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在某网络问答平台上有网友吐槽：领导高高在上不做实事，甚至干脆不做事，我该怎么拒绝领导的“摊派”？没日没夜地加班身体已经明显吃不消了，该不该辞职不干？
这位网友所述情况并不鲜见，“甩手掌柜”型的领导在企业里并不鲜见。美国管理专家韦恩·霍克沃特曾就企业中上下级关系问题展开过调查，结果显示，不少员工与上司关系紧张，上下级关系是最难处理的关系，并且对他们的工作表现和个人生活造成了影响。同时，39%的员工认为上司常出尔反尔、“不靠谱”；41%的员工认为上司懒，总把工作推给下属。尽管不少员工对上司不满，但是由于没有其他工作可选择，只能忍气吞声，上下级关系紧张问题难于缓解。究其本质，“甩手掌柜”无非是管理者缺乏责任心与担当精神，是形式主义、官僚主义的典型表现。长此以往，必将导致团队人心涣散、丧失战斗力，更无绩效可谈。然而，遭遇“甩手掌柜”，最难受的还是下属，也是他们急于求解的一道难题。
管理者成为“甩手掌柜”并不是一种合理且正常的工作状态与行为。但是，这背后或许另有隐情，或管理者另有苦衷。只有当下属充分了解并理解自己的上司，才能揭开上司成为“甩手掌柜”的真相，并采取合理的应对措施。
●身兼多职而冷落下属员工
若管理者同时管理多个部门，针对各部门在时间与精力上没有合理分配，或者偏好性差异化对待，或者被上级领导临时委派其他工作任务，导致平时只能偶尔到管辖部门安排工作或听取下属工作汇报，个别部门就会出现工作盲区，扔下一堆员工自行忙活，甚至有时候员工都不知道该干什么，在办公室里大眼瞪小眼。
●“门外汉”不干活儿瞎指挥
不可否认，有些管理者确实是凭借人脉关系走上领导岗位，或者因为轮岗，以及被另行指派到非业务特长岗位，这时管理者就成为业务上的“门外汉”。要想胜任新岗位，必须经历一段学习过渡期。此间，是一种尴尬状态。管理者在下属面前还得不懂装懂，不懂害怕下属耻笑，装懂又害怕出错。于是，便敷衍了事，勉强安排工作任务后便躲到一边，静待工作成果。
●个人官僚作风疏离员工
管理者的官僚主义作风表现在，工作走形式、走过场，高高在上，脱离基层，发号施令，不与下属一起打拼。官僚主义还有一个表现，在工作上不闻不问、马马虎虎、掉以轻心、敷衍应付，不履职、不尽责——这是很严重的“职场病”。
“官僚主义”的危害不仅在于组织局部，还会侵入企业整个肌体。正如通用电气前CEO杰克·韦尔奇所言：“官僚倾向是人性的一部分，是容易滋生蔓延的，它就像人的天性一样，瞬间就可能占满你的思想。官僚主义使人感到压抑，使人不分主次，限制人们的梦想，使整个企业停滞不前。”
●凭借权力压制员工
权力派管理者依仗企业授权，高高在上，安排工作任务时指手画脚，然后便坐在办公桌边喝茶、看报、聊天、打游戏、看新闻。而关系派管理者则更“牛”，一般与企业高管沾亲带故，更不好惹，又有“免死金牌”护体，当起“甩手掌柜”更加得心应手。然而，仅仅依靠权力关系，虽然令人生畏，但也会导致消极反抗。即使下属敢怒不敢言，也难叫人心服口服。权力实际上是一种责任与担当，应凝聚团队的力量，而不是把团队搞散、搞乱。
●过于强调结果并施压员工
一些领导经常说：“我不管过程，我只需要结果！” “不要跟我解释原因，只要给我解决办法。”有些管理者坚持“重结果、轻过程”的工作理念，指派工作任务后，对下属唯结果是问。管理者一旦对工作进度或工作质量不满意，便大动干戈，不加指导，也不听解释，要求下属返工。尤其在工作总结与计划会议上，针对上次计划留下的“问题”直接追问结果，不问过程，闹得气氛尴尬，接着又是下一轮安排与布置……然后继续等待结果！对于下属的工作“过程”，管理者必须要“介入”，只是存在着一个方式、方法与程度的问题。否则，管理者就会成为“甩手掌柜”。
●过度授权让员工“放卫星”
企业管理存在着“虚假同感偏差”现象，即管理者会错误地认为下属无所不能，或者高估下属的能力。管理者过度授权与放权则容易自身“信息失聪”，以及“运行致盲”，下属也个个“放卫星”，最终导致局面难以收拾。
高尔文是摩托罗拉创办人保罗·高尔文的孙子，因为他个性比较温和，当其接任摩托罗拉CEO时，公司上下都认为他会是个好领导。上任以后，为了体现自己开明和知人善任，高尔文想让那些高层主管们充分发挥各自的管理天赋，不想束缚他们的手脚。于是，将公司大部分权力都下放给了各级管理者。在授权之后，高尔文坚信自己在用人上的正确性，各种事务无论大小都不予过问，最终导致他根本不了解公司的整体运营情况。个别高管为了献媚高尔文，过分美化公司运营状况，甚至鼓动高尔文制定高额经营目标，高尔文乐观盲从，最终甚至连一半的数额都没有完成。
●推卸责任让员工“背黑锅”
笔者有一位朋友，在一次聚餐中牢骚满腹地说：上司是一个爱推卸责任的人，他花在逃避责任上的时间比帮助团队解决问题的时间还多。当有问题需要他支持与解决时，却常常找不到他的身影。
管理者“失责”主要表现为工作过程不履职、不尽责、不担责，还表现为对工作结果的不负责。针对在其位不谋其政的管理者，管理专家金·斯科特在著作《坦诚相待：在不丧失人性的前提下做最牛的领导》中予以批评：总的来说，在其位不谋其政的管理者不会对下属进行指导，不愿意接受反馈，不向员工提供帮助，也不好奇员工在做什么。更糟糕的是，他们甚至根本不想知道。一个在其位不谋其政的管理者不想知道任何细节，因此他們也认识不到各种问题。 工作中越俎代庖是否可行？除非上司授权，并委托越级汇报，否则皆不可行。然而，尴尬局常常出现：上司当“甩手掌柜”，更高层次领导来追问工作进度与工作结果时，下属员工不向更高层次领导汇报怎么可能，这时“隔着锅台上炕”的职场乱象就会出现。如果坚持不向更高层次领导汇报，坚守“潜规则”就会耽误工作，上级领导也不会原谅。因此，最好的办法还是把工作进度与成果积极向主管领导进行反馈，并等待指示，然后再按指令行事。无论如何，下属一定要尽自己最大努力高效率完成工作，别怕上司做“甩手掌柜”。总有一种沟通方式可以联系到他，并把结果直接反馈给他，让更高层级领导还得找他要结果。
●主动改善还是被动适应
任何一个人都不会排斥他人积极、热情、主动而友善地接近，作为下属直接接近自己的直接上级并非难事，因为没人会拒绝尊重与抬举。
一个故事恰恰说明了这个道理：有一位外国主妇，看见对门新搬来一家人，做晚饭的时候就过去借鸡蛋来烤蛋糕。蛋糕烤出来了，她又送过去一块请人家品尝。一来二去，她跟那家的主妇就熟了起来。而其实呢，她的冰箱里还有好多鸡蛋，她不过是用借鸡蛋的办法制造与那家人接触的机会，为日后形成良好的邻里关系打下基础。因此，下属员工被动适应“甩手掌柜”的工作作风与习惯很可能是最糟糕的选择。
●抱团孤立还是集体亲近
遭遇“甩手掌柜”，下属会陷入尴尬：如果不向上反馈，跟领导又学不到东西，工作也是机械照搬，日复一日，年复一年，虚度时光。若向上反馈，那就是制造矛盾，造成误解与冲突。管理者最怕的事情就是被上级孤立或被下级架空，丧失职场生存空间。然而，“甩手掌柜”却是主动给下属制造了这样的机会，这也给下属制造了一个“两难选择”：抱团孤立上司，上司不但难堪还容易丢掉饭碗，这是一场“消耗战”，经过一段时间对抗后常常是难于见面或不欢而散。
另一个选择就是集体亲近，想办法通过集体行动的力量来影响上司，改变其个人风格与工作作风，尤其是日常工作习惯。管理大师彼得·德鲁克：“下属的工作不是去改造上司，不是去教育上司……而是讓特定的上司按照他的行为风格去做事。作为一个人，任何上司都有自己的特性，会得到好的评论和不好的评论，同时也和我们一样，需要安全感。”作为管理者的上司同样需要安全感，下属也要让其体验到危机的存在。但如果团队成员集体故意挑战上司的权威，并不按他的领导方式与风格行事，那么上司反而会坚持其原有风格，导致上下级之间更严重的冲突对抗。
作者 资深管理咨询、营销策划专家、咨询式培训师
这位网友所述情况并不鲜见，“甩手掌柜”型的领导在企业里并不鲜见。美国管理专家韦恩·霍克沃特曾就企业中上下级关系问题展开过调查，结果显示，不少员工与上司关系紧张，上下级关系是最难处理的关系，并且对他们的工作表现和个人生活造成了影响。同时，39%的员工认为上司常出尔反尔、“不靠谱”；41%的员工认为上司懒，总把工作推给下属。尽管不少员工对上司不满，但是由于没有其他工作可选择，只能忍气吞声，上下级关系紧张问题难于缓解。究其本质，“甩手掌柜”无非是管理者缺乏责任心与担当精神，是形式主义、官僚主义的典型表现。长此以往，必将导致团队人心涣散、丧失战斗力，更无绩效可谈。然而，遭遇“甩手掌柜”，最难受的还是下属，也是他们急于求解的一道难题。
“甩手掌柜”是一种“职场病”
管理者成为“甩手掌柜”并不是一种合理且正常的工作状态与行为。但是，这背后或许另有隐情，或管理者另有苦衷。只有当下属充分了解并理解自己的上司，才能揭开上司成为“甩手掌柜”的真相，并采取合理的应对措施。
●身兼多职而冷落下属员工
若管理者同时管理多个部门，针对各部门在时间与精力上没有合理分配，或者偏好性差异化对待，或者被上级领导临时委派其他工作任务，导致平时只能偶尔到管辖部门安排工作或听取下属工作汇报，个别部门就会出现工作盲区，扔下一堆员工自行忙活，甚至有时候员工都不知道该干什么，在办公室里大眼瞪小眼。
●“门外汉”不干活儿瞎指挥
不可否认，有些管理者确实是凭借人脉关系走上领导岗位，或者因为轮岗，以及被另行指派到非业务特长岗位，这时管理者就成为业务上的“门外汉”。要想胜任新岗位，必须经历一段学习过渡期。此间，是一种尴尬状态。管理者在下属面前还得不懂装懂，不懂害怕下属耻笑，装懂又害怕出错。于是，便敷衍了事，勉强安排工作任务后便躲到一边，静待工作成果。
●个人官僚作风疏离员工
管理者的官僚主义作风表现在，工作走形式、走过场，高高在上，脱离基层，发号施令，不与下属一起打拼。官僚主义还有一个表现，在工作上不闻不问、马马虎虎、掉以轻心、敷衍应付，不履职、不尽责——这是很严重的“职场病”。
“官僚主义”的危害不仅在于组织局部，还会侵入企业整个肌体。正如通用电气前CEO杰克·韦尔奇所言：“官僚倾向是人性的一部分，是容易滋生蔓延的，它就像人的天性一样，瞬间就可能占满你的思想。官僚主义使人感到压抑，使人不分主次，限制人们的梦想，使整个企业停滞不前。”
●凭借权力压制员工
权力派管理者依仗企业授权，高高在上，安排工作任务时指手画脚，然后便坐在办公桌边喝茶、看报、聊天、打游戏、看新闻。而关系派管理者则更“牛”，一般与企业高管沾亲带故，更不好惹，又有“免死金牌”护体，当起“甩手掌柜”更加得心应手。然而，仅仅依靠权力关系，虽然令人生畏，但也会导致消极反抗。即使下属敢怒不敢言，也难叫人心服口服。权力实际上是一种责任与担当，应凝聚团队的力量，而不是把团队搞散、搞乱。
●过于强调结果并施压员工
一些领导经常说：“我不管过程，我只需要结果！” “不要跟我解释原因，只要给我解决办法。”有些管理者坚持“重结果、轻过程”的工作理念，指派工作任务后，对下属唯结果是问。管理者一旦对工作进度或工作质量不满意，便大动干戈，不加指导，也不听解释，要求下属返工。尤其在工作总结与计划会议上，针对上次计划留下的“问题”直接追问结果，不问过程，闹得气氛尴尬，接着又是下一轮安排与布置……然后继续等待结果！对于下属的工作“过程”，管理者必须要“介入”，只是存在着一个方式、方法与程度的问题。否则，管理者就会成为“甩手掌柜”。
●过度授权让员工“放卫星”
企业管理存在着“虚假同感偏差”现象，即管理者会错误地认为下属无所不能，或者高估下属的能力。管理者过度授权与放权则容易自身“信息失聪”，以及“运行致盲”，下属也个个“放卫星”，最终导致局面难以收拾。
高尔文是摩托罗拉创办人保罗·高尔文的孙子，因为他个性比较温和，当其接任摩托罗拉CEO时，公司上下都认为他会是个好领导。上任以后，为了体现自己开明和知人善任，高尔文想让那些高层主管们充分发挥各自的管理天赋，不想束缚他们的手脚。于是，将公司大部分权力都下放给了各级管理者。在授权之后，高尔文坚信自己在用人上的正确性，各种事务无论大小都不予过问，最终导致他根本不了解公司的整体运营情况。个别高管为了献媚高尔文，过分美化公司运营状况，甚至鼓动高尔文制定高额经营目标，高尔文乐观盲从，最终甚至连一半的数额都没有完成。
●推卸责任让员工“背黑锅”
笔者有一位朋友，在一次聚餐中牢骚满腹地说：上司是一个爱推卸责任的人，他花在逃避责任上的时间比帮助团队解决问题的时间还多。当有问题需要他支持与解决时，却常常找不到他的身影。
管理者“失责”主要表现为工作过程不履职、不尽责、不担责，还表现为对工作结果的不负责。针对在其位不谋其政的管理者，管理专家金·斯科特在著作《坦诚相待：在不丧失人性的前提下做最牛的领导》中予以批评：总的来说，在其位不谋其政的管理者不会对下属进行指导，不愿意接受反馈，不向员工提供帮助，也不好奇员工在做什么。更糟糕的是，他们甚至根本不想知道。一个在其位不谋其政的管理者不想知道任何细节，因此他們也认识不到各种问题。 工作中越俎代庖是否可行？除非上司授权，并委托越级汇报，否则皆不可行。然而，尴尬局常常出现：上司当“甩手掌柜”，更高层次领导来追问工作进度与工作结果时，下属员工不向更高层次领导汇报怎么可能，这时“隔着锅台上炕”的职场乱象就会出现。如果坚持不向更高层次领导汇报，坚守“潜规则”就会耽误工作，上级领导也不会原谅。因此，最好的办法还是把工作进度与成果积极向主管领导进行反馈，并等待指示，然后再按指令行事。无论如何，下属一定要尽自己最大努力高效率完成工作，别怕上司做“甩手掌柜”。总有一种沟通方式可以联系到他，并把结果直接反馈给他，让更高层级领导还得找他要结果。
●主动改善还是被动适应
任何一个人都不会排斥他人积极、热情、主动而友善地接近，作为下属直接接近自己的直接上级并非难事，因为没人会拒绝尊重与抬举。
一个故事恰恰说明了这个道理：有一位外国主妇，看见对门新搬来一家人，做晚饭的时候就过去借鸡蛋来烤蛋糕。蛋糕烤出来了，她又送过去一块请人家品尝。一来二去，她跟那家的主妇就熟了起来。而其实呢，她的冰箱里还有好多鸡蛋，她不过是用借鸡蛋的办法制造与那家人接触的机会，为日后形成良好的邻里关系打下基础。因此，下属员工被动适应“甩手掌柜”的工作作风与习惯很可能是最糟糕的选择。
●抱团孤立还是集体亲近
遭遇“甩手掌柜”，下属会陷入尴尬：如果不向上反馈，跟领导又学不到东西，工作也是机械照搬，日复一日，年复一年，虚度时光。若向上反馈，那就是制造矛盾，造成误解与冲突。管理者最怕的事情就是被上级孤立或被下级架空，丧失职场生存空间。然而，“甩手掌柜”却是主动给下属制造了这样的机会，这也给下属制造了一个“两难选择”：抱团孤立上司，上司不但难堪还容易丢掉饭碗，这是一场“消耗战”，经过一段时间对抗后常常是难于见面或不欢而散。
另一个选择就是集体亲近，想办法通过集体行动的力量来影响上司，改变其个人风格与工作作风，尤其是日常工作习惯。管理大师彼得·德鲁克：“下属的工作不是去改造上司，不是去教育上司……而是讓特定的上司按照他的行为风格去做事。作为一个人，任何上司都有自己的特性，会得到好的评论和不好的评论，同时也和我们一样，需要安全感。”作为管理者的上司同样需要安全感，下属也要让其体验到危机的存在。但如果团队成员集体故意挑战上司的权威，并不按他的领导方式与风格行事，那么上司反而会坚持其原有风格，导致上下级之间更严重的冲突对抗。
作者 资深管理咨询、营销策划专家、咨询式培训师