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2008年，是锁定高端管理软件市场的用友NC的10周年。2007年NC的收入达到2.38亿元，成为用友增长最快的一条产品线。在用友向世界级软件企业迈进的过程中，NC发挥着越来越重要的作用。
2008年是中国改革开放30年，是用友公司成立20周年，对于用友面向高端的管理软件产品——NC来说，则是它的10周年。10年前，高端客户只能在国外管理软件如SAP和Oracle之间做出选择; 10年后，用友NC迫使SAP和Oracle的高端管理软件产品价格从千万元降到百万元，用友NC也连续6年位居中国高端管理软件市场第一名的位置。
这个被用友软件董事长王文京以“2000年—新产品—新世纪—New Century”为思考逻辑而命名为NC的产品线，使得用友从财务软件全面升级到管理软件，从单一的软件提供商向软件产品、解决方案和应用服务提供商全面升级，也是用友打造世界级软件产品、实现“世界级软件企业”发展目标的重要棋子。
面对怀疑，
是退是进？
知道会有困难，却不曾预料困难这么多。10年中最初的5、6年，NC团队不得不面对产品理念、性能完善、市场推广、亏损压力等种种问题。2001年底，NC2.0携“协同商务，集中管理”的产品理念问世，才让NC内部有了精神的主心骨。
“协同商务”包括两方面的含义。从企业外部来讲，要构建以核心企业为主体的价值链条，核心企业能够协同产业链上的上、下游资源，使得效率最高、成本最低; 从企业内部看，内部多企业、多部门的资源要得到发挥，规模优势得以体现。“集中管理”则包括业务基础数据的实时垂直采集和直接汇总、财务数据的集中管理、业务数据的集中管理、资源数据的集中管理等。“数据的集中是集中管理的基础。”NC人这样说。
NC人为NC产品的突破感到骄傲: 这是中国人拥有自主知识产权的大型ERP产品，具有完全基于互联网的B/S结构，适配多操作系统、多数据系统，具有平台化、组件化的特点; 这也是考虑中国集团企业使用特点的，为提高中国企业集团化管理水平量身定做的管理软件，打破了西方软件公司对大型管理软件市场的垄断。
李友还记得，金融和房地产行业是NC最早进入的两个行业，主推的模块就是集团财务和供应链管理。申银万国证券是NC的第一批用户之一，当时，它由原上海申银证券公司和原上海万国证券公司合并组建才一年多，如何集中管理分布在全国的上百家营业网点？如何随时了解各网点的经营状况、控制金融风险？最终，申银万国选择了具有集中管理思想的NC产品，并一直用到现在。同时，它也让证券业成为用友最主要的行业市场之一，目前70%以上的证券公司都是用友NC的客户。
2002年1月1日，用友重组，NC事业部正式成立。在当年4月16日举办的推介会上，升为集团高级副总裁并兼任NC事业部总经理的邵凯推出了NC在集中财务管理、供应链管理、生产管理、人力资源管理等方面的全面应用和10多个行业的解决方案及应用案例。
然而，这些却并未能同步带来客户的认同和财务报表上好看的数字。“2002年的NC在市场上遭遇了很多困难，销售收入只有大约几千万元。”唐肖鲁回忆说。与此同时，NC的团队却在不断扩大，2000年底还只有53个人，2001年3月就发展到130多人，5月前后即达到170人，这些都意味着庞大的研发投入。仅2002年一年，NC的亏损额就在数千万元。
业绩不好导致NC人在用友集团内抬不起头来，再加上竞争对手疯狂挖角、企业用户还没有普遍认同集团化管理的模式、NC的技术和产品仍面临着老牌国外软件的压力和挑战，用友NC的处境一度非常严峻。“虽然公司内部也出现了一些怀疑的声音，但是以王文京为首的公司董事会始终坚定支持，频繁遭遇竞争对手挖墙脚的NC核心开发团队一直很稳定。”NC研发总监张伟说。
“此后几年，我们的精力主要放在提升产品的性能上，2004年推出的NC3.0的主题就是提高整体性能。从3.0开始，NC积累了一批集团客户。如今，NC甚至能够解决一些西方管理软件都无法解决的问题。”谢志华说。
守得云开
见“三化”
2003年第一季度，金蝶推出了针对大中型企业的EAS“金蝶企业应用套件”，覆盖了ERP、CRM等多个应用领域; 2006年，在多年“集中式集团财务”发展的基础上，浪潮推出ERP-GS产品。到这时，用友NC才有了来自本土的竞争对手。正如张伟所说，“2004年前后，中国集中管理市场才成熟起来，直到最近3年，金蝶和浪潮才推出类似的产品，但领先发展10年的NC毕竟占了市场先机。”
据中国轻工集团公司总会计师王汉全回忆，此前集团企业对于集中管理的不重视，其实是企业从计划经济体制向市场经济转变带来的历史遗留问题。不少中央企业是通过行政划拨组成的企业集团，这类央企母公司的组建往往晚于子公司，母子公司关系是通过行政手段明确的，导致子企业之间缺乏协调、各自谋生，“控制力弱”是这类集团公司的先天不足。
2005年底，国资委主任李荣融提出了增强集团公司控制力的５项措施，此后，国资委也多次强调增强集团控制力，“管控”成为国资国企的热点话题。
市场的成熟，来自集团客户信息化需求的升温，使NC迎来了发展的好机遇。2006年底，用友在底层平台与IBM密切合作，推出了融合IBM WebSphere 应用服务器技术的NC5.0版，具有强大的二次开发平台，能够快速构建客户的个性化应用。更重要的是，与IBM的合作解决了一直制约NC的平台性能难题，NC5.0 顺利通过了百TB千人并发测试，这对NC相当重要。如今，全国员工数达70万人的中国邮政，每天仅并发用户数就达7000人。
随着产品性能的提升、用户范围的扩大，NC的产品理念也获得了新的提升。2008年2月，用友NC发布了酝酿已久的“全球化集团管控、行业化解决方案、平台化应用集成”的面向集团与行业企业的高端业务策略，“三化”也是用友NC多年发展的实践和经验总结。
李友认为，首先，越来越多的中国企业在境外上市，也有越来越多的国外企业到中国来发展，全球化迎合了中国企业的全球化运作趋势。目前用友推出的全球化集团管控就包括集团内控和风险管理、集团财务管理、集团资产管理、全面业绩管理、集团人力资源管理和集团协同与门户6大方面的应用。
第二，当企业的信息化建设从部门级应用发展到全面应用阶段后，对行业化解决方案的需求开始提升。NC所覆盖的行业也从2000年的金融、房地产扩展到NC3.0时期的集团制造业、流通行业、传媒出版业等6大行业，再到今天的10大行业、38个解决方案。“集团管控本身就是跨行业的，一个集团公司下面可能有房地产板块、有金融板块，10大行业的划分基本覆盖了高端领域的主要行业。”李友说。
第三，平台化应用集成被认为是下一阶段集团企业信息化的重点。2008年，用友NC专门成立了应用集成事业部，通过自己的UAP平台,集成、整合企业已有的各个系统资源，包括自建系统、购买系统等，用友也将重点发展以应用集成为核心的专业服务能力。集成平台、应用套件、方案和资源、集成开发构成了用友应用集成的交付模式。
逐渐成熟的NC也得到了客户的认可，2000年中国轻工集团公司就有意采用用友的软件，但是当时用友并不针对客户进行个性化开发，“因为固定、成熟产品的风险相对小得多”。2006年，中国轻工集团公司最终成为NC的客户，“现在用友产品90%都是满足我们需要的，需要二次开发的东西很少，二次开发的成功率也已经很高了。”王汉全表示。
2000家客户的
潜力将爆发
2006年，被计世资讯副总经理曹开彬看做是中国国内高端管理软件市场的拐点: 此前，国内这块市场主要被国外厂商所占据；2006年以后，以用友、浪潮、金蝶、DCMS等为代表的国内厂商已具备了和国际厂商一较高下的能力，开始与SAP、Oracle直接竞争，并且在一些细分领域取得了突破。“用友近两年来在高端管理软件市场表现更为突出，并且已具备了较强的竞争力。”曹开彬说。
有这样一组数字: 40%的中国企业500强选择了用友NC，其中前10强中有7家选择了用友NC; 60%的中国信息化企业500强选择用友NC; 30%的上市公司选择用友NC; 国美电器每天有30万张凭证全部进入用友系统……这些数字让NC人非常骄傲。
更让他们骄傲的是，2006年，SAP进入中国的第一个客户—上海机床厂转而采用了NC的产品，曾为Oracle用户的国泰君安也在3年前成为NC的用户，NC还在电信行业攻下了中国网通、中国联通这样的客户。回想起2000年时，一份100万元的单子就被视为天价的发展初期，再看看今天一个“国家烟草NC”项目金额就达3000多万元的现状，NC人异常感慨。
“作为公司的关键资产，我们强调第一是客户，第二是伙伴，第三是人才，第四是知识。”李友表示。据了解，把伙伴作为四大关键资产之一明确出来，这在NC的历史上是第一次。也是NC强调打造专业服务能力的一个体现，即从管理思想、理念和服务入手，以产品研发为核心，构建一个包括咨询、售前、实施顾问、服务、合作伙伴在内的高端业务体系，满足客户对专业服务能力越来越高的要求。
NC的商业模式以直销为主，自己开发，自己营销，90%以上的客户都是自己提供服务。这并不意味着NC的孤立发展，事实上，用友也在建立自己的产业生态链，目前已经有300多家商务合作伙伴，如仁达方略、北大纵横等都是用友NC的集团管控咨询合作伙伴。
持续的研发投入是NC前进的动力。10年来，用友NC累计投入近10亿元，拥有一个400多人的研发团队，他们正在研发将于2009年推出的NC6.0产品，目标是实现动态的企业建模，快速地适应企业不断变化的业务模型。比企业应用的水平至少超前3年，这是NC的研发理念。
高端客户做一家少一家的特点，让起步早的用友占据了市场先机。现在的收入构成中，咨询业务收入比例还很小，产品收入约占55%，实施和服务收入占40%～45%。李友预测，未来咨询、实施、增值服务的收入比例会越来越高。从2002年开始，用友管理软件的市场份额就一直稳居国内软件第一，从NC3.1版开始，用友跟随中国企业走出去的步伐也走出了国门。
依托用友50多家分、子公司、2000多家合作伙伴、2000多人的专业服务团队、5000多人的营销服务网络、300多家高端产业生态链合作伙伴，用友NC获得了飞速发展。自从2005年NC系列产品实现了盈利之后，此后3年，用友NC保持了快速增长，2007年用友年报显示，用友NC高端业务线仅产品收入2.38亿元，占用友软件4类产品销售总收入的26%，同比增长达51%，是用友增幅最大的业务线。
用友积累的2000多家集团客户的丰富资源，开始逐渐显露出厚积薄发的巨大潜力。申银万国从1.0版本一直升级到如今的5.02版，就是一个很好的证明。“假设每家客户平均每年贡献50万元，这就是10亿元的收入，更何况，高端客户对盈利的持续贡献率较高。”李友自信地说。
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NC 10年的重大版本变化
2008年是中国改革开放30年，是用友公司成立20周年，对于用友面向高端的管理软件产品——NC来说，则是它的10周年。10年前，高端客户只能在国外管理软件如SAP和Oracle之间做出选择; 10年后，用友NC迫使SAP和Oracle的高端管理软件产品价格从千万元降到百万元，用友NC也连续6年位居中国高端管理软件市场第一名的位置。
这个被用友软件董事长王文京以“2000年—新产品—新世纪—New Century”为思考逻辑而命名为NC的产品线，使得用友从财务软件全面升级到管理软件，从单一的软件提供商向软件产品、解决方案和应用服务提供商全面升级，也是用友打造世界级软件产品、实现“世界级软件企业”发展目标的重要棋子。
面对怀疑，
是退是进？
知道会有困难，却不曾预料困难这么多。10年中最初的5、6年，NC团队不得不面对产品理念、性能完善、市场推广、亏损压力等种种问题。2001年底，NC2.0携“协同商务，集中管理”的产品理念问世，才让NC内部有了精神的主心骨。
“协同商务”包括两方面的含义。从企业外部来讲，要构建以核心企业为主体的价值链条，核心企业能够协同产业链上的上、下游资源，使得效率最高、成本最低; 从企业内部看，内部多企业、多部门的资源要得到发挥，规模优势得以体现。“集中管理”则包括业务基础数据的实时垂直采集和直接汇总、财务数据的集中管理、业务数据的集中管理、资源数据的集中管理等。“数据的集中是集中管理的基础。”NC人这样说。
NC人为NC产品的突破感到骄傲: 这是中国人拥有自主知识产权的大型ERP产品，具有完全基于互联网的B/S结构，适配多操作系统、多数据系统，具有平台化、组件化的特点; 这也是考虑中国集团企业使用特点的，为提高中国企业集团化管理水平量身定做的管理软件，打破了西方软件公司对大型管理软件市场的垄断。
李友还记得，金融和房地产行业是NC最早进入的两个行业，主推的模块就是集团财务和供应链管理。申银万国证券是NC的第一批用户之一，当时，它由原上海申银证券公司和原上海万国证券公司合并组建才一年多，如何集中管理分布在全国的上百家营业网点？如何随时了解各网点的经营状况、控制金融风险？最终，申银万国选择了具有集中管理思想的NC产品，并一直用到现在。同时，它也让证券业成为用友最主要的行业市场之一，目前70%以上的证券公司都是用友NC的客户。
2002年1月1日，用友重组，NC事业部正式成立。在当年4月16日举办的推介会上，升为集团高级副总裁并兼任NC事业部总经理的邵凯推出了NC在集中财务管理、供应链管理、生产管理、人力资源管理等方面的全面应用和10多个行业的解决方案及应用案例。
然而，这些却并未能同步带来客户的认同和财务报表上好看的数字。“2002年的NC在市场上遭遇了很多困难，销售收入只有大约几千万元。”唐肖鲁回忆说。与此同时，NC的团队却在不断扩大，2000年底还只有53个人，2001年3月就发展到130多人，5月前后即达到170人，这些都意味着庞大的研发投入。仅2002年一年，NC的亏损额就在数千万元。
业绩不好导致NC人在用友集团内抬不起头来，再加上竞争对手疯狂挖角、企业用户还没有普遍认同集团化管理的模式、NC的技术和产品仍面临着老牌国外软件的压力和挑战，用友NC的处境一度非常严峻。“虽然公司内部也出现了一些怀疑的声音，但是以王文京为首的公司董事会始终坚定支持，频繁遭遇竞争对手挖墙脚的NC核心开发团队一直很稳定。”NC研发总监张伟说。
“此后几年，我们的精力主要放在提升产品的性能上，2004年推出的NC3.0的主题就是提高整体性能。从3.0开始，NC积累了一批集团客户。如今，NC甚至能够解决一些西方管理软件都无法解决的问题。”谢志华说。
守得云开
见“三化”
2003年第一季度，金蝶推出了针对大中型企业的EAS“金蝶企业应用套件”，覆盖了ERP、CRM等多个应用领域; 2006年，在多年“集中式集团财务”发展的基础上，浪潮推出ERP-GS产品。到这时，用友NC才有了来自本土的竞争对手。正如张伟所说，“2004年前后，中国集中管理市场才成熟起来，直到最近3年，金蝶和浪潮才推出类似的产品，但领先发展10年的NC毕竟占了市场先机。”
据中国轻工集团公司总会计师王汉全回忆，此前集团企业对于集中管理的不重视，其实是企业从计划经济体制向市场经济转变带来的历史遗留问题。不少中央企业是通过行政划拨组成的企业集团，这类央企母公司的组建往往晚于子公司，母子公司关系是通过行政手段明确的，导致子企业之间缺乏协调、各自谋生，“控制力弱”是这类集团公司的先天不足。
2005年底，国资委主任李荣融提出了增强集团公司控制力的５项措施，此后，国资委也多次强调增强集团控制力，“管控”成为国资国企的热点话题。
市场的成熟，来自集团客户信息化需求的升温，使NC迎来了发展的好机遇。2006年底，用友在底层平台与IBM密切合作，推出了融合IBM WebSphere 应用服务器技术的NC5.0版，具有强大的二次开发平台，能够快速构建客户的个性化应用。更重要的是，与IBM的合作解决了一直制约NC的平台性能难题，NC5.0 顺利通过了百TB千人并发测试，这对NC相当重要。如今，全国员工数达70万人的中国邮政，每天仅并发用户数就达7000人。
随着产品性能的提升、用户范围的扩大，NC的产品理念也获得了新的提升。2008年2月，用友NC发布了酝酿已久的“全球化集团管控、行业化解决方案、平台化应用集成”的面向集团与行业企业的高端业务策略，“三化”也是用友NC多年发展的实践和经验总结。
李友认为，首先，越来越多的中国企业在境外上市，也有越来越多的国外企业到中国来发展，全球化迎合了中国企业的全球化运作趋势。目前用友推出的全球化集团管控就包括集团内控和风险管理、集团财务管理、集团资产管理、全面业绩管理、集团人力资源管理和集团协同与门户6大方面的应用。
第二，当企业的信息化建设从部门级应用发展到全面应用阶段后，对行业化解决方案的需求开始提升。NC所覆盖的行业也从2000年的金融、房地产扩展到NC3.0时期的集团制造业、流通行业、传媒出版业等6大行业，再到今天的10大行业、38个解决方案。“集团管控本身就是跨行业的，一个集团公司下面可能有房地产板块、有金融板块，10大行业的划分基本覆盖了高端领域的主要行业。”李友说。
第三，平台化应用集成被认为是下一阶段集团企业信息化的重点。2008年，用友NC专门成立了应用集成事业部，通过自己的UAP平台,集成、整合企业已有的各个系统资源，包括自建系统、购买系统等，用友也将重点发展以应用集成为核心的专业服务能力。集成平台、应用套件、方案和资源、集成开发构成了用友应用集成的交付模式。
逐渐成熟的NC也得到了客户的认可，2000年中国轻工集团公司就有意采用用友的软件，但是当时用友并不针对客户进行个性化开发，“因为固定、成熟产品的风险相对小得多”。2006年，中国轻工集团公司最终成为NC的客户，“现在用友产品90%都是满足我们需要的，需要二次开发的东西很少，二次开发的成功率也已经很高了。”王汉全表示。
2000家客户的
潜力将爆发
2006年，被计世资讯副总经理曹开彬看做是中国国内高端管理软件市场的拐点: 此前，国内这块市场主要被国外厂商所占据；2006年以后，以用友、浪潮、金蝶、DCMS等为代表的国内厂商已具备了和国际厂商一较高下的能力，开始与SAP、Oracle直接竞争，并且在一些细分领域取得了突破。“用友近两年来在高端管理软件市场表现更为突出，并且已具备了较强的竞争力。”曹开彬说。
有这样一组数字: 40%的中国企业500强选择了用友NC，其中前10强中有7家选择了用友NC; 60%的中国信息化企业500强选择用友NC; 30%的上市公司选择用友NC; 国美电器每天有30万张凭证全部进入用友系统……这些数字让NC人非常骄傲。
更让他们骄傲的是，2006年，SAP进入中国的第一个客户—上海机床厂转而采用了NC的产品，曾为Oracle用户的国泰君安也在3年前成为NC的用户，NC还在电信行业攻下了中国网通、中国联通这样的客户。回想起2000年时，一份100万元的单子就被视为天价的发展初期，再看看今天一个“国家烟草NC”项目金额就达3000多万元的现状，NC人异常感慨。
“作为公司的关键资产，我们强调第一是客户，第二是伙伴，第三是人才，第四是知识。”李友表示。据了解，把伙伴作为四大关键资产之一明确出来，这在NC的历史上是第一次。也是NC强调打造专业服务能力的一个体现，即从管理思想、理念和服务入手，以产品研发为核心，构建一个包括咨询、售前、实施顾问、服务、合作伙伴在内的高端业务体系，满足客户对专业服务能力越来越高的要求。
NC的商业模式以直销为主，自己开发，自己营销，90%以上的客户都是自己提供服务。这并不意味着NC的孤立发展，事实上，用友也在建立自己的产业生态链，目前已经有300多家商务合作伙伴，如仁达方略、北大纵横等都是用友NC的集团管控咨询合作伙伴。
持续的研发投入是NC前进的动力。10年来，用友NC累计投入近10亿元，拥有一个400多人的研发团队，他们正在研发将于2009年推出的NC6.0产品，目标是实现动态的企业建模，快速地适应企业不断变化的业务模型。比企业应用的水平至少超前3年，这是NC的研发理念。
高端客户做一家少一家的特点，让起步早的用友占据了市场先机。现在的收入构成中，咨询业务收入比例还很小，产品收入约占55%，实施和服务收入占40%～45%。李友预测，未来咨询、实施、增值服务的收入比例会越来越高。从2002年开始，用友管理软件的市场份额就一直稳居国内软件第一，从NC3.1版开始，用友跟随中国企业走出去的步伐也走出了国门。
依托用友50多家分、子公司、2000多家合作伙伴、2000多人的专业服务团队、5000多人的营销服务网络、300多家高端产业生态链合作伙伴，用友NC获得了飞速发展。自从2005年NC系列产品实现了盈利之后，此后3年，用友NC保持了快速增长，2007年用友年报显示，用友NC高端业务线仅产品收入2.38亿元，占用友软件4类产品销售总收入的26%，同比增长达51%，是用友增幅最大的业务线。
用友积累的2000多家集团客户的丰富资源，开始逐渐显露出厚积薄发的巨大潜力。申银万国从1.0版本一直升级到如今的5.02版，就是一个很好的证明。“假设每家客户平均每年贡献50万元，这就是10亿元的收入，更何况，高端客户对盈利的持续贡献率较高。”李友自信地说。
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NC 10年的重大版本变化