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期待着从天上掉下一个“具有主人翁精神的CEO”,既不现实,也不公平。雷锋只有一个,还被大家挂在了墙上。如果一个CEO同时具有主人翁精神和职业精神,上帝自己都会喜欢,怎么会舍得给你呢?
2009年2月5日,一个企业高层换帅的新闻汇聚了国内所有财经媒体的目光。
当天中午,联想集团宣布,联想集团创始人兼董事柳传志将重新担任公司董事局主席,现任董事局主席杨元庆将执掌首席执行官一职,威廉•阿梅里奥将不再担任总裁职务。老帅出山,令人遐想半天。至此也意味着,国际化道路上的联想,老外CEO轮番换了两任,走了一圈,最后还是回到自己人手中。
这个老外CEO遭遇中国董事会的故事起源于5年前。
2004年12月8日,联想以12.5亿美元的价格并购IBM的全球个人电脑业务,一跃成为全球第三大个人电脑公司。在中国企业国际化征程中,率先迈开了大步。
就在此时,新联想的换帅变脸也启幕,五年间上演了“三变CEO”的大戏。
在联想公布收购IBM个人电脑业务的当天,柳传志退居幕后的消息也一并传出。新联想董事局主席由杨元庆出任,新CEO由史蒂芬•沃德(Stephen Ward)担任。在IBM公司任职了26年的史蒂芬•沃德时任IBM公司高级副总裁,主管个人系统集团业务,由他出任新联想CEO,从很大程度上能起到稳定军心的作用。
12月15日,联想集团举行20周年庆典,沃德第一次以联想CEO的身份出现在公众面前。在联想新老管理团队里,沃德的出现象征着新联想的国际化,但在一群黄色肤色的团队里,白皮肤的沃德又显得有些格格不入。在庆典上,沃德发表了简短的演讲后,就匆匆离去。
用“来去匆匆”来形容新联想第一位老外CEO再恰当不过。2005年12月22日,上任刚好一年之久的沃德就获得了联想董事会的批准,辞去联想董事会董事、总裁和CEO职位。就在此前一个月,联想与IBM的整合工作已基本完成,11月初,联想集团发布2005~2006年第二财季报告,这是IBM PC业务首次以一个完整的季度计入新联想。数据显示,联想营收较上一年同期增长了404%,达到了285亿港元,但利润却比上一个财季下降了300万港元。
尽管如此,时任联想集团董事局主席的杨元庆在接受媒体采访时,仍作出如此评价:“沃德先生领导联想成功地完成了我们第一阶段的使命,顺利达到了我们的目标。要我对他第一阶段的工作打分,应该是在90分以上。”
在史蒂芬•沃德离任的同一天,前戴尔公司高级副总裁威廉•阿梅里奥(Wiliam J. Amelio)上午从戴尔公司递交辞呈,下午就到联想出任CEO。
这个消息对外界来说既在意料之外,又在情理之中。
阿梅里奥毕业于斯坦福大学,曾在IMB工作了18年,从1979到1997年,他在IBM公司担任过一系列高级管理职务,其中包括个人电脑业务部门负责全球运营的总经理,同时也在NCR软件公司工作过,2001年他加入戴尔,作为高级副总裁负责亚太和日本的战略和业务运营。在IBM的时候,阿梅里奥是负责PC的运营,就是交付、生产、制造等后端方面的工作,在戴尔,他的工作是做销售,所以他有很好的前端工作经验也有很好的后端工作经验,这对于PC行业来说非常重要。联想要想建立一个有竞争力的业务模式,阿梅里奥的经验很有价值。
联想与阿梅里奥签订了暂定为三年的服务合约,阿梅里奥基本年薪75万美元(人民币581.25万元),另每财政年度可获花红最多200万美元(1550万元),当中包括全年目标花红100万美元(775万元)。
只会说“你好”、“谢谢”等简单中文的阿梅里奥一上任就开始向业绩冲刺。为了加强联想的服务和供应链管理,他从戴尔挖来4名旧部下,2006年3月初,又在成本上节流,宣布在未来的6~12个月中裁员5%,此举将为联想每年节省2.5亿美元的开支,并转移生产至更低成本地区或者外包,将全球台式机业务集中到中国,把全球销售和销售支持系统整合为一个部门。在全球推行联想中国实行的“双模式”,即交易型模式和关系型模式,跟戴尔的全面直销模式竞争。
2007年5月,联想公布2006~2007财年全年业绩,那是联想收购IBM个人电脑之后第一个可以做比较的年度。在2006~2007年全年中,中国的营业额和营业利润继续表现强劲,分别上升了15%和18%。非洲、中东区、亚太区去年营业额上升了10%,经营利润全年扭亏为盈,只有美洲区还略有亏损。当时,联想董事会对阿梅里奥相当满意,联想控股董事局主席柳传志也曾评价“我们选对了CEO”。
然而,这样的好消息并未一路上扬。2008年金融危机爆发,联想海外业务受创,联想交出了一份联想历史上最大的巨额亏损成绩单——2008年第四季度亏损2.64亿美元,全年净亏2.26亿美元。
2009年2月5日,联想集团宣布,威廉•阿梅里奥将不再担任总裁职务,阿梅里奥以顾问身份继续服务于联想公司,直至2009年9月。随着柳传志的复出,杨元庆的换位,联想结束了老外CEO领军的历史。
联想对于两位老外CEO离职并未有过多的解释,或许正如柳传志所说“一切都是按战略规划走”。然而,如果史蒂芬•沃德或者威廉•阿梅里奥交出的业绩比预期还好,是否会辞职或者被辞职呢?当然这仅仅是外界的猜测与追问,真实原因为何,只有当事人最清楚。而老外CEO遭遇中国董事会,留给我们的管理启示也有无限深意。
当事人说:
炒掉老外CEO是因为他们太职业!
■文/杨元庆,联想集团首席执行官
联想并购IBM PC业务,是机会还是陷阱,是成功还是失败?也许今天做盖棺定论还是太早了,由我来做这个结论也不太合适,因为我是这个交易的始作俑者,坚定的拥护者,也是执行者。但是,可能大家会想知道我这个执行者的感受和体会,我可以谈谈这个。
我最大的感受是,如果我们当初不做这个交易,就太可惜了,所以如果我今天再做决定,可能还是同样的。如果没有这次交易,我不相信联想可以在短短的三十年内成为150亿美元规模的公司。更重要的是,这次交易为我们建立了一个海外市场的桥头堡和滩头阵地,对于一个依赖于消费者的企业来说,建立品牌是至关重要的,而且是相当困难的。借助于IT产业的龙头企业——IBM的品牌效应,我们有了一个推广联想品牌的捷径,随着整合和消化过程的完成,今年我们在海外商用电脑市场已经有了非常稳固的地位。
大家也许会质疑,我们并购IB MPC业务的五年时间里,为什么我们的业绩是一波三折,我们换了三任CEO,一方面的确反映了中国企业海外并购的机会和挑战是并存的,但是另一方面,这样的过程也不太完全出乎我们的意料,甚至有些是我们预先有设置,有准备的。有些挑战是偶然的,比如像全球的经济危机,你无法预测,但有些挑战是可以预测,可以规划、设计,进行风险控制的。
比如说调整CEO,其实就是我们根据不同阶段的整合来做的规划。
首先,选一个老外来做CEO实际上是我们并购初期就确定下来的,因为我们当时完全没有国际化的经营,二十多年都是在中国本土经营,英文也说得不太利索。一开始稳定最重要,要让老的IBM员工和客户不至于产生太大的震荡,要让他们信服我们的产品和服务,最好就是选用一个IBM的高管来担任CEO。过了这个稳定期之后,我们就不能什么都不变了,不变的话我们买他们干什么?我们要提升效益,我们要实现协同效益,就得裁员重组,原来的IBM总裁下不了手,就得换一个。
坦率地说,并购之初,尽管我们让老外做CEO,但是心里还是希望在一定时间之内,在我们学习期满之后亲自操刀,让这些公司真正成为一家以中国为根基,同时也更能够体现中国人的管理智慧的国际化公司。当然,问题是这段时间有多长,我和柳总最初的想法大概是五年左右,但是实际上是不确定的,因为如果前任CEO很称职,可能就会是更长的时间。
但是实际上在这个过程中,我们渐渐发现了一些问题。大家可能以为,去年年初金融危机爆发后我们是因为业绩不好来炒掉我们前任CEO的,但实际上这只是一个导火索,为什么这么说呢?因为金融危机致使我们在海外的主要业务,也就是我们企业客户的业务大幅度萎缩。但是与此同时,海外的消费市场其实影响是比较小的,尽管我们2007年开始就强调消费业务的重要性,但是干打雷不下雨,没有落实。没有落实也是有原因的,就是人没有用好,真正有消费经验的中国团队得不到充分利用。
再深入分析就逐渐发现,我们的这位老外CEO太“职业经理人”了,而不是把自己当做企业的主人来经营,他是在运营联想,而不是考虑发展联想。因此,他考虑得更多的是短期的业绩,更多关注的是现成的业务,如何在现在的业务里改善。对于如何开疆拓土的战略性业务,没有太大的兴趣,或者稍微遇到挫折就后撤。
更要命的是,这种职业经理人的文化让过去已经习惯了以主人翁的态度来要求自己的中国团队感到迷茫和失望,如果再不采取行动,恐怕会影响到中国两代人苦心经营的大本营。这就是为什么在去年年初的时候柳总和我又重新回到公司董事长、CEO的位子上,这个决定有被动因素,但更多是主动的,这也是为什么柳总和我都宣称这是联想发展的转折点的原因,因为它大大地释放了联想,尤其是联想中国老员工的积极性和工作热情。
点评:
有个替罪羊真好!
■文/白立新,IBM(中国)运营战略首席顾问
这个案例让我想起了南方一家知名企业。
那家企业先后从世界500强公司聘请了两位高管担任CEO,均以失败告终。为此,企业董事长非常失望,每每和我谈起此事,总是慨叹人心不古,慨叹主人翁精神难觅。
雷锋只有一个,还被挂在了墙上
作为战略与领导力顾问,我当然能理解董事长此时的心情。不过,董事长并未从我这里得到支持哪怕是同情。我说,期待着从天上掉下一个“具有主人翁精神的职业经理人”的馅饼,既不现实,也不公平。
这个世界上天才本来就少,具有主人翁精神的天才则更少,雷锋只有一个,还被大家挂在了墙上。
董事长说,我的要求不高,只希望他能把公司当家。
我反问道,你把公司当家吗?
他说,我当然是,我每天工作十几个小时,几乎把老婆孩子都忘了,公司已经成为了我真正的家。我的全部心思都在公司的业务上。我请来的CEO虽然每天工作时间也不短,但总是遇到事情先考虑自己的利益。
我说,你错了,你没有把公司当家,你把公司当成了你的私有财产。
稻盛和夫说:“才能亦是天赐,不可独为己谋利。今天,上天把创办和领导京瓷的才能赋予给了我,如果上天将其赋予给其他人而不是稻盛和夫,京瓷一样会成为世界500强。所以,我从来不敢将企业作为我自己的私有财产,企业是创业者、员工、商业伙伴、社会所共有的,我只是负责照料好而已。”
我继续着对董事长的“批判”。想想看,你当初极力推动公司上市时的动机,有多少成分是出于公司的业务需要,有多少成分是来自于你急于进入胡润排行榜的虚荣心?还有,去年年底确定公司激励和利润分配政策时,你内心考虑最多的是作为大股东你个人的利益,还是这个企业员工和其他股东的利益?再想想,在并购和整合那家濒临倒闭的小型国有企业时,你的出发点是为大众、为员工、为客户,还是为你自己?
如果这些就是你所谓的主人翁精神,其实这种“精神”人人都有,不过就是自私而已。你请来的CEO他们也具有为自己谋利的动力和能力,也就是这种你所展现的“精神”。
所以,假如你本身就是一个自私的董事长,你招来的肯定也是一个自私的CEO,人以群分,物以类聚。如果你幸运地招来了“雷锋”,“雷锋”也不可能为你的私利服务,“雷锋”一定会很快离开。
说得直白一些,假如你是一个做假账的老板,你任用的会计就不可能是一个正直的人。
我这一番话,还真把董事长给“雷”倒了。
当然,他完全不接受我的批判。他坚信自己是一个有良知有社会责任感的企业家,只是找到一个同时具备主人翁精神和职业精神的CEO太难了。我提醒他,如果一个人同时具有主人翁精神和职业精神的人,上帝都会喜欢,上帝怎么会舍得给你呢?
CEO就是个替罪羊
南方那家企业第二位CEO被开除的情况,我大致了解一二。
2007年年底,公司制定了赢利增长8%的目标。2008年一开春,CEO就启动了“春雷行动”,大力拓展已有客户,为客户提供更高附加值,提高毛利率。与此同时,公司也开始考虑新市场的策略和当年的行动计划。由于CEO个人的经验集中在传统市场,他自然对于现有客户的精耕细作比较上心,新市场和新业务就显得有些缓慢。
不幸的是,2008年金融危机全面爆发,公司的原有业务受到很大的冲击,而新兴业务又没有发育起来。结果,2008年成为了公司自成立以来,亏空最厉害的一年。
总得有人为此负责。自然,CEO引咎辞职。当时,我就想,有个替罪羊真好。董事长此时一定觉得自己超级伟大:你们看看,我早就说我们的未来在新兴市场,金融危机和惨痛的亏损再次证明,我对未来的判断是正确的,我们的问题出在执行上,我们的整个执行团队存在严重的问题。
我没有想为CEO开脱责任,他在市场判断和执行力上确实存在问题,在世界500强工作很多年,每天“数豆子”已经使他失去了足够宽广的视野和纵深洞察力。但是,我们想想,从公司战略制定,到关键市场推广策略,再到新兴市场团队的组建,有哪件事是CEO独立做出的?董事会和董事长在此过程中应该承担怎样的责任?任何人都有先见之明,能洞悉金融危机的爆发吗?
反过来,我们看看。公司在新兴市场的两个产品线上的战略摇摆,明摆着就是对产业大势判断不清,明摆着就是一种投机行为。这能证明董事长高瞻远瞩吗?
万一业务失利,承担责任的一定不是董事会和董事长,一定是CEO。因为CEO是唯一一个有能力、有潜力、有理由、有必要、有义务“背黑锅”的人。
我写过一篇题为《挫折回报率》的文章,说的是,如果我们能够从挫折中学习,其回报率是最高的。可是,本能上我们总是希望有人站出来把烂摊子接下。找到替罪羊的感觉,肯定很好!
但是,一旦有替罪羊出现,“挫折回报率”就趋近于0。■
2009年2月5日,一个企业高层换帅的新闻汇聚了国内所有财经媒体的目光。
当天中午,联想集团宣布,联想集团创始人兼董事柳传志将重新担任公司董事局主席,现任董事局主席杨元庆将执掌首席执行官一职,威廉•阿梅里奥将不再担任总裁职务。老帅出山,令人遐想半天。至此也意味着,国际化道路上的联想,老外CEO轮番换了两任,走了一圈,最后还是回到自己人手中。
这个老外CEO遭遇中国董事会的故事起源于5年前。
2004年12月8日,联想以12.5亿美元的价格并购IBM的全球个人电脑业务,一跃成为全球第三大个人电脑公司。在中国企业国际化征程中,率先迈开了大步。
就在此时,新联想的换帅变脸也启幕,五年间上演了“三变CEO”的大戏。
在联想公布收购IBM个人电脑业务的当天,柳传志退居幕后的消息也一并传出。新联想董事局主席由杨元庆出任,新CEO由史蒂芬•沃德(Stephen Ward)担任。在IBM公司任职了26年的史蒂芬•沃德时任IBM公司高级副总裁,主管个人系统集团业务,由他出任新联想CEO,从很大程度上能起到稳定军心的作用。
12月15日,联想集团举行20周年庆典,沃德第一次以联想CEO的身份出现在公众面前。在联想新老管理团队里,沃德的出现象征着新联想的国际化,但在一群黄色肤色的团队里,白皮肤的沃德又显得有些格格不入。在庆典上,沃德发表了简短的演讲后,就匆匆离去。
用“来去匆匆”来形容新联想第一位老外CEO再恰当不过。2005年12月22日,上任刚好一年之久的沃德就获得了联想董事会的批准,辞去联想董事会董事、总裁和CEO职位。就在此前一个月,联想与IBM的整合工作已基本完成,11月初,联想集团发布2005~2006年第二财季报告,这是IBM PC业务首次以一个完整的季度计入新联想。数据显示,联想营收较上一年同期增长了404%,达到了285亿港元,但利润却比上一个财季下降了300万港元。
尽管如此,时任联想集团董事局主席的杨元庆在接受媒体采访时,仍作出如此评价:“沃德先生领导联想成功地完成了我们第一阶段的使命,顺利达到了我们的目标。要我对他第一阶段的工作打分,应该是在90分以上。”
在史蒂芬•沃德离任的同一天,前戴尔公司高级副总裁威廉•阿梅里奥(Wiliam J. Amelio)上午从戴尔公司递交辞呈,下午就到联想出任CEO。
这个消息对外界来说既在意料之外,又在情理之中。
阿梅里奥毕业于斯坦福大学,曾在IMB工作了18年,从1979到1997年,他在IBM公司担任过一系列高级管理职务,其中包括个人电脑业务部门负责全球运营的总经理,同时也在NCR软件公司工作过,2001年他加入戴尔,作为高级副总裁负责亚太和日本的战略和业务运营。在IBM的时候,阿梅里奥是负责PC的运营,就是交付、生产、制造等后端方面的工作,在戴尔,他的工作是做销售,所以他有很好的前端工作经验也有很好的后端工作经验,这对于PC行业来说非常重要。联想要想建立一个有竞争力的业务模式,阿梅里奥的经验很有价值。
联想与阿梅里奥签订了暂定为三年的服务合约,阿梅里奥基本年薪75万美元(人民币581.25万元),另每财政年度可获花红最多200万美元(1550万元),当中包括全年目标花红100万美元(775万元)。
只会说“你好”、“谢谢”等简单中文的阿梅里奥一上任就开始向业绩冲刺。为了加强联想的服务和供应链管理,他从戴尔挖来4名旧部下,2006年3月初,又在成本上节流,宣布在未来的6~12个月中裁员5%,此举将为联想每年节省2.5亿美元的开支,并转移生产至更低成本地区或者外包,将全球台式机业务集中到中国,把全球销售和销售支持系统整合为一个部门。在全球推行联想中国实行的“双模式”,即交易型模式和关系型模式,跟戴尔的全面直销模式竞争。
2007年5月,联想公布2006~2007财年全年业绩,那是联想收购IBM个人电脑之后第一个可以做比较的年度。在2006~2007年全年中,中国的营业额和营业利润继续表现强劲,分别上升了15%和18%。非洲、中东区、亚太区去年营业额上升了10%,经营利润全年扭亏为盈,只有美洲区还略有亏损。当时,联想董事会对阿梅里奥相当满意,联想控股董事局主席柳传志也曾评价“我们选对了CEO”。
然而,这样的好消息并未一路上扬。2008年金融危机爆发,联想海外业务受创,联想交出了一份联想历史上最大的巨额亏损成绩单——2008年第四季度亏损2.64亿美元,全年净亏2.26亿美元。
2009年2月5日,联想集团宣布,威廉•阿梅里奥将不再担任总裁职务,阿梅里奥以顾问身份继续服务于联想公司,直至2009年9月。随着柳传志的复出,杨元庆的换位,联想结束了老外CEO领军的历史。
联想对于两位老外CEO离职并未有过多的解释,或许正如柳传志所说“一切都是按战略规划走”。然而,如果史蒂芬•沃德或者威廉•阿梅里奥交出的业绩比预期还好,是否会辞职或者被辞职呢?当然这仅仅是外界的猜测与追问,真实原因为何,只有当事人最清楚。而老外CEO遭遇中国董事会,留给我们的管理启示也有无限深意。
当事人说:
炒掉老外CEO是因为他们太职业!
■文/杨元庆,联想集团首席执行官
联想并购IBM PC业务,是机会还是陷阱,是成功还是失败?也许今天做盖棺定论还是太早了,由我来做这个结论也不太合适,因为我是这个交易的始作俑者,坚定的拥护者,也是执行者。但是,可能大家会想知道我这个执行者的感受和体会,我可以谈谈这个。
我最大的感受是,如果我们当初不做这个交易,就太可惜了,所以如果我今天再做决定,可能还是同样的。如果没有这次交易,我不相信联想可以在短短的三十年内成为150亿美元规模的公司。更重要的是,这次交易为我们建立了一个海外市场的桥头堡和滩头阵地,对于一个依赖于消费者的企业来说,建立品牌是至关重要的,而且是相当困难的。借助于IT产业的龙头企业——IBM的品牌效应,我们有了一个推广联想品牌的捷径,随着整合和消化过程的完成,今年我们在海外商用电脑市场已经有了非常稳固的地位。
大家也许会质疑,我们并购IB MPC业务的五年时间里,为什么我们的业绩是一波三折,我们换了三任CEO,一方面的确反映了中国企业海外并购的机会和挑战是并存的,但是另一方面,这样的过程也不太完全出乎我们的意料,甚至有些是我们预先有设置,有准备的。有些挑战是偶然的,比如像全球的经济危机,你无法预测,但有些挑战是可以预测,可以规划、设计,进行风险控制的。
比如说调整CEO,其实就是我们根据不同阶段的整合来做的规划。
首先,选一个老外来做CEO实际上是我们并购初期就确定下来的,因为我们当时完全没有国际化的经营,二十多年都是在中国本土经营,英文也说得不太利索。一开始稳定最重要,要让老的IBM员工和客户不至于产生太大的震荡,要让他们信服我们的产品和服务,最好就是选用一个IBM的高管来担任CEO。过了这个稳定期之后,我们就不能什么都不变了,不变的话我们买他们干什么?我们要提升效益,我们要实现协同效益,就得裁员重组,原来的IBM总裁下不了手,就得换一个。
坦率地说,并购之初,尽管我们让老外做CEO,但是心里还是希望在一定时间之内,在我们学习期满之后亲自操刀,让这些公司真正成为一家以中国为根基,同时也更能够体现中国人的管理智慧的国际化公司。当然,问题是这段时间有多长,我和柳总最初的想法大概是五年左右,但是实际上是不确定的,因为如果前任CEO很称职,可能就会是更长的时间。
但是实际上在这个过程中,我们渐渐发现了一些问题。大家可能以为,去年年初金融危机爆发后我们是因为业绩不好来炒掉我们前任CEO的,但实际上这只是一个导火索,为什么这么说呢?因为金融危机致使我们在海外的主要业务,也就是我们企业客户的业务大幅度萎缩。但是与此同时,海外的消费市场其实影响是比较小的,尽管我们2007年开始就强调消费业务的重要性,但是干打雷不下雨,没有落实。没有落实也是有原因的,就是人没有用好,真正有消费经验的中国团队得不到充分利用。
再深入分析就逐渐发现,我们的这位老外CEO太“职业经理人”了,而不是把自己当做企业的主人来经营,他是在运营联想,而不是考虑发展联想。因此,他考虑得更多的是短期的业绩,更多关注的是现成的业务,如何在现在的业务里改善。对于如何开疆拓土的战略性业务,没有太大的兴趣,或者稍微遇到挫折就后撤。
更要命的是,这种职业经理人的文化让过去已经习惯了以主人翁的态度来要求自己的中国团队感到迷茫和失望,如果再不采取行动,恐怕会影响到中国两代人苦心经营的大本营。这就是为什么在去年年初的时候柳总和我又重新回到公司董事长、CEO的位子上,这个决定有被动因素,但更多是主动的,这也是为什么柳总和我都宣称这是联想发展的转折点的原因,因为它大大地释放了联想,尤其是联想中国老员工的积极性和工作热情。
点评:
有个替罪羊真好!
■文/白立新,IBM(中国)运营战略首席顾问
这个案例让我想起了南方一家知名企业。
那家企业先后从世界500强公司聘请了两位高管担任CEO,均以失败告终。为此,企业董事长非常失望,每每和我谈起此事,总是慨叹人心不古,慨叹主人翁精神难觅。
雷锋只有一个,还被挂在了墙上
作为战略与领导力顾问,我当然能理解董事长此时的心情。不过,董事长并未从我这里得到支持哪怕是同情。我说,期待着从天上掉下一个“具有主人翁精神的职业经理人”的馅饼,既不现实,也不公平。
这个世界上天才本来就少,具有主人翁精神的天才则更少,雷锋只有一个,还被大家挂在了墙上。
董事长说,我的要求不高,只希望他能把公司当家。
我反问道,你把公司当家吗?
他说,我当然是,我每天工作十几个小时,几乎把老婆孩子都忘了,公司已经成为了我真正的家。我的全部心思都在公司的业务上。我请来的CEO虽然每天工作时间也不短,但总是遇到事情先考虑自己的利益。
我说,你错了,你没有把公司当家,你把公司当成了你的私有财产。
稻盛和夫说:“才能亦是天赐,不可独为己谋利。今天,上天把创办和领导京瓷的才能赋予给了我,如果上天将其赋予给其他人而不是稻盛和夫,京瓷一样会成为世界500强。所以,我从来不敢将企业作为我自己的私有财产,企业是创业者、员工、商业伙伴、社会所共有的,我只是负责照料好而已。”
我继续着对董事长的“批判”。想想看,你当初极力推动公司上市时的动机,有多少成分是出于公司的业务需要,有多少成分是来自于你急于进入胡润排行榜的虚荣心?还有,去年年底确定公司激励和利润分配政策时,你内心考虑最多的是作为大股东你个人的利益,还是这个企业员工和其他股东的利益?再想想,在并购和整合那家濒临倒闭的小型国有企业时,你的出发点是为大众、为员工、为客户,还是为你自己?
如果这些就是你所谓的主人翁精神,其实这种“精神”人人都有,不过就是自私而已。你请来的CEO他们也具有为自己谋利的动力和能力,也就是这种你所展现的“精神”。
所以,假如你本身就是一个自私的董事长,你招来的肯定也是一个自私的CEO,人以群分,物以类聚。如果你幸运地招来了“雷锋”,“雷锋”也不可能为你的私利服务,“雷锋”一定会很快离开。
说得直白一些,假如你是一个做假账的老板,你任用的会计就不可能是一个正直的人。
我这一番话,还真把董事长给“雷”倒了。
当然,他完全不接受我的批判。他坚信自己是一个有良知有社会责任感的企业家,只是找到一个同时具备主人翁精神和职业精神的CEO太难了。我提醒他,如果一个人同时具有主人翁精神和职业精神的人,上帝都会喜欢,上帝怎么会舍得给你呢?
CEO就是个替罪羊
南方那家企业第二位CEO被开除的情况,我大致了解一二。
2007年年底,公司制定了赢利增长8%的目标。2008年一开春,CEO就启动了“春雷行动”,大力拓展已有客户,为客户提供更高附加值,提高毛利率。与此同时,公司也开始考虑新市场的策略和当年的行动计划。由于CEO个人的经验集中在传统市场,他自然对于现有客户的精耕细作比较上心,新市场和新业务就显得有些缓慢。
不幸的是,2008年金融危机全面爆发,公司的原有业务受到很大的冲击,而新兴业务又没有发育起来。结果,2008年成为了公司自成立以来,亏空最厉害的一年。
总得有人为此负责。自然,CEO引咎辞职。当时,我就想,有个替罪羊真好。董事长此时一定觉得自己超级伟大:你们看看,我早就说我们的未来在新兴市场,金融危机和惨痛的亏损再次证明,我对未来的判断是正确的,我们的问题出在执行上,我们的整个执行团队存在严重的问题。
我没有想为CEO开脱责任,他在市场判断和执行力上确实存在问题,在世界500强工作很多年,每天“数豆子”已经使他失去了足够宽广的视野和纵深洞察力。但是,我们想想,从公司战略制定,到关键市场推广策略,再到新兴市场团队的组建,有哪件事是CEO独立做出的?董事会和董事长在此过程中应该承担怎样的责任?任何人都有先见之明,能洞悉金融危机的爆发吗?
反过来,我们看看。公司在新兴市场的两个产品线上的战略摇摆,明摆着就是对产业大势判断不清,明摆着就是一种投机行为。这能证明董事长高瞻远瞩吗?
万一业务失利,承担责任的一定不是董事会和董事长,一定是CEO。因为CEO是唯一一个有能力、有潜力、有理由、有必要、有义务“背黑锅”的人。
我写过一篇题为《挫折回报率》的文章,说的是,如果我们能够从挫折中学习,其回报率是最高的。可是,本能上我们总是希望有人站出来把烂摊子接下。找到替罪羊的感觉,肯定很好!
但是,一旦有替罪羊出现,“挫折回报率”就趋近于0。■