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【摘 要】铁路工程建设项目的成本控制和管理，是提高项目经济效益的必然要求。对项目工程的成本管理和控制，是搞好项目管理的基础和前提，对工程施工的盈亏起到直接影响，这就需要加强精细化管理，严格把控施工方案、分包限价、材料消耗、机械设备使用及项目管理费用等。当前项目工程的竞争主要是价格的竞争，要想提高竞争力，需要加强对工程施工成本的控制和管理，提高管理和控制的水平，为竞争力的提高提供有力保障。可见，对工程项目的综合管理，特别是对工程项目的成本管理，直接关系到项目工程收益的高低，这就需要加强对铁路工程项目建设的成本管理和控制，为提升竞争力奠定坚实的基础。 施工企业要想在竞争中处于有利地位，对铁路工程成本控制做到组织到位、责任到位、效果到位，就有必要进行工程成本控制的深入研究。
【关键词】 铁路工程；项目管理；成本控制
前言
成本控制历来是施工企业工程项目管理的工作重点及难点，尤其是在铁路建设市场竞争愈演愈烈的今天，更是关系到施工企业的发展和生存。当前大多铁路工程项目虽采取施工图招标、工程量清单报价，但施工企业签订合同往往是施工总价承包合同，实际施工中工程量、施工费用与报价时的工程量清单往往存在很大差异，但只有新增工程、应当地政府要求、变更费用超规定数额达到Ⅰ类或新Ⅱ類变更才予以调整，其余均在风险包干费用中解决。如果施工企业的项目管理和成本控制再不好的话，那么工程项目势必出现亏损。
一、铁路工程成本控制原则
企业经营的目的是实现利润的最大化，在当前铁路工程招标中施工范围及总费用基本确定，工程收入一定的情况下，降低成本就成为实现企业利润的最大化重要途径。所以从一定意义上说，施工成本的控制就成为铁路施工企业实现利润最大化的核心，在对施工项目进行成本控制时，应遵循以下基本原则：
1、全面性原则一是全员参加的原则，二是全过程控制的原则。（1）工程成本全员参加的原则。工程成本控制并不单纯是经营部门的职责，它涉及工程管理及实施的每一个部门、每一个班组、直至每一个人，他们都与工程的成本都有着直接或间接的关系，那一个环节造成了浪费，也就扩大了工程成本，从而减少了工程利润。所以说工程成本控制是全体参与人员共同的责任，大家各自把自己参与的工程成本降低了，整个工程成本也就降低了，工程利润也就增大了。例如在天津南仓立交BT斜拉桥工程中，由于工地比较集中且处于北京铁路局天津南仓站中，场地、交通道路固定，项目全体成员严把废旧材料（钢筋、模板）回收，冲抵工程成本，有效降低工程成本。
（2）工程成本的全过程控制原则。工程成本的产生，并不是只发生工程实施的某个时段、某个环节，而工程实施的全过程、每个方面都要发生。只是有的成本大、有的成本小、有的成本明显、有的隐含而已。要想做到工程成本的有序可控，就必须进行成本事前预想、事中控制、事后分析，成本控制要贯穿于工程管理的全过程。做到工程既能中标，又能实现较好的利润，这是企业经营意识最好的体现。例如在集包增建第二双线工程中，本工程开工初期编制合同后评估过程中，某项工程有可能出现较大亏损的，积极与业主单位、设备接收单位、设计单位沟通，优化设计，减少数量；施工过程中，严把分包单价、材料消耗及机械设备等成本支出；事后经分析降低成本300余万元，并未以后的工程提供了帮助。
2、成本最小化原则成本控制要以最小化为原则。每一项费用的发生，都要精打细算，节约开支，杜绝浪费；只有逐项成本最小了，整个工程成本才能最小化。在考核每项成本时，要考虑该项成本应不应该发生，发生的多少要科学量化。深入探索降低成本的途径，寻求挖掘各种降低成本的潜力，将要发生的成本降至最低。例如在萨拉齐顶进桥工程中，共计8座顶桥，按照呼和浩特铁路局要求，所有顶桥项目必须全部采用D型梁施工，经分析租赁与购买，本工程租赁比购买少花费20余万元，但留存固定资产。工程完工后，承揽了包钢新体系工程，一下节约成本40余万元，并保有固定资产。
3、目标成本管理原则成本控制要有目标性。以目标成本为依据来进行成本控制。目标成本的制定要有科学性、能够实现性。不能以国家或行业的定额为依据，要以工程所在地的施工环境和本企业的定额为依据，由劳资和工程管理部门牵头征求多方意见，制定目标成本。目标成本要从最基本的施工单元算起，坚持公平、合理的原则，目标成本确定要做到通过全体工程参与人员的努力能够实现。目标成本随着企业管理水平的提高和企业职工素质的上升而逐步提高标准。
4、责、权、利相结合的原则。为了能有效地控制责任成本，就必须建立一套行之有效的管理机制。从施工指挥部、项目部、架子队到班组都要建立强有力的成本控制机构。按照“责、权、利”相结合的原则，明确责任，规定权利，制定奖惩办法。成本控制的优劣直接与班子的考核和个人经济效益挂钩，充分调动每位参战人员的积极性与创造性。将成本目标层层分解，落实到各部门、各班组、及至每一名参与工程的人员。
二、目前铁路工程施工项目成本管理存在的问题
1、项目管理者成本管理意识淡薄。推行项目经理负责制，本可以提高项目经理的成本管理意识，但由于不少企业对项目经理的考核只注重是否按业主要求进度完成了施工任务以及业主、监理等项目相关方对项目经理评价的好坏，使得项目经理几乎将大部分精力都放在如何加快工程进度和如何迎合项目相关方的要求方面，而很少组织团队进行项目的成本管理。
2、缺乏完善的责。权利相结合的奖励机制。项目部成立的成本管理小组及相关制度有名无实，没有明确的奖罚制度，对给项目造成重大损失的人员不进行处罚，对给项目创造效益的人不进行奖励。多数项目当专门负责成本管理的人员为项目做出贡献按项目原有文件进行奖励时，因认为这是成本管理者应做的工作而不进行奖励，从而挫伤了成本管理者或有能力为企业创造更高效益者的积极性，使得大家在工作时均只停留在自己的本职工作上，不愿意为项目多出力。 3、对材料方面的成本管理不严。在工程项目的施工过程中，材料费用占施工项目总成本的60%左右，是工程成本控制的重点。材料成本控制有如下2个方面：一是不能做到陽光采购，降低采购成本；二是项目部材料管理不能只停留于宏观，没有深入到细部和过程。
4、责权不对等、相关方配合不到位。项目部实行一支笔签字，使得项目部人员唯项目经理“马首是瞻”，而不重视项目部其他领导安排的工作，项目经理为树立自己在项目部的威信，拢络人心，使得分管成本的领导无法正常开展工作，各部门相互推诿，更不愿主动与其他部门进行沟通，造成成本管理资料不能及时准确收集和汇总。
5、成本核算没有发挥指导作用。过程中一味追求进度而没有统计出项目实际发生的成本，从而无法将实际成本与计划成本进行对照，更无法分析造成成本偏差的原因以进行纠偏，从而不能发挥出成本核算的指导作用。
三、加强铁路工程施工项目成本管理的对策
1、合理制定项目目标成本。项目目标成本是施工单位在施工过程中对成本进行控制的依据，它分为项目管理成本及施工成本两部分。在项目开始时，应该有公司的核算管理部门，按照公司成本指标管理及核算管理的有关原则，采取投标报价的方法，将施工地区内各种材料和设备的价格水平进行详细的调查，然后结合企业的定额，预算出企业的盈亏平衡点，确定目标成本。目标成本一旦确定，就基本上不存在更改的可能性，因此，在制定目标成本时，预算单位及成本管理单位应该认真做好市场调研，掌握施工单位的情况，再次进行预算分割。
2、做好成本预算。要做好成本预算先要进行成本测算，这是进行科学预算的基础和前提，对于提高成本预算的科学性和合理性有着积极的促进作用。因此，要对工程中的人工费进行分析，采取合理的方式雇工，在保证施工条件的基础上节约工程施工的成本。在对人工费用进行预测的同时，还要对材料费用进行预测。在铁路项目工程施工中，材料费用支出占有很大的比例，因此要对材料费进行严格的分析，做好预算的规划。在预算过程中，还要将设备的使用费计人在内，对设备数量的计算是根据施工方案进行分析的，因此要对突发情况进行方案的调整，提前改变预算，避免对工程进度的影响。可见，做好工程项目的成本预算对整个工程施工有着不可忽视的影响。
3、加强合同及结算管理。合同是指当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议。合同管理是对合同从开始洽谈、拟定、签约、生效到失效为止，对合同进行管理的工作。合同管理分两方面来说，一是与业主部门的施工总承包合同，鉴于铁路总价承包合同的特殊性，在前期合同谈判时，尽量签订对我方有力的总价承包合同，但一般情况下，合同是在招标文件中以范本形式下发，调整难度较大，但应尽量争取；针对合同对我方有利条款，结合施工实际尽量多签订补充合同，增加收入；另一方面，与分包、设备租赁、材料采购单位的合同，在合同中要充分明确双方责权利，加强结算管理工作，有效降低工程成本。
4、建立正确的项目经理考核制度。施工企业应建立正确的项目经理考核体制，对施工企业而言，项目实施的目的不是单纯的构建一个项目的工程实体，其最终目标应是在保证质量、安全及工期的前提下为企业创造更高效益。这就要求企业以项目经理对项目管理的过程控制为基础，抓好项目的成本管理，最终以项目实现计划成本的程度来考核项目经理，彻底避免项目经理将项目作为捞取政治资本的工具。
5、加强对材料的管理。施工阶段工程项目的成本占整个工程项目成本的60%左右，而在施工阶段材料费又占工程造价的60%～65%，所以加强对材料的管理是施工工程项目成本管理的重中之重。成本控制分一下两方面：一是严格控制材料的采购成本。要充分进行市场调查，随时掌握工程所用各种材料的市场价格，优先选用质优、价廉、运距近的材料供应商，并进行公开招标，阳光采购；另一方面项目部材料管理要加强材料仓储保管，避免损失、损坏；严格控制材料用量，按定额确定单项工程的材料消耗量，严格执行材料进场验收和限额领料制度，有效控制材料损耗量，
6、抓好成本预测、预控和过程控制。施工项目成本管理常用工具是PDCA，因此项目上场后应立即组织相关人员编制出实施性施工组织设计，并根据施工组织设计编制出成本计划。在各单位工程实施前就应对成本进行预测，当实施前成本预测超出计划成本时，就应组织相关人员采取措施进行预控，在实施过程中搞好实际成本统计，当实际成本与计划或预测成本存在偏差时，也应组织相关人员分析出偏差的原因，找出节约成本的经验并加以推广及找出超支的原因并采取措施以便改进。
7、增强成本核算人员素质和工作责任心。企业职能部门责任人及项目经理要让项目所有人员都树立起在保证质量、安全、工期的前提下为企业创造更多利润的这一意识，通过各种形式对项目各岗位人员进行成本管理方面的培训，提高工作人员的成本管理理论知识，并不断在实践中加以指导，不要只是为了完成任务而工作，只有这样，才能提高成本管理人员的素质，在工作时才能替项目着想、才能替成本管理的相关部门着想、才能使项目成本管理工作融为一个整体，同时以制度管人，严格奖罚，才能增强工作人员的责任心。
结束语
总之，铁路工程项目建设的成本控制途径是关系成本控制优劣的关键，只有明确并牢牢把握成本控制的内容，建立并不断完善成本控制体系，强化成本控制制度，采用先进的成本控制方法，进行缜密、科学的分析，才能有效控制住项目成本，实现预期的成本控制目标，使工程项目管理实现精细化，科学化，从而确保工程项目管理绩效得到实现。
参考文献：
[1]刘辉.对高速铁路成本研究管理的若干思考[J].价值工程.2012（11）
[2]黄学君.铁路工程项目成本管理问题探析[J].价值工程.2011（02）
[3]刘生.也论铁路工程施工预算管理对企业经济效益的影响[J].价值工程.2010（12）
[4]陈革伟.铁路工程清理概算中几个问题的思考[J].铁路工程造价管理.2003（05）
[5]何孝贵.铁路工程项目前期和实施阶段社会评价社会风险因素探讨[J].建筑经济.2005（08）
[6]熊爱华.论铁路工程的施工预算结算审查[J].长沙铁道学院学报（社会科学版）.2005（03）
【关键词】 铁路工程；项目管理；成本控制
前言
成本控制历来是施工企业工程项目管理的工作重点及难点，尤其是在铁路建设市场竞争愈演愈烈的今天，更是关系到施工企业的发展和生存。当前大多铁路工程项目虽采取施工图招标、工程量清单报价，但施工企业签订合同往往是施工总价承包合同，实际施工中工程量、施工费用与报价时的工程量清单往往存在很大差异，但只有新增工程、应当地政府要求、变更费用超规定数额达到Ⅰ类或新Ⅱ類变更才予以调整，其余均在风险包干费用中解决。如果施工企业的项目管理和成本控制再不好的话，那么工程项目势必出现亏损。
一、铁路工程成本控制原则
企业经营的目的是实现利润的最大化，在当前铁路工程招标中施工范围及总费用基本确定，工程收入一定的情况下，降低成本就成为实现企业利润的最大化重要途径。所以从一定意义上说，施工成本的控制就成为铁路施工企业实现利润最大化的核心，在对施工项目进行成本控制时，应遵循以下基本原则：
1、全面性原则一是全员参加的原则，二是全过程控制的原则。（1）工程成本全员参加的原则。工程成本控制并不单纯是经营部门的职责，它涉及工程管理及实施的每一个部门、每一个班组、直至每一个人，他们都与工程的成本都有着直接或间接的关系，那一个环节造成了浪费，也就扩大了工程成本，从而减少了工程利润。所以说工程成本控制是全体参与人员共同的责任，大家各自把自己参与的工程成本降低了，整个工程成本也就降低了，工程利润也就增大了。例如在天津南仓立交BT斜拉桥工程中，由于工地比较集中且处于北京铁路局天津南仓站中，场地、交通道路固定，项目全体成员严把废旧材料（钢筋、模板）回收，冲抵工程成本，有效降低工程成本。
（2）工程成本的全过程控制原则。工程成本的产生，并不是只发生工程实施的某个时段、某个环节，而工程实施的全过程、每个方面都要发生。只是有的成本大、有的成本小、有的成本明显、有的隐含而已。要想做到工程成本的有序可控，就必须进行成本事前预想、事中控制、事后分析，成本控制要贯穿于工程管理的全过程。做到工程既能中标，又能实现较好的利润，这是企业经营意识最好的体现。例如在集包增建第二双线工程中，本工程开工初期编制合同后评估过程中，某项工程有可能出现较大亏损的，积极与业主单位、设备接收单位、设计单位沟通，优化设计，减少数量；施工过程中，严把分包单价、材料消耗及机械设备等成本支出；事后经分析降低成本300余万元，并未以后的工程提供了帮助。
2、成本最小化原则成本控制要以最小化为原则。每一项费用的发生，都要精打细算，节约开支，杜绝浪费；只有逐项成本最小了，整个工程成本才能最小化。在考核每项成本时，要考虑该项成本应不应该发生，发生的多少要科学量化。深入探索降低成本的途径，寻求挖掘各种降低成本的潜力，将要发生的成本降至最低。例如在萨拉齐顶进桥工程中，共计8座顶桥，按照呼和浩特铁路局要求，所有顶桥项目必须全部采用D型梁施工，经分析租赁与购买，本工程租赁比购买少花费20余万元，但留存固定资产。工程完工后，承揽了包钢新体系工程，一下节约成本40余万元，并保有固定资产。
3、目标成本管理原则成本控制要有目标性。以目标成本为依据来进行成本控制。目标成本的制定要有科学性、能够实现性。不能以国家或行业的定额为依据，要以工程所在地的施工环境和本企业的定额为依据，由劳资和工程管理部门牵头征求多方意见，制定目标成本。目标成本要从最基本的施工单元算起，坚持公平、合理的原则，目标成本确定要做到通过全体工程参与人员的努力能够实现。目标成本随着企业管理水平的提高和企业职工素质的上升而逐步提高标准。
4、责、权、利相结合的原则。为了能有效地控制责任成本，就必须建立一套行之有效的管理机制。从施工指挥部、项目部、架子队到班组都要建立强有力的成本控制机构。按照“责、权、利”相结合的原则，明确责任，规定权利，制定奖惩办法。成本控制的优劣直接与班子的考核和个人经济效益挂钩，充分调动每位参战人员的积极性与创造性。将成本目标层层分解，落实到各部门、各班组、及至每一名参与工程的人员。
二、目前铁路工程施工项目成本管理存在的问题
1、项目管理者成本管理意识淡薄。推行项目经理负责制，本可以提高项目经理的成本管理意识，但由于不少企业对项目经理的考核只注重是否按业主要求进度完成了施工任务以及业主、监理等项目相关方对项目经理评价的好坏，使得项目经理几乎将大部分精力都放在如何加快工程进度和如何迎合项目相关方的要求方面，而很少组织团队进行项目的成本管理。
2、缺乏完善的责。权利相结合的奖励机制。项目部成立的成本管理小组及相关制度有名无实，没有明确的奖罚制度，对给项目造成重大损失的人员不进行处罚，对给项目创造效益的人不进行奖励。多数项目当专门负责成本管理的人员为项目做出贡献按项目原有文件进行奖励时，因认为这是成本管理者应做的工作而不进行奖励，从而挫伤了成本管理者或有能力为企业创造更高效益者的积极性，使得大家在工作时均只停留在自己的本职工作上，不愿意为项目多出力。 3、对材料方面的成本管理不严。在工程项目的施工过程中，材料费用占施工项目总成本的60%左右，是工程成本控制的重点。材料成本控制有如下2个方面：一是不能做到陽光采购，降低采购成本；二是项目部材料管理不能只停留于宏观，没有深入到细部和过程。
4、责权不对等、相关方配合不到位。项目部实行一支笔签字，使得项目部人员唯项目经理“马首是瞻”，而不重视项目部其他领导安排的工作，项目经理为树立自己在项目部的威信，拢络人心，使得分管成本的领导无法正常开展工作，各部门相互推诿，更不愿主动与其他部门进行沟通，造成成本管理资料不能及时准确收集和汇总。
5、成本核算没有发挥指导作用。过程中一味追求进度而没有统计出项目实际发生的成本，从而无法将实际成本与计划成本进行对照，更无法分析造成成本偏差的原因以进行纠偏，从而不能发挥出成本核算的指导作用。
三、加强铁路工程施工项目成本管理的对策
1、合理制定项目目标成本。项目目标成本是施工单位在施工过程中对成本进行控制的依据，它分为项目管理成本及施工成本两部分。在项目开始时，应该有公司的核算管理部门，按照公司成本指标管理及核算管理的有关原则，采取投标报价的方法，将施工地区内各种材料和设备的价格水平进行详细的调查，然后结合企业的定额，预算出企业的盈亏平衡点，确定目标成本。目标成本一旦确定，就基本上不存在更改的可能性，因此，在制定目标成本时，预算单位及成本管理单位应该认真做好市场调研，掌握施工单位的情况，再次进行预算分割。
2、做好成本预算。要做好成本预算先要进行成本测算，这是进行科学预算的基础和前提，对于提高成本预算的科学性和合理性有着积极的促进作用。因此，要对工程中的人工费进行分析，采取合理的方式雇工，在保证施工条件的基础上节约工程施工的成本。在对人工费用进行预测的同时，还要对材料费用进行预测。在铁路项目工程施工中，材料费用支出占有很大的比例，因此要对材料费进行严格的分析，做好预算的规划。在预算过程中，还要将设备的使用费计人在内，对设备数量的计算是根据施工方案进行分析的，因此要对突发情况进行方案的调整，提前改变预算，避免对工程进度的影响。可见，做好工程项目的成本预算对整个工程施工有着不可忽视的影响。
3、加强合同及结算管理。合同是指当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议。合同管理是对合同从开始洽谈、拟定、签约、生效到失效为止，对合同进行管理的工作。合同管理分两方面来说，一是与业主部门的施工总承包合同，鉴于铁路总价承包合同的特殊性，在前期合同谈判时，尽量签订对我方有力的总价承包合同，但一般情况下，合同是在招标文件中以范本形式下发，调整难度较大，但应尽量争取；针对合同对我方有利条款，结合施工实际尽量多签订补充合同，增加收入；另一方面，与分包、设备租赁、材料采购单位的合同，在合同中要充分明确双方责权利，加强结算管理工作，有效降低工程成本。
4、建立正确的项目经理考核制度。施工企业应建立正确的项目经理考核体制，对施工企业而言，项目实施的目的不是单纯的构建一个项目的工程实体，其最终目标应是在保证质量、安全及工期的前提下为企业创造更高效益。这就要求企业以项目经理对项目管理的过程控制为基础，抓好项目的成本管理，最终以项目实现计划成本的程度来考核项目经理，彻底避免项目经理将项目作为捞取政治资本的工具。
5、加强对材料的管理。施工阶段工程项目的成本占整个工程项目成本的60%左右，而在施工阶段材料费又占工程造价的60%～65%，所以加强对材料的管理是施工工程项目成本管理的重中之重。成本控制分一下两方面：一是严格控制材料的采购成本。要充分进行市场调查，随时掌握工程所用各种材料的市场价格，优先选用质优、价廉、运距近的材料供应商，并进行公开招标，阳光采购；另一方面项目部材料管理要加强材料仓储保管，避免损失、损坏；严格控制材料用量，按定额确定单项工程的材料消耗量，严格执行材料进场验收和限额领料制度，有效控制材料损耗量，
6、抓好成本预测、预控和过程控制。施工项目成本管理常用工具是PDCA，因此项目上场后应立即组织相关人员编制出实施性施工组织设计，并根据施工组织设计编制出成本计划。在各单位工程实施前就应对成本进行预测，当实施前成本预测超出计划成本时，就应组织相关人员采取措施进行预控，在实施过程中搞好实际成本统计，当实际成本与计划或预测成本存在偏差时，也应组织相关人员分析出偏差的原因，找出节约成本的经验并加以推广及找出超支的原因并采取措施以便改进。
7、增强成本核算人员素质和工作责任心。企业职能部门责任人及项目经理要让项目所有人员都树立起在保证质量、安全、工期的前提下为企业创造更多利润的这一意识，通过各种形式对项目各岗位人员进行成本管理方面的培训，提高工作人员的成本管理理论知识，并不断在实践中加以指导，不要只是为了完成任务而工作，只有这样，才能提高成本管理人员的素质，在工作时才能替项目着想、才能替成本管理的相关部门着想、才能使项目成本管理工作融为一个整体，同时以制度管人，严格奖罚，才能增强工作人员的责任心。
结束语
总之，铁路工程项目建设的成本控制途径是关系成本控制优劣的关键，只有明确并牢牢把握成本控制的内容，建立并不断完善成本控制体系，强化成本控制制度，采用先进的成本控制方法，进行缜密、科学的分析，才能有效控制住项目成本，实现预期的成本控制目标，使工程项目管理实现精细化，科学化，从而确保工程项目管理绩效得到实现。
参考文献：
[1]刘辉.对高速铁路成本研究管理的若干思考[J].价值工程.2012（11）
[2]黄学君.铁路工程项目成本管理问题探析[J].价值工程.2011（02）
[3]刘生.也论铁路工程施工预算管理对企业经济效益的影响[J].价值工程.2010（12）
[4]陈革伟.铁路工程清理概算中几个问题的思考[J].铁路工程造价管理.2003（05）
[5]何孝贵.铁路工程项目前期和实施阶段社会评价社会风险因素探讨[J].建筑经济.2005（08）
[6]熊爱华.论铁路工程的施工预算结算审查[J].长沙铁道学院学报（社会科学版）.2005（03）