近年来对商业生态圈的讨论和实践正变得越来越多，尤其是在战略层面——人们关注如何通过撬动外部的、自身所不拥有的资源来建立优势。而容易被忽略的一点是：“生态战略”的实现往往需要开放、灵活的“生态组织”作为支撑。其中的原因并不难理解：“生态战略”的本质是企业资源能力的开放与连接，与外部形成互赖互生的关系。可以说，“生态战略”与“生态组织”就像一枚硬币的两面，只有相互配合，才能真正实现生态优势。那么，什么是“生态组织”呢？对这一问题的讨论虽然不少，也产生了许多新名词，但能够付诸实践的却为数不多。海尔在这方面的探索可以说走在了时代的前列。
　　作为中国制造行业的翘楚，海尔2009年超越世界家电巨头惠而浦和LG，一跃成为全球白色家电品牌，这一纪录已经保持了8年，2016年的销售收入更是达到了2016亿元。在骄人业绩的背后，海尔的秘密武器就是它独特的管理模式——“人单合一”双赢管理模式。
　　“人单合一”双赢管理模式是张瑞敏自2005年以来在海尔内部推动的最深层次、最震撼的一次组织变革。海尔将员工的角色从被雇用者转化为创业者、合伙人，与用户实现零距离的融合。为此，海尔主动变革，将科层制组织颠覆为网络组织，将企业付薪颠覆为用户付薪，将传统工厂颠覆为互联工厂……这一系列举措打破了组织的垂直边界、水平边界和外部边界，形成了一个真正的无边界、自驱动的生态组织。
　　这次变革已经在全球范围内引起了学术界和企业界的广泛关注。为什么海尔的“人单合一”双赢管理模式在国内外引起如此大的关注？它到底解决了企业管理中的什么难题？它的运作机制是什么？海尔如何推动这些变革？在变革中遇到了哪些问题和挑战？
　　本书主要聚焦于这一模式，作者跟踪调研海尔近20年，数十次深度访谈高层管理人员和100多名员工，总结超过百万字的第一手资料，从战略、组织、激励、领导力、财务、企业文化等方面对其进行了深度解读。
　　海爾从传统企业向互联网平台企业的成功转型是不可思议的，特别是在自己曾经非常成功的情况下进行如此颠覆性的变革。正如宾夕法尼亚大学沃顿商学院艾恩·麦克米兰教授所言：“海尔模式创新的成功源于开放，通过发挥每个人作为‘资源接口人’的力量，聚散全球一流资源为用户需求而创新。事实上，当今商业世界中，很多人无法正视甚至否认开放性竞争的存在，但在互联网时代，这的确是企业制胜的关键。一切从开放出发，做‘开放性竞争的赢家’，张瑞敏先生在海尔探索所获得的变革经验对于任何国家的企业都适用。”