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对苏宁来讲，我们不是简单的只把门店和互联网拼凑在一起。消费者已经不满足单一的渠道，传统电商的单一渠道也不能满足消费者，必须是全渠道营销。所以苏宁做出的一系列的决策，尤其是同价，是在全渠道的营销背景下提出的。
面对变化，是固守抵抗，还是自我革命？苏宁选择了后者。
自打零售门店受到网络购物平台的冲击以来，苏宁、国美这些连锁大卖场关于零售模式的探讨一直没有停止过。现在不少商业的门店，事实上成了电商的线下体验地，消费者往往在门店认真查看商品，而真正购买则选择网上，因为二者的销售价格差别较大，网上购物往往要便宜许多。
因为店铺较高的租金和人力支出，有人指出，未来线下的业务量会大大减少，店铺数逐渐萎缩。事实上，在网络平台盛行的今日，门店依然有其不可替代的优势，只是，门店的发展模式显然不能继续沿用原来的模式。数据显示，苏宁电商业务去年全年销售额达183.36 亿元，同比增长210.8%。
门店零售业的未来何去何从？苏宁率先进行了新模式的开拓。
整合前台后台、融合线上线下，服务全产业和全客群，苏宁在今年创造性的提出“店商+ 电商+零售服务商”的云商模式。6 月8 日，苏宁正式开始全国范围内实行线上线下同价，将苏宁的O2O融合零售的云商模式更清晰地展现在业界面前。关于这一新模式的解读，苏宁云商副董事长孙为民接受了《执行官》杂志的采访。
全渠道竞争
《执行官》：去年6 月，苏宁就提出线上线下同价，一年后的今天，再次大面积宣传强调，是什么原因？
孙为民：去年提出的线上线下同价只是针对北京地区进行的，而此次线上线下同价是在全国范围内全面推进。当时苏宁只是把北京作为一个试点，在手机、数码、电脑等品类上做推广。从试点和推广的情况来看，这种模式的总体效果不错，同价给消费者带来了很大的收益。 因为全面同价的计划是非常庞大的，关系到我们供应商的整合、系统的切换、物流体系等，所以我们也花了接近半年的时间做准备工作，因此到今年6 月8 日才正式在全国范
围内实行线上线下同价。
《执行官》：今年全面推进的线上线下同价的比例有多大，同价区域是如何划分的？
孙为民：同价是按照DC 仓库来划分的，同一个商品的库存和物流辐射的区域均实行同价，我们遵循的是商品的品类100% 相同，商品的价格是100% 趋同。比如说，我们北京的仓库是辐射华北地区的，南京的仓库是辐射南京及周边的，所以北京消费者和南京消费者购买商品的价格可能不一样。这跟供应商的供应价有关系，城市不一样，供应的价格不一样。但是现在我们大部分的商品是在往全国统一的价格方向在推动。如果说阶段性地出现一些不一致，我们的价格是就低不就高的。
《执行官》：6 月份整个电商行业的价格战硝烟弥漫，为什么苏宁要在这个时候推出线上线下的同价？横向同行业比较，苏宁的产品价格在一个什么样的水平？
孙为民：线上线下同价的工作是一个庞大的计划，从组织到系统等各方面都要做准备。这个工作需要时间，我们并不是刻意选在这个时间段。苏宁做这件事情不是促销行为，而是自身发展模式的创新，未来将成为带动整个行业模式转变的一个起点。
从整个行业来看，苏宁参与全网比价，提供给消费者的是从商品到价格、到服务的综合性、有竞争力的选择。其中，价格是一个权重，是购物体验的一个重要方面。如果我们的价格没有竞争力，那么这个全网比价也就没有价值。但对某些产品的价格，苏宁也不可能盲目地去跟进，比如说有些不上规模的企业，它的价格到底到什么状态，我们没办法评判它；有一些上规模的企业的某些限量型的产品，可能是作为一个噱头和钓鱼的东西，就不一定去跟进它。但是在90% 以上的常规商品经营中，苏宁的价格一定是要有竞争力的。
《执行官》：过去传统店面的东西，一般比线上的要贵一、二百块钱左右。但是现在同价以后，传统店面的产品要在这个地方降一、二百块钱。苏宁在降低成本上有什么优势？
孙为民：苏宁这次线上线下同价实际上是一个新的商业模式，就是所谓的O2O 模式。
O2O 模式，一方面是实体店给消费者提供展示、体验、服务与网上购物这种随时随地的便利性有机结合起来。同时这两个平台又共享同样的库存、商品、物流、服务，所以这种模式，从综合体验和销售来看，是一个成本更低、效率更高的一种运行模式。这也是我们敢于做线上线下同价，实体门店不担心互联网冲击的重要原因。
苏宁未来的实体店不再是过去简单的一个实店铺，它实际上已经变成了新的互联网的店面，功能有了转变。我们不是一个简单的双渠道的融合，在企业里面已经没有单独的实体店或者电子商务的概念，我们内部是全成本、全渠道进行推进和核算。
在互联网的环境及模式之下，企业内在的核心竞争能力可以放大，也就意味着，原来积累了这些能力，在未来可以输出获得增值价值，这是互联网时代非常重要的特点就是获得客户。价格优势肯定是获得客户的一个非常重要的手段，这是谁也不可以回避的。所以苏宁要更大程度地建设自己的后台的能力，通过开放平台输出自己的能力，通过更有优势的价格，
更大程度地获得客户。
从多年的发展来看，苏宁的实体店是有竞争力的，作为一个销售平台它也是有优势的。但是至少有两个方面我们现在已经明确了，第一是，开大店，因为大店才能够实现展示、服务、体验和销售功能。现在社区店无法实现这些功能，满足不了互联网时代的需求，因此需要进行优化。第二是，店面总的数量是需要增加的。在三、四级市场还有很多苏宁没有进入的空白，甚至很多二级市场也有盲点，这些地方在未来是需要进一步拓展的。
外部整合供应链系统
《执行官》：这次同价，线上线下的库存、会员、销售、物流配送如何融合打通？
孙为民：6 月8 日，我们公司能够全面实施线上线下的同价，实际上这意味着我们后台的系统已经完全整合。在系统的层面，对应的是苏宁的一个采购系统，一个顾客管理系统，一套运营系统，这是统一的。不同前端的客户接触的媒介上面，看到的商品是完全一致的，价格、库存是完全一致的，顾客的相应承诺是完全一致的。 在供应链层面，我们是一个开放平台。这实际上也是意味着我们整个后台系统要变成一个完全开放的系统，才能支撑苏宁这样一个完全开放的经营理念。对苏宁来讲，我们不是简单的把门店和互联网拼凑在一起。消费者已经不满足单一的渠道，传统电商的单一渠道也不能满足消费者，必须是全渠道营销。所以苏宁做出的一系列的决策，尤其是同价，是在全渠道的营销背景下提出的。
《执行官》：这种模式下，供应商支持苏宁的逻辑在哪里？在指定其他电商销售策略的时候会不会与苏宁有差异？
孙为民：不管线上线下，苏宁都有相当的规模，对于这样一个渠道，我相信任何一个供应商都会想要借助和依赖。
其次，苏宁的线下渠道本身就是培育供应商品牌的载体。我们在规划互联网模式的时候，考虑到苏宁的盈利不一定只是经销差价这一种模式，起码不是苏宁唯一的盈利渠道。在这个基础上至少有三个新的盈利点：第一是平台展示价值。苏宁有非常好的店面形象， 这就是为什么国内和国际的很多一流品牌把产品首发放在苏宁。因为苏宁的平台能够给他们的产品提供展示，营造良好的购物体验，从而烘托他们的品牌。在过往的那么多年里，苏宁还没有在展示平台这一块形成自身的利润。在未来，可能这也是苏宁的价值所在。
第二是苏宁的物流价值。服务需要资源支持，苏宁的人力资源、仓储运力、仓储空间等方面都是为供应商服务的一种资源，一定有服务的价值。
第三是供应链价值。随着我们开放平台的建设，供应商数量会越来越多，那么对于供应商的金融服务本身就成为苏宁的一个能力要求。苏宁现在的供应商都是国内国际上占有优势地位的，与他们的合作全是预付款的形式。如果我们面向大量的中小供应商服务的时候，供应链融资可以成为我们的一个利润的来源。对苏宁这种转型，我们开拓更多的利润空间，完全没有必要拘泥于传统的方式来规避互联网，因为这都没有用，而应该全面融入、全面拥抱，
打造新的平台，开拓新的模式，产生新的盈利点，这就是互联网的新的发展方式。
员工思维作出改变
《执行官》：消费者的购物习惯逐渐从线下门店往互联网和移动互联网迁徙。苏宁的O2O 的模式当中，会不会在资源配置上有所侧重？线上与线下是否会左右互搏？
孙为民：我们是把互联网当工具来去用的。关键是我们拥抱不拥抱这个工具，利用不利用这个工具。前三年，我们确实是对互联网更加倾斜一点，在人才及资金投入，销售价格方面对苏宁易购更加的倾斜，我们已经做了三年左右的重点扶持。但是现在我们认识到，互联网时代的零售不是倾斜培育一个网上的平台，你就是互联网公司了。
现在很多传统的互联网零售，都是靠烧投资者的钱来培育。能不能培育出来呢？很难说。那么苏宁内部是不是也要用这种方式来做呢？既然认为这是一个工具，这个东西不仅在网上可以用，在实体店也可以用，我们就做一个全面的融合的互联网零售。可以利用更多的店面资源，就是人海战术，来做互联网的推广。这个反倒又是我们的优势了。
《执行官》：重新定位O2O 的模式后，如何让员工适应新的模式？
孙为民：未来的商业模式，既不是传统的零售商，也不是传统的电商， 而是O2O 融合零售的式。所以现在店面，所有的人员在思想认识和行动上都已经统一起来，在考核激励等方面都进行了全方位的转变。
现在店面的十几万人员，除了在承载常规的实体店销售以外，还会跟互联网进一步融合，变成互联网的十几万的销售代理。我们会在在终端推出专属于每一个销售人员的店面客户端的链接，以后只要是通过这样一个客户端，在网上产生销售，相应的提成都会属于店面的销售人员。可以讲我们赋予店面人员更多的职能，以前想不到的，或者想到做不到的相应的一些销售手段和模式都在尝试。我觉得人员的能效只会进一步扩大。
现在店面里的人员已经开使用微信、微博等这些手段来做社区化的传播。我们有的销售人员个人的社交圈子达到500 人，利用网络个人的传播力也可以很广。目前我们财务总部也在进行这种新的考核方法。现在要让店面销售员换一换销售手段充分利用实体店的平台去开发注册会员，形成互联网有三个要素，社交化、本地化、移动化。我们现在用店面人员把这三要素有效利用起来。对我们店面的人员，多给他们一些激励，有短期激励，有长期激励。
比如说门店人员开发的会员，在网上形成的销售，今后会给门店会员相应的奖励。所以苏宁在这次转型过程中，是充分考虑到O2O 这样一个融合的问题。
另外，在目前的同价模式下，实体店方面从方便、快捷开放的角度，进行了相应的转变。门店会赋予销售更多的手段和生命力，门店的功能也不会弱化。
《执行官》：目前很多互联网公司都在考虑应对移动互联网这个时代的到来，苏宁对这一方面有什么规划？
孙为民：今后的商店是在消费者的口袋里。我们这样的一种融合，可以让消费者形成一种新的购物习惯和消费模式，即：消费者到门店，可以查询、扫码。门店里面的挂牌价是什么价格根本无关紧要，因为那些标价不可能24 小时随时随地更换，消费者可以通过移动终端的设备来查询价格。所以我们互联网的零售就是消费者全面参与、全面体验式的形式。
《执行官》：苏宁打响了变革的第一枪，接下来如何深化云商的形象？苏宁的变革对整个行业产生哪些影响？
孙为民：从6 月份开始我们有两个动作：第一个是同价，第二个是开放平台。开放平台方面，实际上是要把苏宁“云商模式”进一步放大，让苏宁易购平台能够为各个区域更多的零售商提供一种基于互联网的零售服务。这是一项把“云商模式”打造成能够带动整个行业发展的模式的重要举措。
其实云商O2O 模式肯定不会是苏宁独家的，它代表了中国传统的零售向互联网时代转型的一个共同的选择，未来，会有越来越多的企业朝着O2O方向前行。我们的云商的模式是“电商+ 电商+ 零售服务商”，零售服务商的角色就是我们要帮助更多的实体零售企业实现这种互联网的转型。
面对变化，是固守抵抗，还是自我革命？苏宁选择了后者。
自打零售门店受到网络购物平台的冲击以来，苏宁、国美这些连锁大卖场关于零售模式的探讨一直没有停止过。现在不少商业的门店，事实上成了电商的线下体验地，消费者往往在门店认真查看商品，而真正购买则选择网上，因为二者的销售价格差别较大，网上购物往往要便宜许多。
因为店铺较高的租金和人力支出，有人指出，未来线下的业务量会大大减少，店铺数逐渐萎缩。事实上，在网络平台盛行的今日，门店依然有其不可替代的优势，只是，门店的发展模式显然不能继续沿用原来的模式。数据显示，苏宁电商业务去年全年销售额达183.36 亿元，同比增长210.8%。
门店零售业的未来何去何从？苏宁率先进行了新模式的开拓。
整合前台后台、融合线上线下，服务全产业和全客群，苏宁在今年创造性的提出“店商+ 电商+零售服务商”的云商模式。6 月8 日，苏宁正式开始全国范围内实行线上线下同价，将苏宁的O2O融合零售的云商模式更清晰地展现在业界面前。关于这一新模式的解读，苏宁云商副董事长孙为民接受了《执行官》杂志的采访。
全渠道竞争
《执行官》：去年6 月，苏宁就提出线上线下同价，一年后的今天，再次大面积宣传强调，是什么原因？
孙为民：去年提出的线上线下同价只是针对北京地区进行的，而此次线上线下同价是在全国范围内全面推进。当时苏宁只是把北京作为一个试点，在手机、数码、电脑等品类上做推广。从试点和推广的情况来看，这种模式的总体效果不错，同价给消费者带来了很大的收益。 因为全面同价的计划是非常庞大的，关系到我们供应商的整合、系统的切换、物流体系等，所以我们也花了接近半年的时间做准备工作，因此到今年6 月8 日才正式在全国范
围内实行线上线下同价。
《执行官》：今年全面推进的线上线下同价的比例有多大，同价区域是如何划分的？
孙为民：同价是按照DC 仓库来划分的，同一个商品的库存和物流辐射的区域均实行同价，我们遵循的是商品的品类100% 相同，商品的价格是100% 趋同。比如说，我们北京的仓库是辐射华北地区的，南京的仓库是辐射南京及周边的，所以北京消费者和南京消费者购买商品的价格可能不一样。这跟供应商的供应价有关系，城市不一样，供应的价格不一样。但是现在我们大部分的商品是在往全国统一的价格方向在推动。如果说阶段性地出现一些不一致，我们的价格是就低不就高的。
《执行官》：6 月份整个电商行业的价格战硝烟弥漫，为什么苏宁要在这个时候推出线上线下的同价？横向同行业比较，苏宁的产品价格在一个什么样的水平？
孙为民：线上线下同价的工作是一个庞大的计划，从组织到系统等各方面都要做准备。这个工作需要时间，我们并不是刻意选在这个时间段。苏宁做这件事情不是促销行为，而是自身发展模式的创新，未来将成为带动整个行业模式转变的一个起点。
从整个行业来看，苏宁参与全网比价，提供给消费者的是从商品到价格、到服务的综合性、有竞争力的选择。其中，价格是一个权重，是购物体验的一个重要方面。如果我们的价格没有竞争力，那么这个全网比价也就没有价值。但对某些产品的价格，苏宁也不可能盲目地去跟进，比如说有些不上规模的企业，它的价格到底到什么状态，我们没办法评判它；有一些上规模的企业的某些限量型的产品，可能是作为一个噱头和钓鱼的东西，就不一定去跟进它。但是在90% 以上的常规商品经营中，苏宁的价格一定是要有竞争力的。
《执行官》：过去传统店面的东西，一般比线上的要贵一、二百块钱左右。但是现在同价以后，传统店面的产品要在这个地方降一、二百块钱。苏宁在降低成本上有什么优势？
孙为民：苏宁这次线上线下同价实际上是一个新的商业模式，就是所谓的O2O 模式。
O2O 模式，一方面是实体店给消费者提供展示、体验、服务与网上购物这种随时随地的便利性有机结合起来。同时这两个平台又共享同样的库存、商品、物流、服务，所以这种模式，从综合体验和销售来看，是一个成本更低、效率更高的一种运行模式。这也是我们敢于做线上线下同价，实体门店不担心互联网冲击的重要原因。
苏宁未来的实体店不再是过去简单的一个实店铺，它实际上已经变成了新的互联网的店面，功能有了转变。我们不是一个简单的双渠道的融合，在企业里面已经没有单独的实体店或者电子商务的概念，我们内部是全成本、全渠道进行推进和核算。
在互联网的环境及模式之下，企业内在的核心竞争能力可以放大，也就意味着，原来积累了这些能力，在未来可以输出获得增值价值，这是互联网时代非常重要的特点就是获得客户。价格优势肯定是获得客户的一个非常重要的手段，这是谁也不可以回避的。所以苏宁要更大程度地建设自己的后台的能力，通过开放平台输出自己的能力，通过更有优势的价格，
更大程度地获得客户。
从多年的发展来看，苏宁的实体店是有竞争力的，作为一个销售平台它也是有优势的。但是至少有两个方面我们现在已经明确了，第一是，开大店，因为大店才能够实现展示、服务、体验和销售功能。现在社区店无法实现这些功能，满足不了互联网时代的需求，因此需要进行优化。第二是，店面总的数量是需要增加的。在三、四级市场还有很多苏宁没有进入的空白，甚至很多二级市场也有盲点，这些地方在未来是需要进一步拓展的。
外部整合供应链系统
《执行官》：这次同价，线上线下的库存、会员、销售、物流配送如何融合打通？
孙为民：6 月8 日，我们公司能够全面实施线上线下的同价，实际上这意味着我们后台的系统已经完全整合。在系统的层面，对应的是苏宁的一个采购系统，一个顾客管理系统，一套运营系统，这是统一的。不同前端的客户接触的媒介上面，看到的商品是完全一致的，价格、库存是完全一致的，顾客的相应承诺是完全一致的。 在供应链层面，我们是一个开放平台。这实际上也是意味着我们整个后台系统要变成一个完全开放的系统，才能支撑苏宁这样一个完全开放的经营理念。对苏宁来讲，我们不是简单的把门店和互联网拼凑在一起。消费者已经不满足单一的渠道，传统电商的单一渠道也不能满足消费者，必须是全渠道营销。所以苏宁做出的一系列的决策，尤其是同价，是在全渠道的营销背景下提出的。
《执行官》：这种模式下，供应商支持苏宁的逻辑在哪里？在指定其他电商销售策略的时候会不会与苏宁有差异？
孙为民：不管线上线下，苏宁都有相当的规模，对于这样一个渠道，我相信任何一个供应商都会想要借助和依赖。
其次，苏宁的线下渠道本身就是培育供应商品牌的载体。我们在规划互联网模式的时候，考虑到苏宁的盈利不一定只是经销差价这一种模式，起码不是苏宁唯一的盈利渠道。在这个基础上至少有三个新的盈利点：第一是平台展示价值。苏宁有非常好的店面形象， 这就是为什么国内和国际的很多一流品牌把产品首发放在苏宁。因为苏宁的平台能够给他们的产品提供展示，营造良好的购物体验，从而烘托他们的品牌。在过往的那么多年里，苏宁还没有在展示平台这一块形成自身的利润。在未来，可能这也是苏宁的价值所在。
第二是苏宁的物流价值。服务需要资源支持，苏宁的人力资源、仓储运力、仓储空间等方面都是为供应商服务的一种资源，一定有服务的价值。
第三是供应链价值。随着我们开放平台的建设，供应商数量会越来越多，那么对于供应商的金融服务本身就成为苏宁的一个能力要求。苏宁现在的供应商都是国内国际上占有优势地位的，与他们的合作全是预付款的形式。如果我们面向大量的中小供应商服务的时候，供应链融资可以成为我们的一个利润的来源。对苏宁这种转型，我们开拓更多的利润空间，完全没有必要拘泥于传统的方式来规避互联网，因为这都没有用，而应该全面融入、全面拥抱，
打造新的平台，开拓新的模式，产生新的盈利点，这就是互联网的新的发展方式。
员工思维作出改变
《执行官》：消费者的购物习惯逐渐从线下门店往互联网和移动互联网迁徙。苏宁的O2O 的模式当中，会不会在资源配置上有所侧重？线上与线下是否会左右互搏？
孙为民：我们是把互联网当工具来去用的。关键是我们拥抱不拥抱这个工具，利用不利用这个工具。前三年，我们确实是对互联网更加倾斜一点，在人才及资金投入，销售价格方面对苏宁易购更加的倾斜，我们已经做了三年左右的重点扶持。但是现在我们认识到，互联网时代的零售不是倾斜培育一个网上的平台，你就是互联网公司了。
现在很多传统的互联网零售，都是靠烧投资者的钱来培育。能不能培育出来呢？很难说。那么苏宁内部是不是也要用这种方式来做呢？既然认为这是一个工具，这个东西不仅在网上可以用，在实体店也可以用，我们就做一个全面的融合的互联网零售。可以利用更多的店面资源，就是人海战术，来做互联网的推广。这个反倒又是我们的优势了。
《执行官》：重新定位O2O 的模式后，如何让员工适应新的模式？
孙为民：未来的商业模式，既不是传统的零售商，也不是传统的电商， 而是O2O 融合零售的式。所以现在店面，所有的人员在思想认识和行动上都已经统一起来，在考核激励等方面都进行了全方位的转变。
现在店面的十几万人员，除了在承载常规的实体店销售以外，还会跟互联网进一步融合，变成互联网的十几万的销售代理。我们会在在终端推出专属于每一个销售人员的店面客户端的链接，以后只要是通过这样一个客户端，在网上产生销售，相应的提成都会属于店面的销售人员。可以讲我们赋予店面人员更多的职能，以前想不到的，或者想到做不到的相应的一些销售手段和模式都在尝试。我觉得人员的能效只会进一步扩大。
现在店面里的人员已经开使用微信、微博等这些手段来做社区化的传播。我们有的销售人员个人的社交圈子达到500 人，利用网络个人的传播力也可以很广。目前我们财务总部也在进行这种新的考核方法。现在要让店面销售员换一换销售手段充分利用实体店的平台去开发注册会员，形成互联网有三个要素，社交化、本地化、移动化。我们现在用店面人员把这三要素有效利用起来。对我们店面的人员，多给他们一些激励，有短期激励，有长期激励。
比如说门店人员开发的会员，在网上形成的销售，今后会给门店会员相应的奖励。所以苏宁在这次转型过程中，是充分考虑到O2O 这样一个融合的问题。
另外，在目前的同价模式下，实体店方面从方便、快捷开放的角度，进行了相应的转变。门店会赋予销售更多的手段和生命力，门店的功能也不会弱化。
《执行官》：目前很多互联网公司都在考虑应对移动互联网这个时代的到来，苏宁对这一方面有什么规划？
孙为民：今后的商店是在消费者的口袋里。我们这样的一种融合，可以让消费者形成一种新的购物习惯和消费模式，即：消费者到门店，可以查询、扫码。门店里面的挂牌价是什么价格根本无关紧要，因为那些标价不可能24 小时随时随地更换，消费者可以通过移动终端的设备来查询价格。所以我们互联网的零售就是消费者全面参与、全面体验式的形式。
《执行官》：苏宁打响了变革的第一枪，接下来如何深化云商的形象？苏宁的变革对整个行业产生哪些影响？
孙为民：从6 月份开始我们有两个动作：第一个是同价，第二个是开放平台。开放平台方面，实际上是要把苏宁“云商模式”进一步放大，让苏宁易购平台能够为各个区域更多的零售商提供一种基于互联网的零售服务。这是一项把“云商模式”打造成能够带动整个行业发展的模式的重要举措。
其实云商O2O 模式肯定不会是苏宁独家的，它代表了中国传统的零售向互联网时代转型的一个共同的选择，未来，会有越来越多的企业朝着O2O方向前行。我们的云商的模式是“电商+ 电商+ 零售服务商”，零售服务商的角色就是我们要帮助更多的实体零售企业实现这种互联网的转型。