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近年，中国社会开始广泛关注“富二代”的接班问题，因为以“80后”为主力军的民企第二代正纷纷进入“领导角色”，家族企业的传承已不可避免。
2007年，《一个民企接班人的烦恼告白》一文在商界、学界乃至社会上激起了波澜，作者以自己接班三年的亲身经历写出了他的无奈、困惑和在巨大压力下的挣扎、努力，真是不吐不快！
董铭，就是这篇文章的作者。
5年过去了，当与《中外管理》交流接班人的“领导力成长”话题、被问及2009年突然袭来的金融危机又带给了他怎样的挑战时，董铭已全然是“笑谈环球凉热”的语气，说金融危机可让他逮着了机会，把企业法人变更成了自己，这叫“抢班夺权”！
企业法人从父亲变更为儿子，不过履行一下法律手续，轻而易举。但是，董铭从“烦恼告白”到“抢班夺权”，心态的变化却非常大。显然，没有历练，难有魄力。
我很想不在自家企业工作
2003年，董铭从重庆大学工商管理专业毕业后，辗转于国内的民营企业和台资企业，或工作，或实习。2004年，他回到浙江嵊州父亲创办的企业——浙江威力锻压机械有限公司工作，从基层的采购、销售、生产开始干起，逐步升格为公司副总经理。父亲视他为自己20多年创业后当然的接班人，董铭也俨然成了老板身边的“小老板”。有报道说父亲为他又配别墅又配车，他说没那么夸张，只配了车，因为工作需要，采购办事没车不方便。
不过三年后，《一个民企接班人的烦恼告白》就发表了，再也没有比自己陈述自己内心的恐惧和痛苦来得这样真切：
那段日子，我总是晚上两三点才睡觉，早上6点多就醒过来。经常失眠，食欲不好，25岁，白发就多了起来。父亲派我去管理一个新建好的工厂，但公司经常没有订单，有了订单也是非标产品。员工做得累死，即使加班也不能按时交货，工资还总不高，牢骚不断，士气低迷。对于新产品、新队伍，很多从未碰到过的问题堆积如山，这让我非常苦恼……
董铭在自己家的企业上班，却体会到了来自社会、员工、家庭那些常人无法体会的压力，他备感信任危机，因为：“许多人都在看你怎么接班，在他们眼里，你能走上这个岗位不是你具备了这样的能力，只因为你是老板的儿子。我很想不在自家企业工作……”
可路还要继续走下去，公司还要经营下去。董铭渐渐地面对现实：“不干这个，又去干什么呢？”就这样，“干着，干着，就知道怎么干了。”他开始重拾信心。
让别人败掉不如自己败掉
2008年奥运会后，金融危机袭来，中国企业第一次遭遇全球性冲击。董家的企业也不例外，经营骤然冷清了下来，一时间一个订单都没有，电话铃声都听不到一个了。随后，公司人员开始离职，一拨拨地走，到2009年四五月份时竟走掉了1/3，董铭知道，“出去的又有谁会说公司好话呢？万分之一。更多的是在怀疑公司已经不能维持下去了。”
其实董铭早就不满了，因为公司内部有太多的管理漏洞，只是以前形势好、业务忙，企业顾不上管理提升。为此，这位新上任的副总经理与父亲身边的那些创业元老们总是不断地发生摩擦，以至于父亲左右为难，说：“这里怎么不像在搞经营，一天到晚搞政治，权力角逐！”
恰恰是金融危机给了董铭绝好的机会。他向父亲提出了要更换企业法人，由自己接替。父亲也一直做得比较累，没有多少犹豫便同意了。结果，在法律文件上动一动，便乾坤大转移，但企业正在经营困难、人心涣散的时刻，父亲怎么就放心把企业交给董铭？董铭却说得很干脆：“这没什么，企业还是自己家的嘛，只是法人变了一下。反正做不好的话，与其让别人把企业败掉，还不如自己败掉。儿子败掉了企业，作为父母，你还有什么说的，只能怪自己生得不好啰。”
更换了公司法人，董铭抓住了企业实权，当时的高管团队很快走掉了两三人，人事变动很厉害，董铭呢，倒顺势当上了总经理。他带着开玩笑的口吻说：“这叫‘抢班夺权’！”
不过，执掌企业后，董铭却没有立刻“清洗班子”，而是在每年的人员自然调整中引进来一两个新成员，又过了两三年，关键岗位上就逐步地换上了董铭自己的“心腹”。
“不然，你说话没人听啊，执行力就不强。”董铭说。
“现在你觉得自己有威信吗？”记者问。
“还可以吧。至少我们决定要干什么，下面能很快地去完成。”
管理从“堵住漏洞”下手
那么新官上任，在管理上堵了哪些漏洞呢？
董铭说他首先是整顿采购和外修（对外服务）。过去，企业采购材料的价格总是比市场高，鬼知道这里面“吃”掉多少！董铭上来就亲自把公司以往所有的采购价格翻出来，进行比较，然后去跟供应商重新询价，不合适的就不再合作。企业每年还要对供应商做出核审、评估，每年也再找一两个新的供应商来合作。
接下来，董铭再抓应付账款的问题。他在企业强调：“如果经营中我们长期拖欠，别人就会连生意都不想跟我们做了，给我们的材料价格就总是高的。而你的付款方式好了，人家就会认同你。”公司从2000多万元的拖欠账开始整顿，包括明确规定，采购也好，外修也好，不许随便送礼、随便出去吃饭。当进入规范管理后，采购、外修的价格就压下来很多，成本大大减少。到目前为止，应付款只在300万元左右。
再往下，就是抓新产品开发。“我非常喜欢开发新产品。”董铭说。
要想占领市场，就必须开发新产品。可董铭也非常实际，所谓开发，就是模仿。要知道，常常是，大陆企业模仿台湾企业，台湾企业模仿日本企业，日本企业模仿德国企业。那种完全原创性的、真正高端的研发，在机械制造行业里是非常非常难的，力学上的那种“精度”是需要长期积累的，而这只有德国企业能做到，中国企业还差得很远很远。
因此对于董铭来说，新产品开发，就是寻找市场需要的、有一定高附加值的产品。同样的产品，别人卖一台机器要150万元，从中赚取20%，董铭就卖100万元一台，他说“假如我能获利12%，通过产品开发、改善，我还可以把毛利提高到15%，中间我的利润就能多拿到两三个点。”董铭强调：“这里最关键的是，你有没有这个制造能力。”公司从广东的台资企业聘来了20几个骨干，他们既带进来技术，又带来了规范的工作作风。
董铭说再往下，他就要抓销售，尤其要整顿应收账款问题。因为对于一家公司，一个好的现金流非常非常重要。当然，解决应收账款，又不能着急，要有很好的策略。
用好权力，推动改善
从不愿干企业、恐惧干企业，到主动干企业，董铭笑着说：“说白了，就是把权力拿过来，主要是人事权，经济权。”
董铭认为：接班的第一条，就是要打造自己的管理团队；第二条，要推动企业管理改善，但一定是逐步改善。“我不会一下让企业改得太多，事物发展总有一个惯性，改得太多，这个企业就会被折腾。”
而谈到接班人的“领导力成长”，董铭一再强调：这是被逼出来的！
2007年，《一个民企接班人的烦恼告白》一文在商界、学界乃至社会上激起了波澜，作者以自己接班三年的亲身经历写出了他的无奈、困惑和在巨大压力下的挣扎、努力，真是不吐不快！
董铭，就是这篇文章的作者。
5年过去了，当与《中外管理》交流接班人的“领导力成长”话题、被问及2009年突然袭来的金融危机又带给了他怎样的挑战时，董铭已全然是“笑谈环球凉热”的语气，说金融危机可让他逮着了机会，把企业法人变更成了自己，这叫“抢班夺权”！
企业法人从父亲变更为儿子，不过履行一下法律手续，轻而易举。但是，董铭从“烦恼告白”到“抢班夺权”，心态的变化却非常大。显然，没有历练，难有魄力。
我很想不在自家企业工作
2003年，董铭从重庆大学工商管理专业毕业后，辗转于国内的民营企业和台资企业，或工作，或实习。2004年，他回到浙江嵊州父亲创办的企业——浙江威力锻压机械有限公司工作，从基层的采购、销售、生产开始干起，逐步升格为公司副总经理。父亲视他为自己20多年创业后当然的接班人，董铭也俨然成了老板身边的“小老板”。有报道说父亲为他又配别墅又配车，他说没那么夸张，只配了车，因为工作需要，采购办事没车不方便。
不过三年后，《一个民企接班人的烦恼告白》就发表了，再也没有比自己陈述自己内心的恐惧和痛苦来得这样真切：
那段日子，我总是晚上两三点才睡觉，早上6点多就醒过来。经常失眠，食欲不好，25岁，白发就多了起来。父亲派我去管理一个新建好的工厂，但公司经常没有订单，有了订单也是非标产品。员工做得累死，即使加班也不能按时交货，工资还总不高，牢骚不断，士气低迷。对于新产品、新队伍，很多从未碰到过的问题堆积如山，这让我非常苦恼……
董铭在自己家的企业上班，却体会到了来自社会、员工、家庭那些常人无法体会的压力，他备感信任危机，因为：“许多人都在看你怎么接班，在他们眼里，你能走上这个岗位不是你具备了这样的能力，只因为你是老板的儿子。我很想不在自家企业工作……”
可路还要继续走下去，公司还要经营下去。董铭渐渐地面对现实：“不干这个，又去干什么呢？”就这样，“干着，干着，就知道怎么干了。”他开始重拾信心。
让别人败掉不如自己败掉
2008年奥运会后，金融危机袭来，中国企业第一次遭遇全球性冲击。董家的企业也不例外，经营骤然冷清了下来，一时间一个订单都没有，电话铃声都听不到一个了。随后，公司人员开始离职，一拨拨地走，到2009年四五月份时竟走掉了1/3，董铭知道，“出去的又有谁会说公司好话呢？万分之一。更多的是在怀疑公司已经不能维持下去了。”
其实董铭早就不满了，因为公司内部有太多的管理漏洞，只是以前形势好、业务忙，企业顾不上管理提升。为此，这位新上任的副总经理与父亲身边的那些创业元老们总是不断地发生摩擦，以至于父亲左右为难，说：“这里怎么不像在搞经营，一天到晚搞政治，权力角逐！”
恰恰是金融危机给了董铭绝好的机会。他向父亲提出了要更换企业法人，由自己接替。父亲也一直做得比较累，没有多少犹豫便同意了。结果，在法律文件上动一动，便乾坤大转移，但企业正在经营困难、人心涣散的时刻，父亲怎么就放心把企业交给董铭？董铭却说得很干脆：“这没什么，企业还是自己家的嘛，只是法人变了一下。反正做不好的话，与其让别人把企业败掉，还不如自己败掉。儿子败掉了企业，作为父母，你还有什么说的，只能怪自己生得不好啰。”
更换了公司法人，董铭抓住了企业实权，当时的高管团队很快走掉了两三人，人事变动很厉害，董铭呢，倒顺势当上了总经理。他带着开玩笑的口吻说：“这叫‘抢班夺权’！”
不过，执掌企业后，董铭却没有立刻“清洗班子”，而是在每年的人员自然调整中引进来一两个新成员，又过了两三年，关键岗位上就逐步地换上了董铭自己的“心腹”。
“不然，你说话没人听啊，执行力就不强。”董铭说。
“现在你觉得自己有威信吗？”记者问。
“还可以吧。至少我们决定要干什么，下面能很快地去完成。”
管理从“堵住漏洞”下手
那么新官上任，在管理上堵了哪些漏洞呢？
董铭说他首先是整顿采购和外修（对外服务）。过去，企业采购材料的价格总是比市场高，鬼知道这里面“吃”掉多少！董铭上来就亲自把公司以往所有的采购价格翻出来，进行比较，然后去跟供应商重新询价，不合适的就不再合作。企业每年还要对供应商做出核审、评估，每年也再找一两个新的供应商来合作。
接下来，董铭再抓应付账款的问题。他在企业强调：“如果经营中我们长期拖欠，别人就会连生意都不想跟我们做了，给我们的材料价格就总是高的。而你的付款方式好了，人家就会认同你。”公司从2000多万元的拖欠账开始整顿，包括明确规定，采购也好，外修也好，不许随便送礼、随便出去吃饭。当进入规范管理后，采购、外修的价格就压下来很多，成本大大减少。到目前为止，应付款只在300万元左右。
再往下，就是抓新产品开发。“我非常喜欢开发新产品。”董铭说。
要想占领市场，就必须开发新产品。可董铭也非常实际，所谓开发，就是模仿。要知道，常常是，大陆企业模仿台湾企业，台湾企业模仿日本企业，日本企业模仿德国企业。那种完全原创性的、真正高端的研发，在机械制造行业里是非常非常难的，力学上的那种“精度”是需要长期积累的，而这只有德国企业能做到，中国企业还差得很远很远。
因此对于董铭来说，新产品开发，就是寻找市场需要的、有一定高附加值的产品。同样的产品，别人卖一台机器要150万元，从中赚取20%，董铭就卖100万元一台，他说“假如我能获利12%，通过产品开发、改善，我还可以把毛利提高到15%，中间我的利润就能多拿到两三个点。”董铭强调：“这里最关键的是，你有没有这个制造能力。”公司从广东的台资企业聘来了20几个骨干，他们既带进来技术，又带来了规范的工作作风。
董铭说再往下，他就要抓销售，尤其要整顿应收账款问题。因为对于一家公司，一个好的现金流非常非常重要。当然，解决应收账款，又不能着急，要有很好的策略。
用好权力，推动改善
从不愿干企业、恐惧干企业，到主动干企业，董铭笑着说：“说白了，就是把权力拿过来，主要是人事权，经济权。”
董铭认为：接班的第一条，就是要打造自己的管理团队；第二条，要推动企业管理改善，但一定是逐步改善。“我不会一下让企业改得太多，事物发展总有一个惯性，改得太多，这个企业就会被折腾。”
而谈到接班人的“领导力成长”，董铭一再强调：这是被逼出来的！