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是否所有的EVA都毫无二致?企业如何运用这一工具来实现其目标?
当今，“V”——价值——越来越成为挂在企业高管嘴边的口头禅。在全世界董事会议室和行政套房里，高管和董事们为了应对增加股东价值的需求而殚精竭虑。经济增加值(EVA)看起来能够成为增加股东价值的财务评价机制。
然而EVA看似简单，要想很好地驾驭这一方法却存在着很大的挑战。比如，哪些因素需要考虑?需要进行哪些调整?怎样控制数量?如果考虑得太少，情形会变得模糊或扭曲。而如果考虑得太多，这一过程就会变得过于复杂而失去效用。
EVA真的如此简单?
我们访谈过一些企业高管，他们认为管理者对EVA只需要接受简单培训，获得所需财务数据就可以使用。然而，EVA概念的创始人贝内特·思特先生指出，为了“真实”反映公司业绩，必须调整164条会计细则。任何一个因素部可能使EVA衡量出现数百万美元的偏差。
例如，乔治亚太平洋公司认为，使用账面价值来评估资本支出会造成不同运营单位之间的重大偏差。乔治亚一太平洋的建筑产品部门拥有高度折旧的资产，从而使其账面价值远远低于其市场价值。然而，纸浆及纸张产品部门资产的账面价值和市场价值几乎相差无几。由于使用账面价值，相对于纸浆和纸张部门，建筑产品部门的业绩可能就会被高估。为了克服这种潜在的偏差，乔治亚一太平洋公司使用了市场价值——当然计算起来也并非易事——来确定每个部门配置的资本水平。
惠而浦则决定只对那些影响重大的因素作出调整。最后只在四个领域作出了调整：商誉、资本租赁、视做投资的重组费用以及少数股东权益。然而有趣的是，“调整”并没有什么标准的办法，每家公司都是独自进行，公司往往选择和自己各项业务最大相关的调整。从这个意义上来看，EVA的衡量绝不简单。
EVA适合谁?
无论是EVA还是别的衡量指标，都不能满足所有情况下、所有公司的需要。例如，对于现金，一些公司唾手可得，另一些公司则望尘莫及；有些公司需要大量的资本投资，而一些公司只需要使用很少的资本；一些公司正在迅速增长，而另一些公司增长缓慢；一些公司各个业务单元的风险水平相似，而另一些公司则高风险和低风险业务并存；在一些企业，营业收入反映了一长串非直观的会计调整，而在另一些企业，收入报表则更为直接……
假设一个集团公司有ABCD四个业务部门。A是成熟的、低增长、对资本支出要求很低的业务部门，不太可能面临大的现金需求，此外一般不需要调整该单位的财务状况。对于A部门EVA是最合适的业绩指标。
相比之下，B部门是一个高增长、资本密集、难以筹到现金的业务部门。由于资金收益率和EVA不是以现金为基础，因此如果用EVA作为衡量标准则可能产生误导的业绩指标。
例如，一家大型运输公司一直有良好的声誉，拥有庞大的市场份额和持续收入增长的辉煌记录。但是，1990年发生的经济衰退抑制了公司的发展势头，在短短数月内现金资源出现枯竭。虽然现金流在逐步减少，但直到申请破产保护的前两个月，管理者才意识到现金危机的严重性。无论是资产收益率还是EVA都没能给管理者敲响警钟，提醒他们现金状况正在恶化。
因此，对于B这样现金敏感度高的部门或企业，另一个指标现金增加值(CVA)则更为适合。CVA是经营性现金减去资本费用。比起着重于营业收入的价值衡量标准，CVA更能反映某个部门的现金状况。此外，EVA采用的是营业收入而不是现金，然而，这可能会对一个高增长、资本密集型、现金灵敏度高的公司形成财务压力。
再看业务部门C，它的规模大，发展迅速，依赖于有肜资产，并能在无法预见的需求出现时快速获得现金支持。因此，尽管其增长迅速，对营运资金需求不断增加，但对现金的敏感性相对较低。这种情况下，EVA就可作为其经营业绩最有效的考评方法。
业务部门D是一个低速增长、低资本需求型部门，它对现金更为敏感。该业务的低增长、低资本需求和所需的调整不多，通常可将EVA作为最合适的考评方法。然而，由于单位D的资源有限，难以满足不可预见的需求，CVA框架很可能是首选的方法。
虽然EVA和CVA分别适合不同类别的企业与部门，但在实际运作过程中，大多数公司对所有业务部门还都在采用单一的绩效考评方法。要确定最有利于整个企业的综合考评方法，管理层必须首先分析每一个业务部门，然后将简单、易于实施和相关性的原则应用于创造价值。
激励薪酬金字塔
将EVA作为激励薪酬计划的基础，能够鼓励管理者像股东一样去思考和行事。一个较好的激励方式是，只有当管理者提高了EVA时才能获得奖励，并对奖励不进行封顶。正确的奖金计划可以让管理者基于企业发展战略来制定预算和计划，而不是从担心每年奖金的角度来考虑问题。
不同级别的管理者需要不同的薪酬组合。例如，首席行政长官和其他主要决策者由于对股东负有直接的责任，他们的奖金应该与全公司绩效的考核指标如EVA和CVA挂钩。
第二级管理人员通常是关键部门的经理，在价值创造中发挥着重要作用，但很少直接对股东负责。他们激励薪酬更大程度上要基于EVA。
中层和中上层管理人员一般对一定级别的资产负责，并负有盈亏责任。由于可以确定部门的营运收入或营运现金，对他们最直接的考核指标就是部门的EVA。为了鼓励部门经理间的合作，他们薪酬的一部分应与全公司EVA挂钩，这能减少狭隘的本位思想。
某些管理者只对EVA的部分因素负责。对于他们需要采用特定活动的绩效评估方法。例如，仓库管理人员的绩效可能是基于存货周转率和库存充足率这两种指标来评价。因此，对业务部门的资产和损益负有责任的部门经理就会更有动力去尽量减少本部门的资产占用量，制定激励措施以鼓励库存经理尽量避免出现库存过剩。
*****
企业一直在寻找理想的价值衡量方法，净盈利、股本回报率、资产回报率、EVA等都曾作为标准。毫无疑问，创造价值是商业机构的最终目标，但难题是如何在不同的运营层面上制定准确评估价值创造的框架，以及如何使用价值创造来指导组织中不同群体的行为。用EVA对业务进行彻底分析，可以帮助管理者向创造股东价值的目标迈进一步。知名企业如何运用EVA
战略定向 IBM借助经济增加值评估其在拉美重要市场如墨西哥、巴西和阿根廷的战略计划。乔治亚一太平洋公司将关注点从创造利润转移到创造价值。
兼并收购 在近几年最大规模的商业收购中，AT&T通过测算EVA，最终决定出价126亿美元收购麦考移动通讯公司。而由于EVA测算没有通过，美国波尔公司拒绝收购伊斯曼柯达的一家分公司。另一家通过测算的Heekin Can Inc，被成功收购。
经营改善 百力通公司在意识到资本回报不佳并呈现下滑后。对企业管理进行重组。公司借助EVA帮助运营官们监管对资本的使用。如今，EVA已然成为百力通在产品引进、设备购置、供应商甄选、品质改良和工艺改进等环节中的标杆。
产品线终止 可口可乐公司借助EVA发现并出售无法回收成本的产品线。完美数据和英思达两家公司都采用分析EVA的方法终止了亏损的生产线。
流动资金监管 桂格麦片公司借助EVA对库存中的成品和包装材料所占用的大笔资本进行分析。莫里森酒店利用EVA监管其应收账款。
资本成本监管 陶氏化学公司通过EVA分析公司运营和获取正经济利润所需要的成本。迪尔公司使用EVA管理公司业务产生的价值动力以及基础资产的真正成本。
激励薪酬 在全美人寿保险公司，首席执行官和财务总监的年终奖百分之百由EVA决定。在可口可乐，一定薪酬级别以上的主管和经理们的奖金与EVA关联：甚至他们长期报酬的一半也是以EVA为基础。
当今，“V”——价值——越来越成为挂在企业高管嘴边的口头禅。在全世界董事会议室和行政套房里，高管和董事们为了应对增加股东价值的需求而殚精竭虑。经济增加值(EVA)看起来能够成为增加股东价值的财务评价机制。
然而EVA看似简单，要想很好地驾驭这一方法却存在着很大的挑战。比如，哪些因素需要考虑?需要进行哪些调整?怎样控制数量?如果考虑得太少，情形会变得模糊或扭曲。而如果考虑得太多，这一过程就会变得过于复杂而失去效用。
EVA真的如此简单?
我们访谈过一些企业高管，他们认为管理者对EVA只需要接受简单培训，获得所需财务数据就可以使用。然而，EVA概念的创始人贝内特·思特先生指出，为了“真实”反映公司业绩，必须调整164条会计细则。任何一个因素部可能使EVA衡量出现数百万美元的偏差。
例如，乔治亚太平洋公司认为，使用账面价值来评估资本支出会造成不同运营单位之间的重大偏差。乔治亚一太平洋的建筑产品部门拥有高度折旧的资产，从而使其账面价值远远低于其市场价值。然而，纸浆及纸张产品部门资产的账面价值和市场价值几乎相差无几。由于使用账面价值，相对于纸浆和纸张部门，建筑产品部门的业绩可能就会被高估。为了克服这种潜在的偏差，乔治亚一太平洋公司使用了市场价值——当然计算起来也并非易事——来确定每个部门配置的资本水平。
惠而浦则决定只对那些影响重大的因素作出调整。最后只在四个领域作出了调整：商誉、资本租赁、视做投资的重组费用以及少数股东权益。然而有趣的是，“调整”并没有什么标准的办法，每家公司都是独自进行，公司往往选择和自己各项业务最大相关的调整。从这个意义上来看，EVA的衡量绝不简单。
EVA适合谁?
无论是EVA还是别的衡量指标，都不能满足所有情况下、所有公司的需要。例如，对于现金，一些公司唾手可得，另一些公司则望尘莫及；有些公司需要大量的资本投资，而一些公司只需要使用很少的资本；一些公司正在迅速增长，而另一些公司增长缓慢；一些公司各个业务单元的风险水平相似，而另一些公司则高风险和低风险业务并存；在一些企业，营业收入反映了一长串非直观的会计调整，而在另一些企业，收入报表则更为直接……
假设一个集团公司有ABCD四个业务部门。A是成熟的、低增长、对资本支出要求很低的业务部门，不太可能面临大的现金需求，此外一般不需要调整该单位的财务状况。对于A部门EVA是最合适的业绩指标。
相比之下，B部门是一个高增长、资本密集、难以筹到现金的业务部门。由于资金收益率和EVA不是以现金为基础，因此如果用EVA作为衡量标准则可能产生误导的业绩指标。
例如，一家大型运输公司一直有良好的声誉，拥有庞大的市场份额和持续收入增长的辉煌记录。但是，1990年发生的经济衰退抑制了公司的发展势头，在短短数月内现金资源出现枯竭。虽然现金流在逐步减少，但直到申请破产保护的前两个月，管理者才意识到现金危机的严重性。无论是资产收益率还是EVA都没能给管理者敲响警钟，提醒他们现金状况正在恶化。
因此，对于B这样现金敏感度高的部门或企业，另一个指标现金增加值(CVA)则更为适合。CVA是经营性现金减去资本费用。比起着重于营业收入的价值衡量标准，CVA更能反映某个部门的现金状况。此外，EVA采用的是营业收入而不是现金，然而，这可能会对一个高增长、资本密集型、现金灵敏度高的公司形成财务压力。
再看业务部门C，它的规模大，发展迅速，依赖于有肜资产，并能在无法预见的需求出现时快速获得现金支持。因此，尽管其增长迅速，对营运资金需求不断增加，但对现金的敏感性相对较低。这种情况下，EVA就可作为其经营业绩最有效的考评方法。
业务部门D是一个低速增长、低资本需求型部门，它对现金更为敏感。该业务的低增长、低资本需求和所需的调整不多，通常可将EVA作为最合适的考评方法。然而，由于单位D的资源有限，难以满足不可预见的需求，CVA框架很可能是首选的方法。
虽然EVA和CVA分别适合不同类别的企业与部门，但在实际运作过程中，大多数公司对所有业务部门还都在采用单一的绩效考评方法。要确定最有利于整个企业的综合考评方法，管理层必须首先分析每一个业务部门，然后将简单、易于实施和相关性的原则应用于创造价值。
激励薪酬金字塔
将EVA作为激励薪酬计划的基础，能够鼓励管理者像股东一样去思考和行事。一个较好的激励方式是，只有当管理者提高了EVA时才能获得奖励，并对奖励不进行封顶。正确的奖金计划可以让管理者基于企业发展战略来制定预算和计划，而不是从担心每年奖金的角度来考虑问题。
不同级别的管理者需要不同的薪酬组合。例如，首席行政长官和其他主要决策者由于对股东负有直接的责任，他们的奖金应该与全公司绩效的考核指标如EVA和CVA挂钩。
第二级管理人员通常是关键部门的经理，在价值创造中发挥着重要作用，但很少直接对股东负责。他们激励薪酬更大程度上要基于EVA。
中层和中上层管理人员一般对一定级别的资产负责，并负有盈亏责任。由于可以确定部门的营运收入或营运现金，对他们最直接的考核指标就是部门的EVA。为了鼓励部门经理间的合作，他们薪酬的一部分应与全公司EVA挂钩，这能减少狭隘的本位思想。
某些管理者只对EVA的部分因素负责。对于他们需要采用特定活动的绩效评估方法。例如，仓库管理人员的绩效可能是基于存货周转率和库存充足率这两种指标来评价。因此，对业务部门的资产和损益负有责任的部门经理就会更有动力去尽量减少本部门的资产占用量，制定激励措施以鼓励库存经理尽量避免出现库存过剩。
*****
企业一直在寻找理想的价值衡量方法，净盈利、股本回报率、资产回报率、EVA等都曾作为标准。毫无疑问，创造价值是商业机构的最终目标，但难题是如何在不同的运营层面上制定准确评估价值创造的框架，以及如何使用价值创造来指导组织中不同群体的行为。用EVA对业务进行彻底分析，可以帮助管理者向创造股东价值的目标迈进一步。知名企业如何运用EVA
战略定向 IBM借助经济增加值评估其在拉美重要市场如墨西哥、巴西和阿根廷的战略计划。乔治亚一太平洋公司将关注点从创造利润转移到创造价值。
兼并收购 在近几年最大规模的商业收购中，AT&T通过测算EVA，最终决定出价126亿美元收购麦考移动通讯公司。而由于EVA测算没有通过，美国波尔公司拒绝收购伊斯曼柯达的一家分公司。另一家通过测算的Heekin Can Inc，被成功收购。
经营改善 百力通公司在意识到资本回报不佳并呈现下滑后。对企业管理进行重组。公司借助EVA帮助运营官们监管对资本的使用。如今，EVA已然成为百力通在产品引进、设备购置、供应商甄选、品质改良和工艺改进等环节中的标杆。
产品线终止 可口可乐公司借助EVA发现并出售无法回收成本的产品线。完美数据和英思达两家公司都采用分析EVA的方法终止了亏损的生产线。
流动资金监管 桂格麦片公司借助EVA对库存中的成品和包装材料所占用的大笔资本进行分析。莫里森酒店利用EVA监管其应收账款。
资本成本监管 陶氏化学公司通过EVA分析公司运营和获取正经济利润所需要的成本。迪尔公司使用EVA管理公司业务产生的价值动力以及基础资产的真正成本。
激励薪酬 在全美人寿保险公司，首席执行官和财务总监的年终奖百分之百由EVA决定。在可口可乐，一定薪酬级别以上的主管和经理们的奖金与EVA关联：甚至他们长期报酬的一半也是以EVA为基础。