广泛采了平行作业、快速跟进、多头开工、交叉施工等措施，从而有效缩短了工期；③相关领导和单位乃至全社会提供大力支持，④及时搜集工程实施过程中的数据和信息，设计单位常住现场及时收集现场围岩变更情况，并据此更新和调整项目设计和进度计划，这也是非常重要的一点。⑤积极应用先进工艺。例如，对于关键路径上的遂洞工程采用雷达探测岩层变化情况，提前采取科学的方法避免塌方事件的发生；在引水入城钱埋段采用国内先进的、在同内工程中首次采用的电子数码雷管起爆，确保工程的安全和进度。项目中以历史经验数据作为安排计划的依据，以实际实施情况(耗时等)作为核对对象，项目开展过程中进行同步比对，及时进行现场调整，并在必要时适当增加自由资源，避免了关键工程“拖后腿”的现象当然。
2．4质量管理
项目的质量控制保证体系为四个层面：承包商、监理公司、指挥部办公室、质量监督站。这四个层面的运行模式为：①共同制定详细的质量管理计划；②建立可靠的质量保证体系，承包商设二级或三级管理控制，监理公司监理人员在项目实施过程中(尤其是重点部位)坚持旁站监督，指挥部办公室设专职工程技术人员负责质量问题，质量监督站重点监督并最终负责工程质量的评定；③建立一套完整的监督控制制度，四个层面随时收集质量信息并实时沟通，通过核定绩效与质量计划的差异，及时实施纠正措施。
2．5采购管理
本项目用材量巨大，但大多数材料是基础性材料(例如钢材、水泥、苗木等)，高、精、尖的材料或设备相对不多，主要是火药、泵房系统、闸门系统以及自动控制系统等。针对这种情况，我们的做法是：工程的主要高、精、尖的材料或设备材料设备由指挥部统一公开招标采购，并对质量和价格严格把关，其余材料由施工企业自行采购，但须由指挥部和监理人员核实认可后才能使用。通过这种方式，不但保证了材料的质量和采购的及时性，还明确了采购责任，避免了采购混乱局面的出现。
2.5风险管理
项目风险管理应该在制订风险计划的基础上，进行风险识别，对识别出的风险进行定性、定量分析，找到风险应对措施，在项目实施过程中对风险进行监控。风险监控要跟踪应对措施的实施情况，适时提出纠正目标和变更计划,使各类风险得到有效控制，确保实现项目预期目标。
本项目在风险管理方面没有制订专门的风险计划，只是在概算、合同中考虑了一些风险因素，没有把所有的不确定性假设作为风险来考虑，这样就没有清晰的风险清单和明确管理职责、方法，对风险的概率及影响不能定量，结果造成在风险出现时被动应付的局面。
本项目对风险的识别也是不全面的。例如，只对成本风险进行了识别，而没有对技术、人力资源、管理风险进行识别，造成了质量上的返工和进度的拖延。
此外，对识别出的风险进行定性、定量分析不彻底，没有以文件的形式列出风险应对措施，致使在项目实施中过程中不能有组织、有针对性地对风险进行避免、转移、减轻以及监控。项目总体目标不能全面实现，除了成本目标外，其它如进度目标执行的不好。
2.6范围管理
在本项目中，范围说明在初步设计中得到了较好体现，但缺乏范围管理计划，没有认识到范围的不稳定性，所以对范围变更没有进行很好的管理。例如对于相关单位人员提出的范围增加的请求，没有在计划中规定哪些属于项目范围内的设计变更，哪些属于项目以外的工作而需要另行立项解决。表现在建设期间，大量的设计完善工作占用了项目的人力资源和资金。虽然这些需要完善的工作是由于本项目的实施结果所引起，但是如果没有一个“范围”的概念，任何项目恐怕都会无限地进行下去。
3对本项目管理工作的评价
本项目是业主自主管理项目的典型案例，业主所在的公司还没有建立起项目管理的成熟的体系，在项目管理技术方面还处于探索阶段；在组织形式上采用了矩阵形式，充分利用了自己公司内部的人力资源，节约了管理费用，锻炼了自己的队伍，积累了项目管理经验。这种形式对本企业、本项目可能是适合的。但在矩阵细分上欠妥，本项目若用强矩阵会比实际采用的弱矩阵效果要好。本项在人员职责分配上不严密，存在职能空缺和职能错位现象；本项目的成本管理计划比较细，考虑了范围风险和质量风险，但对进度风险考虑不足，虽然项目成本未超过预算，但是由于配套工程工期有较大的拖延，对公司整体的经济效益和社会效益影响较大；本项目的风险管理也是一个薄弱环节，没有很好的计划和控制。对风险的识别不全面，对识别出的风险进行定性、定量分析不彻底；本项目的范围管理是一个空缺，没有很好的计划和控制。工作分解只是对产品进行了细分，没有对管理工作进行安排和细分。
4结束语
目前，钱塘江引水入城主体工程项目已完成近4年,配套的绿化和房建工程也即将验收，主体工程运行一直良好，质量优良，荣获“西湖杯”。这不能不归功于现代项目管理技术在项目实施过程中的运用。但对工程没有实现获得“钱江杯”的目标，不能不说是项目管理者的遗憾。在工程建成后的今天，对项目进行深入的总结和反思是非常必要的。希望通过总结来发现项目实施中存在的问题，积累更多的项目建设和管理经验，从而为以后项目的实施积累宝贵财富。
参考文献
[1]PMI．项目管理知识体系指南，2000．
[2]钱庆芳．民心河[M]．北京：学苑出版社， 2000．团盈
[3]杨建伟、张安川，工程项目管理的组织模式选择，《四川水力发电》第18卷，第3期，1999年9月