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业务外包已经成为一种国际趋势，发展势头会越来越强劲。在竞争日益激烈的今天,我国企业要想在竞争中立足，甚至参与国际竞争,就必须跟上世界发展趋势积极地开展业务外包。业务外包是提高企业效率，增强企业核心竞争力，获得战略性利益的有效手段。但是并不是任何企业都适合实施业务外包。这就引出很多问题，比如企业应该外包什么业务、何时外包和向谁外包才能取得良好的效益。本文借助理论模型来确定业务外包的有效边界，希望能为企业制定经营策略提供一些新的思维视角。
一、业务外包的内涵和意义
1. 业务外包的内涵。业务外包是指企业把一部分内部业务承包给外部机构，要求企业在充分发展自身核心竞争力的基础上，审慎分析内部和外部环境，将不适合自己经营的非核心业务剥离出去，从而提高企业运营效率，增强对环境的迅速应变能力。其实质是企业重新定位和配置资源以使资源集中于最能反映企业相对优势的领域以获得持续发展。业务外包必须在分工发展到一定程度时才能实施，反过来，业务外包又能促进分工的深化，使企业和承包商在更大范围内实行专业化协作。外包与企业的经营战略高度相关，它涉及到企业应该把战略资源投放于哪些业务、应该进入什么业务领域等问题。业务外包并非一项简单的操作，企业进行外包时需要考虑财务、技术支持、企业战略和业务等各方面因素，还需要审慎的区分哪些是能创造价值的业务和哪些是附加业务。常见的外包业务种类包括IT业务、人力资源、财务、物流、顾客关系和生产运营等。
2. 业务外包的意义。①节省内部管理成本。首先，外包可以降低劳动力成本。依据相对成本优势理论和绝对成本优势理论，特定的资源安排总能取得较好的配置效果，能够直接或间接节约企业的资源和成本。比如，可以外包出去的业务对于我们说是非核心业务，而对于承包商来说，却是核心业务，他们比我们更愿意花费时间和精力来经营这些业务，同时也能取得良好的资源投资回报效果，相对我们而言就等于间接节约成本。其次，外包可以减少企业的固定成本。业务外包具有一定的灵活性，它可以根据企业和行业形势随时决定是否继续进行，而不用考虑企业自制该业务时可能引起的成本，这样就能提高企业对业务领域周期性循环的缓冲力。最后，外包只产生管理承包商的成本，大大降低企业内部治理成本。②降低企业经营风险。通过外包某些业务，企业可以部分风险责任转移给承包商，让确保可靠性和担保不出故障成为他们的责任。其实，外包商和其他任何厂商一样都需要承担这些风险责任，但是由于承包商专门从事该项业务，他们可以将风险分摊到多个客户，从而避免了各外包企业重复的资本损耗，进而分散企业面临的非系统风险。企业可以督促业务承包商更新技术适应市场需求，同时自己紧贴市场进行必要调整，降低被淘汰的风险。③提高企业整体运营效率，增强企业核心竞争力。因为能力和资源存在稀缺性，企业必须集中有限的资源和能力选择一个或几个自身擅长的领域，并在领域内形成技术和规模优势,成为领先者。业务外包后，企业可将内部资源调到更具成本效益的业务上，这有助于提高专业化生产率。企业外包辅助业务，能促进企业集中有限的资源和能力专注于核心业务，形成长期竞争优势，在整体上提高企业运营效率。业务外包后，企业组织目标明确、人员结构趋同、信息传播快捷、组织原则统一、组织文化融合，因而组织管理更有效率。业务外包能够促使企业保持市场敏捷性，灵活适应市场的转变。
二、业务外包的有效边界分析
1. 成本与业务外包。我们首先用交易成本理论来解决业务外包有效边界的问题。企业在决定自制还是外购某项业务活动时，必须考虑该项交易的治理方式、与交易相关的专用性资产投资水平和机会主义行为这三个基本要素，它们共同影响外包的有效边界。外包涉及到交易费用层面，在假定生产成本相同的前提下，是否外包取决于外包带来的交易费用与企业内部生产的组织成本之比较。当外包引起的交易费用大于企业内部生产的组织成本时，企业处在自制的有效边界内；当外包带来的交易费用小于企业内部生产的组织成本时，企业应该进行外包，就处于业务外包的有效边界内。企业在经营过程中应该根据外部环境及自身实际情况，准确做出是否外包、外包什么以及如何外包的決策。
资产专用性理论认为资产是否专用决定业务外包的有效边界。资产专用性是指“在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途的和由不同使用者利用的程度”，是区分交易类型的重要参考依据。如果一种资产具有较高的转移成本，且只能在固有交易中存在特定收益，那么该资产就具有专用性。当资产属于非专用资产或专用性较小时，企业为得到资源外取优势应该选择外包；否则，企业应该选择自制。因为在涉及到资产专用性投资的交易过程中，任何一方都有动机和机会对他人敲竹杠，所以交易双方的长久继续合作变得极为重要。如果无法保证双方交易的持久性，企业就应自制该业务而非选择外购，以避免不确定性和机会主义带来的风险。
总之，企业是否进行业务外包取决于自制和外购业务的成本比较结果，也取决于企业生存的环境变化。通常情况下，在生产经营决策层面上，若某项业务的外购成本小于在企业内部自制产生的成本，外包业务能为企业节约成本，则实施业务外包是比较合理的策略。只有均衡考虑自身的优势和劣势、外部环境的机遇与威胁后，企业才能制定出正确的经营策略，才能找到业务外包有效边界。
2. 企业价值与业务外包。业务外包能有效地增加企业的价值，为了提高企业价值，企业应适当地进行业务外包活动。大量的案例表明企业盈利性的增长通常是以实施一个强大的核心业务作为基础。核心业务越强，业务范围越集中，利润增长的就越快。企业为了最大化其价值，突破性地提高生产率唯一简洁的途径是直接减少经营业务的数量本身，或者剥离非核心业务，把有限的资源放在核心业务经营上。
经营非核心业务对于企业价值来说只存在中性和坏的结果。非核心业务经营的好，不会引起顾客的满意，只会保证他们没有不满意，无法培养顾客忠诚度，这样不能增加企业的价值；非核心业务经营失败，会招致顾客的不满意，损害企业的价值。所以，从企业价值的角度来说，企业经营非核心业务的数量是越少越好。
多元化经营能否快速增加企业的价值，取决于企业所在市场的成熟程度。现阶段，我国很多企业采取多元化经营策略并且都取得不错的成绩，主要原因是在我国很多行业都是成长型的，企业不需要精耕细作就可以到持续扩张的市场上分一份利润。但随着我国经济的快速发展，这种经营方式的优劣还有待考究。经营核心业务对于企业来说，其优势一定存在。即使不能取得立竿见影的效果，但对企业未来的生存和发展一定具有非常重要的作用。任何产业都存在周期性循环，现有的经济形势越来越促使企业进行业务外包，专心经营核心业务和扩大其业务外包边界。历史数据也表明，大部分多元化的企业应该缩小企业范围，把经营活动集中于创建少数的增长平台上。
3. 时效性与业务外包。伴随着市场的成熟，核心业务和辅助业务间的分界线趋于模糊。一个企业要做出正确的战略决定，就必须对其核心业务、相邻业务以及未来的竞争情况和经济前景有明确的定义。相邻业务与核心业务的相关程度是在核心业务的边界确定进攻或防守策略的关键所在。企业各业务之间的相对重要性随时间的推移而变动，核心业务会逐渐转变为非核心业务，这时企业应及时地最大化提取资源，以释放被非核心业务占用的资源，把资源重新分配给新核心业务，系统性的根除那些附加于高价值资源的风险。
实施业务外包，企业能够灵活运用外部具有优势的功能资源和智力资源与企业现有资源相结合以弥补自身资源的不足。业务外包具有一定的柔性和灵活性，它可以是一个短期的经营策略，也可以是一个长期的战略。如果企业把外包定为短期战术策略，一旦实现目标，业务外包工作可以暂时结束，承包方和委托方根据合同处理相关事宜，这样不会给企业双方带来不必要的成本和负担。
三、实施业务外包应注意的问题
1. 正确区分企业的核心业务与辅助业务。核心业务是指在企业总营业收入中占很大比例的业务，它有助于企业塑造差异化能力，使其具有竞争优势。通常情况下，核心业务和非核心业务之间并没有明显分界线。准确区分企业的核心业务和辅助业务，是企业实施业务外包策略的首要前提，也是企业实施有效竞争策略的基础。分清核心业务与非核心业务，可以降低决策失误的风险。
通过区分使命关键核心业务、使命关键辅助业务、非使命核心业务和非使命辅助业务，最后得出企业应该外包哪些辅助业务，以提取资源重新分配给核心业务，进而提高企业的经营效率。
2. 选择供应商，并进行风险管理。①业务外包强调彼此合作，努力达成一种“共赢”的新型竞争结局。选择业务外包伙伴对于企业来说很关键，因此选择承包商时需要考虑多方面的因素：良好的业界口碑、极丰富的外包服务经验，了解业务并能实施业务整合、成熟的管理方法和流程、已具有规模的服务体系和专业化的团队。此外，共同的价值观、文化背景、管理思路和经营方式都是双方未来合作的基础。正确理解并建立双方合作伙伴关系，公司与其外包供应商之间的良好关系是成功的必要条件。②风险管理是成功实施外包的必要环节。这里的风险包括决策失误的风险、选择运作模式及战略合作伙伴的风险、外包企业合作伙伴管理过程中的风险以及其他不确定的风险。企业可以把风险管理流程分为四步：第一，全面设计合同。完善的合同可以最大限度避免在未来合作中双方的争议和纠纷。第二，分析和规划风险。认真地对风险进行估计和评价，找出可能的风险及风险发生的概率，为控制风险做好前期准备工作。第三，制定风险控制计划。一项外包风险控制计划应包括对外包协议所有相关方面的监控和某些事件发生时采取纠正措施的程序。第四，制定应急计划。企业要尽量具体的预估承包商中断或发生其他潜在问题造成的后果，并事先制定应急计划或通过双方共同协商确定应急计划，设法确保外包服务上拥有保持信息技术安全的能力以及必要的灾难恢复能力。
3. 實施业务外包。确定业务外包的可行性并不是企业的最终工作，企业还要保证外包顺利有效地实施。实施外包并非必须是一次性到位的，它可以分步骤进行。因为在很多情况下，企业不能把全部的业务进行外包，也就是说，企业业务流程的一部分仍然存在不可控风险而不能外包，但还有一部分适合外包，这时企业需要一个过渡阶段——实施任务外包。企业管理者需要根据企业的目标，时刻调整业务外包策略，结合具体情况保证外包工作的顺利进行。
除了注意自身的内部因素，企业进行业务外包还应该寻求相关法律制度作为保障。健全的法律、法规和制度，有利于业务外包健康有序地发展，能强化双方的诚信行为，减少机会主义行为，进而降低外包风险。健全有效的法律、法规和制度包括外包的范围、外包合同的规范性、外包出现纠纷时的处理程序和机制、相关的技术标准。
（作者单位：中国海洋大学管理学院）
一、业务外包的内涵和意义
1. 业务外包的内涵。业务外包是指企业把一部分内部业务承包给外部机构，要求企业在充分发展自身核心竞争力的基础上，审慎分析内部和外部环境，将不适合自己经营的非核心业务剥离出去，从而提高企业运营效率，增强对环境的迅速应变能力。其实质是企业重新定位和配置资源以使资源集中于最能反映企业相对优势的领域以获得持续发展。业务外包必须在分工发展到一定程度时才能实施，反过来，业务外包又能促进分工的深化，使企业和承包商在更大范围内实行专业化协作。外包与企业的经营战略高度相关，它涉及到企业应该把战略资源投放于哪些业务、应该进入什么业务领域等问题。业务外包并非一项简单的操作，企业进行外包时需要考虑财务、技术支持、企业战略和业务等各方面因素，还需要审慎的区分哪些是能创造价值的业务和哪些是附加业务。常见的外包业务种类包括IT业务、人力资源、财务、物流、顾客关系和生产运营等。
2. 业务外包的意义。①节省内部管理成本。首先，外包可以降低劳动力成本。依据相对成本优势理论和绝对成本优势理论，特定的资源安排总能取得较好的配置效果，能够直接或间接节约企业的资源和成本。比如，可以外包出去的业务对于我们说是非核心业务，而对于承包商来说，却是核心业务，他们比我们更愿意花费时间和精力来经营这些业务，同时也能取得良好的资源投资回报效果，相对我们而言就等于间接节约成本。其次，外包可以减少企业的固定成本。业务外包具有一定的灵活性，它可以根据企业和行业形势随时决定是否继续进行，而不用考虑企业自制该业务时可能引起的成本，这样就能提高企业对业务领域周期性循环的缓冲力。最后，外包只产生管理承包商的成本，大大降低企业内部治理成本。②降低企业经营风险。通过外包某些业务，企业可以部分风险责任转移给承包商，让确保可靠性和担保不出故障成为他们的责任。其实，外包商和其他任何厂商一样都需要承担这些风险责任，但是由于承包商专门从事该项业务，他们可以将风险分摊到多个客户，从而避免了各外包企业重复的资本损耗，进而分散企业面临的非系统风险。企业可以督促业务承包商更新技术适应市场需求，同时自己紧贴市场进行必要调整，降低被淘汰的风险。③提高企业整体运营效率，增强企业核心竞争力。因为能力和资源存在稀缺性，企业必须集中有限的资源和能力选择一个或几个自身擅长的领域，并在领域内形成技术和规模优势,成为领先者。业务外包后，企业可将内部资源调到更具成本效益的业务上，这有助于提高专业化生产率。企业外包辅助业务，能促进企业集中有限的资源和能力专注于核心业务，形成长期竞争优势，在整体上提高企业运营效率。业务外包后，企业组织目标明确、人员结构趋同、信息传播快捷、组织原则统一、组织文化融合，因而组织管理更有效率。业务外包能够促使企业保持市场敏捷性，灵活适应市场的转变。
二、业务外包的有效边界分析
1. 成本与业务外包。我们首先用交易成本理论来解决业务外包有效边界的问题。企业在决定自制还是外购某项业务活动时，必须考虑该项交易的治理方式、与交易相关的专用性资产投资水平和机会主义行为这三个基本要素，它们共同影响外包的有效边界。外包涉及到交易费用层面，在假定生产成本相同的前提下，是否外包取决于外包带来的交易费用与企业内部生产的组织成本之比较。当外包引起的交易费用大于企业内部生产的组织成本时，企业处在自制的有效边界内；当外包带来的交易费用小于企业内部生产的组织成本时，企业应该进行外包，就处于业务外包的有效边界内。企业在经营过程中应该根据外部环境及自身实际情况，准确做出是否外包、外包什么以及如何外包的決策。
资产专用性理论认为资产是否专用决定业务外包的有效边界。资产专用性是指“在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途的和由不同使用者利用的程度”，是区分交易类型的重要参考依据。如果一种资产具有较高的转移成本，且只能在固有交易中存在特定收益，那么该资产就具有专用性。当资产属于非专用资产或专用性较小时，企业为得到资源外取优势应该选择外包；否则，企业应该选择自制。因为在涉及到资产专用性投资的交易过程中，任何一方都有动机和机会对他人敲竹杠，所以交易双方的长久继续合作变得极为重要。如果无法保证双方交易的持久性，企业就应自制该业务而非选择外购，以避免不确定性和机会主义带来的风险。
总之，企业是否进行业务外包取决于自制和外购业务的成本比较结果，也取决于企业生存的环境变化。通常情况下，在生产经营决策层面上，若某项业务的外购成本小于在企业内部自制产生的成本，外包业务能为企业节约成本，则实施业务外包是比较合理的策略。只有均衡考虑自身的优势和劣势、外部环境的机遇与威胁后，企业才能制定出正确的经营策略，才能找到业务外包有效边界。
2. 企业价值与业务外包。业务外包能有效地增加企业的价值，为了提高企业价值，企业应适当地进行业务外包活动。大量的案例表明企业盈利性的增长通常是以实施一个强大的核心业务作为基础。核心业务越强，业务范围越集中，利润增长的就越快。企业为了最大化其价值，突破性地提高生产率唯一简洁的途径是直接减少经营业务的数量本身，或者剥离非核心业务，把有限的资源放在核心业务经营上。
经营非核心业务对于企业价值来说只存在中性和坏的结果。非核心业务经营的好，不会引起顾客的满意，只会保证他们没有不满意，无法培养顾客忠诚度，这样不能增加企业的价值；非核心业务经营失败，会招致顾客的不满意，损害企业的价值。所以，从企业价值的角度来说，企业经营非核心业务的数量是越少越好。
多元化经营能否快速增加企业的价值，取决于企业所在市场的成熟程度。现阶段，我国很多企业采取多元化经营策略并且都取得不错的成绩，主要原因是在我国很多行业都是成长型的，企业不需要精耕细作就可以到持续扩张的市场上分一份利润。但随着我国经济的快速发展，这种经营方式的优劣还有待考究。经营核心业务对于企业来说，其优势一定存在。即使不能取得立竿见影的效果，但对企业未来的生存和发展一定具有非常重要的作用。任何产业都存在周期性循环，现有的经济形势越来越促使企业进行业务外包，专心经营核心业务和扩大其业务外包边界。历史数据也表明，大部分多元化的企业应该缩小企业范围，把经营活动集中于创建少数的增长平台上。
3. 时效性与业务外包。伴随着市场的成熟，核心业务和辅助业务间的分界线趋于模糊。一个企业要做出正确的战略决定，就必须对其核心业务、相邻业务以及未来的竞争情况和经济前景有明确的定义。相邻业务与核心业务的相关程度是在核心业务的边界确定进攻或防守策略的关键所在。企业各业务之间的相对重要性随时间的推移而变动，核心业务会逐渐转变为非核心业务，这时企业应及时地最大化提取资源，以释放被非核心业务占用的资源，把资源重新分配给新核心业务，系统性的根除那些附加于高价值资源的风险。
实施业务外包，企业能够灵活运用外部具有优势的功能资源和智力资源与企业现有资源相结合以弥补自身资源的不足。业务外包具有一定的柔性和灵活性，它可以是一个短期的经营策略，也可以是一个长期的战略。如果企业把外包定为短期战术策略，一旦实现目标，业务外包工作可以暂时结束，承包方和委托方根据合同处理相关事宜，这样不会给企业双方带来不必要的成本和负担。
三、实施业务外包应注意的问题
1. 正确区分企业的核心业务与辅助业务。核心业务是指在企业总营业收入中占很大比例的业务，它有助于企业塑造差异化能力，使其具有竞争优势。通常情况下，核心业务和非核心业务之间并没有明显分界线。准确区分企业的核心业务和辅助业务，是企业实施业务外包策略的首要前提，也是企业实施有效竞争策略的基础。分清核心业务与非核心业务，可以降低决策失误的风险。
通过区分使命关键核心业务、使命关键辅助业务、非使命核心业务和非使命辅助业务，最后得出企业应该外包哪些辅助业务，以提取资源重新分配给核心业务，进而提高企业的经营效率。
2. 选择供应商，并进行风险管理。①业务外包强调彼此合作，努力达成一种“共赢”的新型竞争结局。选择业务外包伙伴对于企业来说很关键，因此选择承包商时需要考虑多方面的因素：良好的业界口碑、极丰富的外包服务经验，了解业务并能实施业务整合、成熟的管理方法和流程、已具有规模的服务体系和专业化的团队。此外，共同的价值观、文化背景、管理思路和经营方式都是双方未来合作的基础。正确理解并建立双方合作伙伴关系，公司与其外包供应商之间的良好关系是成功的必要条件。②风险管理是成功实施外包的必要环节。这里的风险包括决策失误的风险、选择运作模式及战略合作伙伴的风险、外包企业合作伙伴管理过程中的风险以及其他不确定的风险。企业可以把风险管理流程分为四步：第一，全面设计合同。完善的合同可以最大限度避免在未来合作中双方的争议和纠纷。第二，分析和规划风险。认真地对风险进行估计和评价，找出可能的风险及风险发生的概率，为控制风险做好前期准备工作。第三，制定风险控制计划。一项外包风险控制计划应包括对外包协议所有相关方面的监控和某些事件发生时采取纠正措施的程序。第四，制定应急计划。企业要尽量具体的预估承包商中断或发生其他潜在问题造成的后果，并事先制定应急计划或通过双方共同协商确定应急计划，设法确保外包服务上拥有保持信息技术安全的能力以及必要的灾难恢复能力。
3. 實施业务外包。确定业务外包的可行性并不是企业的最终工作，企业还要保证外包顺利有效地实施。实施外包并非必须是一次性到位的，它可以分步骤进行。因为在很多情况下，企业不能把全部的业务进行外包，也就是说，企业业务流程的一部分仍然存在不可控风险而不能外包，但还有一部分适合外包，这时企业需要一个过渡阶段——实施任务外包。企业管理者需要根据企业的目标，时刻调整业务外包策略，结合具体情况保证外包工作的顺利进行。
除了注意自身的内部因素，企业进行业务外包还应该寻求相关法律制度作为保障。健全的法律、法规和制度，有利于业务外包健康有序地发展，能强化双方的诚信行为，减少机会主义行为，进而降低外包风险。健全有效的法律、法规和制度包括外包的范围、外包合同的规范性、外包出现纠纷时的处理程序和机制、相关的技术标准。
（作者单位：中国海洋大学管理学院）