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无论是在商业经营、反哺社会还是教育子女上，这个92岁才谢幕的传奇老人，无疑都给后人留下了一座仰而观止的丰碑——
2008年10月16日，美国新泽西州，92岁的王永庆在家人的搀扶下视察了台塑集团在美国的工厂。他身形有些颤抖，大脑还算清醒。这天晚上，感到身体有些不适的“经营之神”决定早点休息，不过在睡梦中，这位92岁的老人再也未能醒过来。次日，王永庆逝世的消息传遍了全世界。
这位白手起家的传奇老人，生前缔造了一个让全球华人为之惊叹的产业帝国，并以其几十年如一日的勤勉、节俭、坚韧、回报社会、热爱祖国而为世人所颂扬称道。王永庆逝世次日，国台办随即发表谈话，对王永庆先生逝世表示深切哀悼；台湾当局领导人马英九率众亲自前往吊唁；同样有着“台湾首富”之称的郭台铭更是以跪拜的方式，表达对这位长者和前辈最虔诚的敬意。
小米店的“瘦鹅理论”
1917年1月8日，王永庆出生于台湾省嘉义县的新店镇直潭里。
童年的王永庆是在贫困的记忆中度过的，他穿着用面粉袋改做的裤子，上面还印着“中美合作”的字样；另一个场景是，他戴着一顶破草帽、用一块破布包上几本书，然后赤脚在泥泞的山路上飞跑。不过，他勉强读到小学毕业，就此辍学。
15岁那年，王永庆听了祖父的话，决心走出山区闯天下。他赶了两天的山路孤零零地到了台湾南部的嘉义县县城，在一家米店里当上了小工。这个15岁的小工无疑是一个聪明的小伙计，在送米的过程中，他处处留心老板经营米店的窍门，学着大人讨价还价。第二年，已经学得一席本领的王永庆决定“单干”，他找父亲帮他借了200块钱做本钱，自己开了家小小的米店。
16岁的他在做生意方面无疑有着高于常人的禀赋。他一家家地走访附近的居民，说动一些住户试用他的米，主动送货上门；同时，他还建立了一个类似现今“客户档案”的东西，哪家有几口人，每天大约要吃多少米；哪家买的米快要吃完了，一一记录在案。而为顾客送米时，他总先掏出陈米、清洗米缸，然后将陈米铺在最上面，让顾客记忆深刻并为之感动。
在上世纪的1933年，如此经营理念可谓意识超前、不可思议，王永庆的米店很快超过了同行店家。后来，他又开了一家碾米厂，自己买进稻子碾米出售，“将加工链条拉长”，同样获利颇丰。
日后王永庆常用“瘦鹅理论”总结自己早期的商业经验。小时候，农村饲养的鹅只吃野菜野草，普遍营养不良。于是他就向这些农家收购瘦鹅，然后四处捡菜根与碎米喂食。平时饿坏的鹅看到他准备的食物，就拼命吞食。来回几次，原本只有2斤重的瘦鹅，最后重量可达6、7斤。
“饥饿的瘦鹅，生命力坚韧，胃口好，一有食物吃很快就肥起来。”王永庆拿瘦鹅自比：“我幼时无力上学，长大后必须做工谋生，没有机会接受正式教育；像我这样身无专长的人，永远只有吃苦耐劳才能弥补不足。”
另一个他推崇的理念是，要学习瘦鹅忍饥耐饿、一有机会就拼命壮大的精神。上世纪40年代，他的碾米厂被日本人强行关门、新开砖厂也被限制停工，“像瘦鹅一样忍耐了4年”。
抗日战争胜利后，台湾的经济开始发展，王永庆敏锐地发现了这一点，他主动出击，抢先转向经营木材。这个赤手空拳的农民的儿子，开始在台湾崭露头角。
逆境中的蝶变
从一个有点钱的小老板到受人膜拜的企业家，王永庆的蝶变始于台塑集团的创办。这在无形中也展示了其在逆境中把握机会的超强本领。
50年代初，台湾当局推出一个工业发展计划，其中包括利用美援兴建石化工业的基本原料“聚氯乙烯”。台湾的那帮最多类似于土财主的“企业家”们或“看衰”或“没有概念”，不愿接手，其后，政府便将目标盯在了查过在银行里有很多钱的王永庆身上。
虽然彼时的王永庆对塑胶产业也是一知半解，不过他觉得是个机会。他的决定引来一阵哄笑，还由此被嘲讽为“全台湾最自不量力的人”。
王永庆事先进行了周密的分析研究和深入细致的调查，他的判断是：烧碱生产地遍布台湾，每年有70%的氯气可以回收利用来制造PVC塑胶粉。这是发展塑胶工业的一个大好条件。
1954年，他和商人赵廷箴合作，筹措了50万美元的资金，创办了台湾岛上第一家塑胶公司。3年以后，塑胶厂建成投产，不过，事与愿违，首批产品100吨，只销出了20吨。
商业的法则通常是供过于求时就应该减少生产，不过王永庆却反其道而行之，他下令扩大生产！当初争取到的合伙人，不敢再跟着他冒险，其后纷纷退出。王永庆背水一战，他变卖了自己的全部财产，买下了公司的全部产权。他的论断是，当时日本的PVC塑胶粉产量是3000吨，而日本的人口不过是台湾的10倍，“产品销不出去，并不是真的供过于求，而是因为价格太高”——要想降低价格，就只有提高产能以降低成本。
第二年，他又投资成立了自己的塑胶产品加工厂——南亚塑胶工厂，直接将一部分塑胶原料生产出成品供应市场。
企业家最强的本领在于总能在各种复杂的环境中判断大势。其后，产品价格降低、销路打开，台塑公司和南亚公司双双大获其利。至此，王永庆的塑胶帝国由此发轫，直至成为世界上最大的PVC塑胶粉粒生产企业。
1978年，第二次石油危机爆发，美国经济陷入低潮，企业倒闭、关停比比皆是。逆市中，王永庆再度出击，决定启动美国投资计划。1983年，美国经济开始好转，刚并购完的数家工厂生逢其时，王永庆由此又多了一笔神来之笔。
1990年中期，他到大陆访问，随后决定投资30亿美元建亚洲最大的火力发电厂。当时的大陆领导认为未来电力将过剩，劝其谨慎行事。结果是，几年后电厂建成投产，大陆一场前所未有的电荒就来了。
逆市中把握机会一直是王永庆恪守的经营之道，也正是这种在逆市中不断把握机会，创造奇迹的不凡之举，他一步步地走到了“经营之神”的顶端。
成就“经营之神”
“经营之神”除了深邃的经营思想外，还有一套王永庆式的独特用人之道，其最为精辟的当属“压力管理”和“奖励管理”两套方法。
“压力管理”通常都令台塑主管们谈“压”色变。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，声色难辨地听他们报告，然后提出很多犀利而又细微的问题。主管们为应付这个“午餐汇报”近乎拼命，每周工作时间不少于70小时，因为他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸。很多人由此都患有胃病，医生们戏称为“台塑综合症”。
王永庆的“奖励管理”却极为慷慨。除了日常的年终奖金与改善奖金外，私下里，王永庆还发给干部们红包。1986年台塑的红包发放已达到了一个很高的标准：课长、专员级新台币10万～20万；处长高专级20万～30万；经理级100万，特殊有功人员还有200万～400万的杠上开包。业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。
虽然对员工颇为慷慨，不过在内部管理上，降低成本却是“经营之神”最为在意的看家本领，他一直信奉一个最简单的理论——“价廉物美”。从这个信念出发，他孜孜不倦，“所有能降的成本几乎都降了下来”。
台塑集团电梯维修便是一个较好的例子。长期以来台塑的电梯均委托代理商维护与检修，每年的维修费用达约20万美元，且维修效果并不理想。
1980年，王永庆决定解除代理商，将所有电梯的维修工作收回，让自己集团下的长庚医院工务部门来负责维修。维修小组由七人组成，每年付给小组20万美元的电梯维修费用，长庚医院工务部门抽取三成，小组一年的实际收入为14万美元，由七人平均分配，人均年收入可达二万美元。
如果完全按雇工方式管理的话，每人每年只能有1万美元的工资收入。改变为成本中心方式之后，每人年收入增加了一倍，同时，集团还省下了三成即六万美元的费用支出。
80年代初，王永庆在美国兴建石化原料厂，计划将部分PVC原料运回台湾。当时，国际上一些商船公司为争取台塑公司这一大客户，自愿降低运费，纷纷打折，希望承揽这一巨额业务。王觉得打折后的船务公司运费还是偏高，便决定自组化学船队。
台塑化学船开航之后，原来每吨100美元的运费，很快跌到40美元左右。五年下来，台塑这只化学船队节省了5000多万美元。
1979年，盖好了台塑大楼的王永庆嫌办公室太耗电，于是又开展了一场“灯管革命”。台塑集团10多万只双管日光灯，全部加装反射灯罩，两支灯管减为一支。这项节能措施虽投资600万元，但一年节省电费就达7000万元；他发现台塑企业生产的公文夹的成本是一本一元二角，比台塑美国公司所用的公文夹高七毛钱，他又下令南亚公司，就这一问题进行研究，两年之后，整个台塑集团公文夹的成本降到了五毛钱的水准。
最抠门的有钱人
虽然富可敌国，不过在个人消费上，王永庆一生节俭，近乎苛刻，很多场合，他被人誉为“最抠门的有钱人”。
一辆凯迪拉克加长型座车，他整整用了18年，且从不更换；子女们在外留学，他觉得长途电话费太贵，不喜欢子女给他打电话；他给子女写信尽量选择很薄的信纸，字迹密密麻麻，防止超重和浪费；一条毛巾，他一用就是20年；他把母亲接到了集团总部，闲不住的母亲则在台塑大楼顶楼开辟菜园，亲手种植蔬菜，如此一来，一家人一年到头就不用再买蔬菜。
他和弟弟王永在都在同一家理发店剪头发，剪一次约两百元。理发师最开始很不理解，王每个月来修整一次，“只剪不洗”，最后才知道，这样可以省去一部分钱。
王永庆一直认为，“赚一元不是赚、省一元才是赚”。“勤劳、节俭、务实”是台塑集团从上到下一致的精神指标，也成了王氏家族的家训。
节省贯穿于王永庆的方方面面，家中肥皂用到最后时，他将剩下的一小块加水融合贴在新肥皂上一起使用；他一直有喝咖啡习惯，不过喝咖啡时，倒完奶精后，他一定会再用一点咖啡“冲”回奶精球里，务必用尽最后一滴奶精。
虽然一生节俭，不过在公益事业和大灾大难面前，这位连几毛钱都舍不得花的富豪却表现出了让世人惊叹的慷慨和大度。
5月12日，汶川大地震爆发，两天过后，王永庆和王永在当即决定，台塑集团捐赠1亿元人民币，创下台湾企业捐款之最。这一消息在台塑内部被刻意低调处理，大多数员工甚至毫不知情，直到国台办公布捐赠名单时，台塑集团的大义之举才不得不公诸于众。
对慈善保持低调一向是实行家族化管理的台塑集团的一贯作风。据了解，多年来台塑在台湾投入的慈善公益资金接近90亿元人民币；在大陆，王永庆捐赠了数千所希望小学，他计划将希望小学数达到1万所，不过，壮志未酬，斯人已去。
王永庆和他的子女们
王永庆先后娶有三位太太。大房郭氏是一位童养媳，未能为王家生儿育女，二太太廖氏是一个虔诚的佛教徒，长年育经拜佛，给王家生下二男二女；三太太李宝珠是生意上的得力助手，给王永庆生下了4个女儿。
他对子女的教育以严格出名。因为担心子女在大树庇荫下缺乏磨练，所以每一个小孩在小学或初中时，就被他送到英国、美国求学。在国外，儿女们的生活拮据，王永庆给的学费、生活费总是刚刚好。不过，儿女们每次回信，还必须报告花了哪些钱，连买条牙膏也写上去。
这种严格并要求自立的教育方式在无形中影响着王家的子女。王雪红是王永庆的三女儿，顶着“经营之神的女儿”的头衔，王雪红却坚持不靠家庭，独立创业，她用母亲送给她的一套房子，靠着用它抵押贷款来的500万新台币，创办了威盛集团。并将一个名不见经传的小公司发展成与英特尔媲美的全球三大芯片商之一，她本人也被封上“台湾科技第一女创业家”的称号。
另两个孩子王文祥与王雪龄回忆，父亲早年将他们送到国外读书时，大家连一句英文都不会，住校时被欺侮，王永庆听到后，反应是“It is good!”
孩子长大后才慢慢认识有着另一面的父亲。一度王文祥得了癌症，王永庆写了一封信给王文祥，王文祥形容收到这封信时很“惊讶”，因为之前王永庆的信都是谈工作，谈做人处世，但在这封信，王永庆说：“你要好好照顾自己，公司的事情最好放在一边。”
即便对孙辈，王永庆也不是含饴弄孙的心情。在美国念大学的外孙暑假回台塑生产线实习，王永庆要求他每天、每周都要写报告：“如何改善效率”。还有另一个奇特的报告：分析“学费”能有多少产出。
目前除王文祥在台塑美国企业任职及大女儿王贵云在南亚公司任职外，二房其他子女均未在台塑集团内任职，而是依靠自己的努力创出一片天下。二女儿王雪龄与简明仁夫妇创办大众电脑集团，已成为台湾知名的大型高科技企业集团。长子王文洋则在大陆创建了宏仁集团，并在上海合作设立宏力半导体公司，开创台湾半导体进军大陆的先锋。
这个92岁才谢幕的老人给我们留下的，“一是诚信经商、百折不挠的精神，其次学习他看淡财富的济世情怀，再次学习他严教子女的作风。在现今纷繁的世道上，王永庆的为人、品格和思想，无疑是一座令后来者仰望的丰碑”。
编 辑 白 勇
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2008年10月16日，美国新泽西州，92岁的王永庆在家人的搀扶下视察了台塑集团在美国的工厂。他身形有些颤抖，大脑还算清醒。这天晚上，感到身体有些不适的“经营之神”决定早点休息，不过在睡梦中，这位92岁的老人再也未能醒过来。次日，王永庆逝世的消息传遍了全世界。
这位白手起家的传奇老人，生前缔造了一个让全球华人为之惊叹的产业帝国，并以其几十年如一日的勤勉、节俭、坚韧、回报社会、热爱祖国而为世人所颂扬称道。王永庆逝世次日，国台办随即发表谈话，对王永庆先生逝世表示深切哀悼；台湾当局领导人马英九率众亲自前往吊唁；同样有着“台湾首富”之称的郭台铭更是以跪拜的方式，表达对这位长者和前辈最虔诚的敬意。
小米店的“瘦鹅理论”
1917年1月8日，王永庆出生于台湾省嘉义县的新店镇直潭里。
童年的王永庆是在贫困的记忆中度过的，他穿着用面粉袋改做的裤子，上面还印着“中美合作”的字样；另一个场景是，他戴着一顶破草帽、用一块破布包上几本书，然后赤脚在泥泞的山路上飞跑。不过，他勉强读到小学毕业，就此辍学。
15岁那年，王永庆听了祖父的话，决心走出山区闯天下。他赶了两天的山路孤零零地到了台湾南部的嘉义县县城，在一家米店里当上了小工。这个15岁的小工无疑是一个聪明的小伙计，在送米的过程中，他处处留心老板经营米店的窍门，学着大人讨价还价。第二年，已经学得一席本领的王永庆决定“单干”，他找父亲帮他借了200块钱做本钱，自己开了家小小的米店。
16岁的他在做生意方面无疑有着高于常人的禀赋。他一家家地走访附近的居民，说动一些住户试用他的米，主动送货上门；同时，他还建立了一个类似现今“客户档案”的东西，哪家有几口人，每天大约要吃多少米；哪家买的米快要吃完了，一一记录在案。而为顾客送米时，他总先掏出陈米、清洗米缸，然后将陈米铺在最上面，让顾客记忆深刻并为之感动。
在上世纪的1933年，如此经营理念可谓意识超前、不可思议，王永庆的米店很快超过了同行店家。后来，他又开了一家碾米厂，自己买进稻子碾米出售，“将加工链条拉长”，同样获利颇丰。
日后王永庆常用“瘦鹅理论”总结自己早期的商业经验。小时候，农村饲养的鹅只吃野菜野草，普遍营养不良。于是他就向这些农家收购瘦鹅，然后四处捡菜根与碎米喂食。平时饿坏的鹅看到他准备的食物，就拼命吞食。来回几次，原本只有2斤重的瘦鹅，最后重量可达6、7斤。
“饥饿的瘦鹅，生命力坚韧，胃口好，一有食物吃很快就肥起来。”王永庆拿瘦鹅自比：“我幼时无力上学，长大后必须做工谋生，没有机会接受正式教育；像我这样身无专长的人，永远只有吃苦耐劳才能弥补不足。”
另一个他推崇的理念是，要学习瘦鹅忍饥耐饿、一有机会就拼命壮大的精神。上世纪40年代，他的碾米厂被日本人强行关门、新开砖厂也被限制停工，“像瘦鹅一样忍耐了4年”。
抗日战争胜利后，台湾的经济开始发展，王永庆敏锐地发现了这一点，他主动出击，抢先转向经营木材。这个赤手空拳的农民的儿子，开始在台湾崭露头角。
逆境中的蝶变
从一个有点钱的小老板到受人膜拜的企业家，王永庆的蝶变始于台塑集团的创办。这在无形中也展示了其在逆境中把握机会的超强本领。
50年代初，台湾当局推出一个工业发展计划，其中包括利用美援兴建石化工业的基本原料“聚氯乙烯”。台湾的那帮最多类似于土财主的“企业家”们或“看衰”或“没有概念”，不愿接手，其后，政府便将目标盯在了查过在银行里有很多钱的王永庆身上。
虽然彼时的王永庆对塑胶产业也是一知半解，不过他觉得是个机会。他的决定引来一阵哄笑，还由此被嘲讽为“全台湾最自不量力的人”。
王永庆事先进行了周密的分析研究和深入细致的调查，他的判断是：烧碱生产地遍布台湾，每年有70%的氯气可以回收利用来制造PVC塑胶粉。这是发展塑胶工业的一个大好条件。
1954年，他和商人赵廷箴合作，筹措了50万美元的资金，创办了台湾岛上第一家塑胶公司。3年以后，塑胶厂建成投产，不过，事与愿违，首批产品100吨，只销出了20吨。
商业的法则通常是供过于求时就应该减少生产，不过王永庆却反其道而行之，他下令扩大生产！当初争取到的合伙人，不敢再跟着他冒险，其后纷纷退出。王永庆背水一战，他变卖了自己的全部财产，买下了公司的全部产权。他的论断是，当时日本的PVC塑胶粉产量是3000吨，而日本的人口不过是台湾的10倍，“产品销不出去，并不是真的供过于求，而是因为价格太高”——要想降低价格，就只有提高产能以降低成本。
第二年，他又投资成立了自己的塑胶产品加工厂——南亚塑胶工厂，直接将一部分塑胶原料生产出成品供应市场。
企业家最强的本领在于总能在各种复杂的环境中判断大势。其后，产品价格降低、销路打开，台塑公司和南亚公司双双大获其利。至此，王永庆的塑胶帝国由此发轫，直至成为世界上最大的PVC塑胶粉粒生产企业。
1978年，第二次石油危机爆发，美国经济陷入低潮，企业倒闭、关停比比皆是。逆市中，王永庆再度出击，决定启动美国投资计划。1983年，美国经济开始好转，刚并购完的数家工厂生逢其时，王永庆由此又多了一笔神来之笔。
1990年中期，他到大陆访问，随后决定投资30亿美元建亚洲最大的火力发电厂。当时的大陆领导认为未来电力将过剩，劝其谨慎行事。结果是，几年后电厂建成投产，大陆一场前所未有的电荒就来了。
逆市中把握机会一直是王永庆恪守的经营之道，也正是这种在逆市中不断把握机会，创造奇迹的不凡之举，他一步步地走到了“经营之神”的顶端。
成就“经营之神”
“经营之神”除了深邃的经营思想外，还有一套王永庆式的独特用人之道，其最为精辟的当属“压力管理”和“奖励管理”两套方法。
“压力管理”通常都令台塑主管们谈“压”色变。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，声色难辨地听他们报告，然后提出很多犀利而又细微的问题。主管们为应付这个“午餐汇报”近乎拼命，每周工作时间不少于70小时，因为他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸。很多人由此都患有胃病，医生们戏称为“台塑综合症”。
王永庆的“奖励管理”却极为慷慨。除了日常的年终奖金与改善奖金外，私下里，王永庆还发给干部们红包。1986年台塑的红包发放已达到了一个很高的标准：课长、专员级新台币10万～20万；处长高专级20万～30万；经理级100万，特殊有功人员还有200万～400万的杠上开包。业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。
虽然对员工颇为慷慨，不过在内部管理上，降低成本却是“经营之神”最为在意的看家本领，他一直信奉一个最简单的理论——“价廉物美”。从这个信念出发，他孜孜不倦，“所有能降的成本几乎都降了下来”。
台塑集团电梯维修便是一个较好的例子。长期以来台塑的电梯均委托代理商维护与检修，每年的维修费用达约20万美元，且维修效果并不理想。
1980年，王永庆决定解除代理商，将所有电梯的维修工作收回，让自己集团下的长庚医院工务部门来负责维修。维修小组由七人组成，每年付给小组20万美元的电梯维修费用，长庚医院工务部门抽取三成，小组一年的实际收入为14万美元，由七人平均分配，人均年收入可达二万美元。
如果完全按雇工方式管理的话，每人每年只能有1万美元的工资收入。改变为成本中心方式之后，每人年收入增加了一倍，同时，集团还省下了三成即六万美元的费用支出。
80年代初，王永庆在美国兴建石化原料厂，计划将部分PVC原料运回台湾。当时，国际上一些商船公司为争取台塑公司这一大客户，自愿降低运费，纷纷打折，希望承揽这一巨额业务。王觉得打折后的船务公司运费还是偏高，便决定自组化学船队。
台塑化学船开航之后，原来每吨100美元的运费，很快跌到40美元左右。五年下来，台塑这只化学船队节省了5000多万美元。
1979年，盖好了台塑大楼的王永庆嫌办公室太耗电，于是又开展了一场“灯管革命”。台塑集团10多万只双管日光灯，全部加装反射灯罩，两支灯管减为一支。这项节能措施虽投资600万元，但一年节省电费就达7000万元；他发现台塑企业生产的公文夹的成本是一本一元二角，比台塑美国公司所用的公文夹高七毛钱，他又下令南亚公司，就这一问题进行研究，两年之后，整个台塑集团公文夹的成本降到了五毛钱的水准。
最抠门的有钱人
虽然富可敌国，不过在个人消费上，王永庆一生节俭，近乎苛刻，很多场合，他被人誉为“最抠门的有钱人”。
一辆凯迪拉克加长型座车，他整整用了18年，且从不更换；子女们在外留学，他觉得长途电话费太贵，不喜欢子女给他打电话；他给子女写信尽量选择很薄的信纸，字迹密密麻麻，防止超重和浪费；一条毛巾，他一用就是20年；他把母亲接到了集团总部，闲不住的母亲则在台塑大楼顶楼开辟菜园，亲手种植蔬菜，如此一来，一家人一年到头就不用再买蔬菜。
他和弟弟王永在都在同一家理发店剪头发，剪一次约两百元。理发师最开始很不理解，王每个月来修整一次，“只剪不洗”，最后才知道，这样可以省去一部分钱。
王永庆一直认为，“赚一元不是赚、省一元才是赚”。“勤劳、节俭、务实”是台塑集团从上到下一致的精神指标，也成了王氏家族的家训。
节省贯穿于王永庆的方方面面，家中肥皂用到最后时，他将剩下的一小块加水融合贴在新肥皂上一起使用；他一直有喝咖啡习惯，不过喝咖啡时，倒完奶精后，他一定会再用一点咖啡“冲”回奶精球里，务必用尽最后一滴奶精。
虽然一生节俭，不过在公益事业和大灾大难面前，这位连几毛钱都舍不得花的富豪却表现出了让世人惊叹的慷慨和大度。
5月12日，汶川大地震爆发，两天过后，王永庆和王永在当即决定，台塑集团捐赠1亿元人民币，创下台湾企业捐款之最。这一消息在台塑内部被刻意低调处理，大多数员工甚至毫不知情，直到国台办公布捐赠名单时，台塑集团的大义之举才不得不公诸于众。
对慈善保持低调一向是实行家族化管理的台塑集团的一贯作风。据了解，多年来台塑在台湾投入的慈善公益资金接近90亿元人民币；在大陆，王永庆捐赠了数千所希望小学，他计划将希望小学数达到1万所，不过，壮志未酬，斯人已去。
王永庆和他的子女们
王永庆先后娶有三位太太。大房郭氏是一位童养媳，未能为王家生儿育女，二太太廖氏是一个虔诚的佛教徒，长年育经拜佛，给王家生下二男二女；三太太李宝珠是生意上的得力助手，给王永庆生下了4个女儿。
他对子女的教育以严格出名。因为担心子女在大树庇荫下缺乏磨练，所以每一个小孩在小学或初中时，就被他送到英国、美国求学。在国外，儿女们的生活拮据，王永庆给的学费、生活费总是刚刚好。不过，儿女们每次回信，还必须报告花了哪些钱，连买条牙膏也写上去。
这种严格并要求自立的教育方式在无形中影响着王家的子女。王雪红是王永庆的三女儿，顶着“经营之神的女儿”的头衔，王雪红却坚持不靠家庭，独立创业，她用母亲送给她的一套房子，靠着用它抵押贷款来的500万新台币，创办了威盛集团。并将一个名不见经传的小公司发展成与英特尔媲美的全球三大芯片商之一，她本人也被封上“台湾科技第一女创业家”的称号。
另两个孩子王文祥与王雪龄回忆，父亲早年将他们送到国外读书时，大家连一句英文都不会，住校时被欺侮，王永庆听到后，反应是“It is good!”
孩子长大后才慢慢认识有着另一面的父亲。一度王文祥得了癌症，王永庆写了一封信给王文祥，王文祥形容收到这封信时很“惊讶”，因为之前王永庆的信都是谈工作，谈做人处世，但在这封信，王永庆说：“你要好好照顾自己，公司的事情最好放在一边。”
即便对孙辈，王永庆也不是含饴弄孙的心情。在美国念大学的外孙暑假回台塑生产线实习，王永庆要求他每天、每周都要写报告：“如何改善效率”。还有另一个奇特的报告：分析“学费”能有多少产出。
目前除王文祥在台塑美国企业任职及大女儿王贵云在南亚公司任职外，二房其他子女均未在台塑集团内任职，而是依靠自己的努力创出一片天下。二女儿王雪龄与简明仁夫妇创办大众电脑集团，已成为台湾知名的大型高科技企业集团。长子王文洋则在大陆创建了宏仁集团，并在上海合作设立宏力半导体公司，开创台湾半导体进军大陆的先锋。
这个92岁才谢幕的老人给我们留下的，“一是诚信经商、百折不挠的精神，其次学习他看淡财富的济世情怀，再次学习他严教子女的作风。在现今纷繁的世道上，王永庆的为人、品格和思想，无疑是一座令后来者仰望的丰碑”。
编 辑 白 勇
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