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企业管理有其内在的基本规律，需要我们去寻找，去发现，去利用。在诸多企业兴衰成败的发展历程中，既有成功的管理经验，也有失败的深刻教训。制约企业管理的要素很多，其中人（员工）、财（资金）、物（技术设备）的管理是基础是根本。这里我们要探讨的主要是人的管理，也即是企业管理中的关键。如何把员工培养成企业人，培养成企业自己人，使每一位员工都能够围绕企业的共同愿景实现自我管理，这一直是许多企业和管理者努力的方向。任何一个人可以是麦当劳的员工、西门子的员工，也可以是国家电网的员工，中国移动的员工，但在中国，他们的共同点就是中国的社会人，接受的是中国文化，特别是传统文化对我们的影响根深蒂固，我们的管理应该从中国的传统文化中去寻找合适的企业员工管理之路。
传统文化对企业管理的影响
以欧美为例，通过契约制度实现管理中的平等。西方的社会发展史很大程度上是一部宗教的发展史，围绕教派的纷争已经延续几千年，时至今日，许多自诩为仁人志士依然为同宗不同教而以兵刃相向。这样的斗争催促了上帝文化的逐步形成。不管何教何派，唯有上帝是共同的，都愿意听从上帝的指令。管理者以上帝的名义实现了自己的统治意愿。在实际生活中，绝大多数人对上帝的是否真正存在，内心里其实是不确定的，在谁也说服不了谁的背景下，只有虚拟的上帝来解决许多没有答案的疑难问题。在虚拟的上帝面前，即“上帝存在的不确定性”，实现了人与人的平等性、一致性，制订出了每个人都要遵守的契约，基本做到相互制约相互平衡。在这样的传统文化背景下，西方社会管理、企业管理更多地注重法理制度的建设，因为除了上帝，任何人都不能享有特权。
以比较典型的美国为例，20世纪30年代以来，美国企业管理的发展趋势是严密化、定量化和硬科学化。更多地倾向于企业的战略计划、组织结构、制度等管理硬件，在管理中特别注重社会的契约化、法律化和理性化。这样，企业的管理软件，如技能、作风、人员、士气、文化背景没有得到充分的重视和发展。至于企业人员，虽然他们在生产经营中是必要的，但并没有把它当成最重要的。这也导致在20世纪70年代中后期其许多制造业落后于日本的根本原因。
以中国为例，通过层级设计实现管理权威。与西方不同，中国的封建王朝绵延几千年，历朝历代的皇帝始终是客观存在，而且皇帝的权力是至高无上的，即“皇帝存在的客观性”。“国不可一日无君，家不可一日无主”，“君君臣臣，父父子子”构筑了强大的封建权力执行组织机构和家庭伦理层级关系。整个社会基本上形成了皇上是圣旨，在家庭则父为君。人与人之间的关系建立在绝对服从“长官”（皇帝）意志，相互之间缺乏应有的制约和平衡。因为几千年来，在中国只要能把皇帝侍侯好了，所做事情得到皇帝的认可了，归根结底，你只需忠于皇帝，对皇帝负责，你便是良臣好民，你便有机会高官厚禄。延续到现今我国的企业管理，很大程度还留有封建印痕，推出厂长负责制，总经理负责制。企业中层和普通员工对上负责，左右敷衍，对下强调执行。诚然，中国历史的发展进程表明，皇帝的高明程度决定了社会的进步速度和人民的富裕程度。印证到目前的企业管理，一个老总的管理水平决定了一个企业效益的好坏、企业发展的时间长度和业务拓展的空间维度。即把一个国家一个企业的命运维系在一个人的水平高低上，这终究是经不起狂风暴雨折腾的，也肯定不是我们要寻找的管理的基本原则。
以日本为例，通过企业文化实现管理的可持续。日本文化的中心是儒家文化，这一点都不为过，日本武士道精神的思想根基就是日本化了的儒家思想。武士道的渊源主要来自三方面，佛教、神道、儒学，他们分别给与武士道以平静的听从命运的意识，对不可避免的事情泰然处之；对君主（上级）绝对的忠诚，对祖先虔诚的尊敬和对父母无条件的孝行；孔孟的教诲，是武士道道德教义最丰富的渊源。日本的文化有机地融合了佛、道、儒三教的精华，将武士道作为统治阶层的职业道德，普通老百姓日常生活的基本道德准则。
企业界和学术界普遍认为，20世纪50—70年代日本的成功源于日本的企业文化，而企业文化的渊源则来自于日本社会的传统文化。主要体现在，日本职员的团结、协作和同甘共苦，还有像休戚与共、甘愿为企业、团队不计个人得失和勇于奉献。在与外部的联系中，日本企业的诚信度是世界公认的。诚信来源于团队内个体对企业、对社会的责任。更重要的一点，如日本知名企业松下、索尼等公司，他们都有一个“客观存在而权力虚拟的领导团队”，如“客观存在而权力虚拟的天皇”。而其中的职员都为这个团队而效忠。
一个国家企业管理的水平如何，主要看制造企业在全球的竞争力。在各种类型的企业中，只有制造企业所实施的管理行为是全方位、全覆盖的，最能代表一个地区一个国家的企业管理水平。他既要时刻关注并适应外部对产品需求的变化，又要随时调整或协调企业内部组织架构和人员分工。20世纪70—80年代，当日本的汽车、照相机、光学仪器等方面从美国手中夺走了世界领先地位，甚至在钢铁、造船、家用电器、信息、通讯等方面也超过了美国时，世界各国企业界和管理学界纷纷派专家和学者到日本考察。最后得出的结论是，企业管理不仅是一门科学，更重要的是一种文化。于是，一场以“软”化管理为特征的管理革命在世界范围逐步展开。2000年前后，中国企业开始关注并重视利用文化理念指导企业管理行为。企业文化的兴起，实际上是一场“恢复基本原则”的革命。在过去的世纪里，出现了许多新的管理体制、系统、方法和结构，它们逐渐分散了人们的注意力，结果忘掉了生产产品和提供服务的人以及使用产品和服务的人。
从以上的分析不难看出，传统文化影响企业管理，优秀的传统文化能够造就一大批具有超强竞争力的全球化企业。从传统文化中探寻企业管理的基本规律是可行的，而且应该能够发现其规律是客观存在的，现在的问题是我们如何在企业管理的实践中发挥并利用好传统文化的优势。
当前我国企业管理存在的主要问题
企业管理的难点主要集中在企业发展与员工个人发展的如何统筹兼顾，履行社会责任和企业利润最大化的如何平衡，短期目标与企业长远可持续发展的如何协调匹配。企业管理就是解决这些问题的过程。 企业发展与员工个人发展的矛盾。企业发展的根本目的是实现利润最大化，履行社会责任。在企业成长初期，企业主就是要通过千方百计地提高劳动者的效率，延长劳动者的工作时间来获取更多的价值，为企业发展奠定基础。当社会物质条件相对丰富，人民生活水平普遍走向富裕的前提下，企业员工追求的绝不是局限于打工挣钱这么简单。而是越来越多地追求工作中的尊严，所创造价值的被认同。一方面，他们希望从被管理者成为管理者，而管理岗位毕竟数量有限；另一方面，他们所创造的工作业绩反映在收入待遇上没有得到应有的认可。这对矛盾利用好，企业健康成长，利用不好，企业必然走下坡路。许多企业为解决管理岗位稀缺问题，将原本从普通职员到部门经理只需三个台阶故意设置成五个，这样既增加了管理岗位又延长了晋升的时间。从短期看取得了一些效果。从长远看，这都是治标不治本。
顶层设计与基层实际执行的矛盾。顶层设计从政治上讲，是集权的表现。顶层人员的素质、智慧、认识高度、对基层的熟悉了解程度，直接决定设计方案的是否可行，是否有效。我们的设计如果真正实现了“从群众中来，到群众去”，让群众自己做主，可以想象，一个自己命名、自己设计、符合自己意愿的方案，他是不会找任何借口不执行的。如今，我们许多企业的上层管理者充其量是理论上的管理者，要成为实践上的管理者还差之甚远。要使顶层设计与实际执行形成良性互动，唯有从基层中总结，从基层中试点，反反复复，博采众长。顶层应该多些规划，少些设计，把更多创新创业空间留给基层、留给员工。
成败英雄论与创新的矛盾。成王败寇，是中国传统文化的斗争哲学。创新而导致的失败风险让企业、让员工望而却步。在现今的中国，大多数人思想见解还只是处于20世纪80年代的暴发户状态，其价值观偏向更多地对成功的认同，甚至膜拜。对失败者缺少应有的同情，更谈不上给予关心或额外的帮助。在这样的大环境下，创新的动力大打折扣，谁都害怕失败。这也使得多少年来，中国企业的管理、技术基本上是朝三暮四，跟着别人的屁股后做些模仿的事情。换而言之，一个企业如果没有创新，他也就永远成不了业中之王。中国企业在国际舞台上的竞争力将是大而不是强。
构建实现员工自我管理的基本模式
改革开放以来的三十多年，中国企业管理的理念、模式发生了翻天覆地的变化。无论是国有企业还是民营企业都在不断寻找或选择合适的治理企业路径和方法。国有、民营的此消彼长，固然有大政策大环境的影响，更多的是管理上的区别。现在的国有企业特别是中央企业，除了冗员较多，其他包袱相对较轻，与民营企业相比有很大的竞争优势。目前民营企业的处境与20世纪90年代的国企（特别是制造业）十分相似。为了留住人才，从孩子的入托开始到食堂伙食，到解决住房问题，民营企业都开始或多或少管了起来，再加上人工成本随诸多央企员工工资的增加而不得不增加。这也就是我们经常讲的，“民进国退，国进民退”的问题。但从两者的发展历程中，我们可以看到，其基本的管理模式还在不断变化中。在管理上，现在的国企极像20世纪90年代的民企。强调执行偏多，发挥员工能动性或尊重员工意愿较少。总结国内外大多数成功企业的发展经验，其管理的特点就是我们正在寻找的基本方向。充分利用传统文化的影响，努力构建一个强有力的领导团队，带领各层级管理者，引导全体员工为实现企业共同愿景而以自我管理为主的企业管理模式。
领导团队，是企业管理中的“皇帝”。从上面的分析研究可以看出，在企业的成长初期，“皇帝”必须强而有力，通过各种方式方法，在企业内部形成发展的共同愿景。在此过程中，培养和造就一大批管理骨干，也就是我们通常所说的企业中层。按照美学的黄金分割点原理，一个人带领管理一个团队最佳人数为6～8人。到企业进入平稳发展期，领导团队应该成为客观存在而权力尽可能做到虚拟。领导团队发出的声音越少，企业发展会更加平稳有序。在这个阶段，要充分利用骨干，训练员工，使绝大多数人能够自我管理。目前，大多数企业采用的董事会形式就是一种比较好的管理方式。
企业给予员工足够的尊严，真正实现员工的自我管理。当权力和义务已经作出明确规定的前提下，企业和员工是两个平等的主体。如今我国企业的员工逐步走向“独生子女”时代，对他们的管理，前无古人经验，旁无现成例子。我们的企业应该创造有尊严工作的环境、搭建更多能够实现自我价值的平台。例如，美国硅谷的许多公司，没有正规的组织机构，也没有明文的规章制度，工作责任和时间也是灵活机动的。公司的信条是：任何人都在同一层次上对话，没有人会感到自己高人一等。这里体现最重要的一个信念就是企业对人的尊重、人对人的尊重。与此同时，要倡导成功和失败的责任都归于个人。“我的一切由我负责”“成功归我个人、失败了也不要别人同情”。
在这样一个模式下，我们既加强了领导团队的建设，又引导员工进行自我管理，我们暂且抛弃企业发展的外部因素，一个企业能够实现自我管理人数占比越多，让每个员工都成为自己工作领域的“皇帝”，这个企业的发展潜力、发展后劲就越强大。
（责任编辑：郝幸田）
传统文化对企业管理的影响
以欧美为例，通过契约制度实现管理中的平等。西方的社会发展史很大程度上是一部宗教的发展史，围绕教派的纷争已经延续几千年，时至今日，许多自诩为仁人志士依然为同宗不同教而以兵刃相向。这样的斗争催促了上帝文化的逐步形成。不管何教何派，唯有上帝是共同的，都愿意听从上帝的指令。管理者以上帝的名义实现了自己的统治意愿。在实际生活中，绝大多数人对上帝的是否真正存在，内心里其实是不确定的，在谁也说服不了谁的背景下，只有虚拟的上帝来解决许多没有答案的疑难问题。在虚拟的上帝面前，即“上帝存在的不确定性”，实现了人与人的平等性、一致性，制订出了每个人都要遵守的契约，基本做到相互制约相互平衡。在这样的传统文化背景下，西方社会管理、企业管理更多地注重法理制度的建设，因为除了上帝，任何人都不能享有特权。
以比较典型的美国为例，20世纪30年代以来，美国企业管理的发展趋势是严密化、定量化和硬科学化。更多地倾向于企业的战略计划、组织结构、制度等管理硬件，在管理中特别注重社会的契约化、法律化和理性化。这样，企业的管理软件，如技能、作风、人员、士气、文化背景没有得到充分的重视和发展。至于企业人员，虽然他们在生产经营中是必要的，但并没有把它当成最重要的。这也导致在20世纪70年代中后期其许多制造业落后于日本的根本原因。
以中国为例，通过层级设计实现管理权威。与西方不同，中国的封建王朝绵延几千年，历朝历代的皇帝始终是客观存在，而且皇帝的权力是至高无上的，即“皇帝存在的客观性”。“国不可一日无君，家不可一日无主”，“君君臣臣，父父子子”构筑了强大的封建权力执行组织机构和家庭伦理层级关系。整个社会基本上形成了皇上是圣旨，在家庭则父为君。人与人之间的关系建立在绝对服从“长官”（皇帝）意志，相互之间缺乏应有的制约和平衡。因为几千年来，在中国只要能把皇帝侍侯好了，所做事情得到皇帝的认可了，归根结底，你只需忠于皇帝，对皇帝负责，你便是良臣好民，你便有机会高官厚禄。延续到现今我国的企业管理，很大程度还留有封建印痕，推出厂长负责制，总经理负责制。企业中层和普通员工对上负责，左右敷衍，对下强调执行。诚然，中国历史的发展进程表明，皇帝的高明程度决定了社会的进步速度和人民的富裕程度。印证到目前的企业管理，一个老总的管理水平决定了一个企业效益的好坏、企业发展的时间长度和业务拓展的空间维度。即把一个国家一个企业的命运维系在一个人的水平高低上，这终究是经不起狂风暴雨折腾的，也肯定不是我们要寻找的管理的基本原则。
以日本为例，通过企业文化实现管理的可持续。日本文化的中心是儒家文化，这一点都不为过，日本武士道精神的思想根基就是日本化了的儒家思想。武士道的渊源主要来自三方面，佛教、神道、儒学，他们分别给与武士道以平静的听从命运的意识，对不可避免的事情泰然处之；对君主（上级）绝对的忠诚，对祖先虔诚的尊敬和对父母无条件的孝行；孔孟的教诲，是武士道道德教义最丰富的渊源。日本的文化有机地融合了佛、道、儒三教的精华，将武士道作为统治阶层的职业道德，普通老百姓日常生活的基本道德准则。
企业界和学术界普遍认为，20世纪50—70年代日本的成功源于日本的企业文化，而企业文化的渊源则来自于日本社会的传统文化。主要体现在，日本职员的团结、协作和同甘共苦，还有像休戚与共、甘愿为企业、团队不计个人得失和勇于奉献。在与外部的联系中，日本企业的诚信度是世界公认的。诚信来源于团队内个体对企业、对社会的责任。更重要的一点，如日本知名企业松下、索尼等公司，他们都有一个“客观存在而权力虚拟的领导团队”，如“客观存在而权力虚拟的天皇”。而其中的职员都为这个团队而效忠。
一个国家企业管理的水平如何，主要看制造企业在全球的竞争力。在各种类型的企业中，只有制造企业所实施的管理行为是全方位、全覆盖的，最能代表一个地区一个国家的企业管理水平。他既要时刻关注并适应外部对产品需求的变化，又要随时调整或协调企业内部组织架构和人员分工。20世纪70—80年代，当日本的汽车、照相机、光学仪器等方面从美国手中夺走了世界领先地位，甚至在钢铁、造船、家用电器、信息、通讯等方面也超过了美国时，世界各国企业界和管理学界纷纷派专家和学者到日本考察。最后得出的结论是，企业管理不仅是一门科学，更重要的是一种文化。于是，一场以“软”化管理为特征的管理革命在世界范围逐步展开。2000年前后，中国企业开始关注并重视利用文化理念指导企业管理行为。企业文化的兴起，实际上是一场“恢复基本原则”的革命。在过去的世纪里，出现了许多新的管理体制、系统、方法和结构，它们逐渐分散了人们的注意力，结果忘掉了生产产品和提供服务的人以及使用产品和服务的人。
从以上的分析不难看出，传统文化影响企业管理，优秀的传统文化能够造就一大批具有超强竞争力的全球化企业。从传统文化中探寻企业管理的基本规律是可行的，而且应该能够发现其规律是客观存在的，现在的问题是我们如何在企业管理的实践中发挥并利用好传统文化的优势。
当前我国企业管理存在的主要问题
企业管理的难点主要集中在企业发展与员工个人发展的如何统筹兼顾，履行社会责任和企业利润最大化的如何平衡，短期目标与企业长远可持续发展的如何协调匹配。企业管理就是解决这些问题的过程。 企业发展与员工个人发展的矛盾。企业发展的根本目的是实现利润最大化，履行社会责任。在企业成长初期，企业主就是要通过千方百计地提高劳动者的效率，延长劳动者的工作时间来获取更多的价值，为企业发展奠定基础。当社会物质条件相对丰富，人民生活水平普遍走向富裕的前提下，企业员工追求的绝不是局限于打工挣钱这么简单。而是越来越多地追求工作中的尊严，所创造价值的被认同。一方面，他们希望从被管理者成为管理者，而管理岗位毕竟数量有限；另一方面，他们所创造的工作业绩反映在收入待遇上没有得到应有的认可。这对矛盾利用好，企业健康成长，利用不好，企业必然走下坡路。许多企业为解决管理岗位稀缺问题，将原本从普通职员到部门经理只需三个台阶故意设置成五个，这样既增加了管理岗位又延长了晋升的时间。从短期看取得了一些效果。从长远看，这都是治标不治本。
顶层设计与基层实际执行的矛盾。顶层设计从政治上讲，是集权的表现。顶层人员的素质、智慧、认识高度、对基层的熟悉了解程度，直接决定设计方案的是否可行，是否有效。我们的设计如果真正实现了“从群众中来，到群众去”，让群众自己做主，可以想象，一个自己命名、自己设计、符合自己意愿的方案，他是不会找任何借口不执行的。如今，我们许多企业的上层管理者充其量是理论上的管理者，要成为实践上的管理者还差之甚远。要使顶层设计与实际执行形成良性互动，唯有从基层中总结，从基层中试点，反反复复，博采众长。顶层应该多些规划，少些设计，把更多创新创业空间留给基层、留给员工。
成败英雄论与创新的矛盾。成王败寇，是中国传统文化的斗争哲学。创新而导致的失败风险让企业、让员工望而却步。在现今的中国，大多数人思想见解还只是处于20世纪80年代的暴发户状态，其价值观偏向更多地对成功的认同，甚至膜拜。对失败者缺少应有的同情，更谈不上给予关心或额外的帮助。在这样的大环境下，创新的动力大打折扣，谁都害怕失败。这也使得多少年来，中国企业的管理、技术基本上是朝三暮四，跟着别人的屁股后做些模仿的事情。换而言之，一个企业如果没有创新，他也就永远成不了业中之王。中国企业在国际舞台上的竞争力将是大而不是强。
构建实现员工自我管理的基本模式
改革开放以来的三十多年，中国企业管理的理念、模式发生了翻天覆地的变化。无论是国有企业还是民营企业都在不断寻找或选择合适的治理企业路径和方法。国有、民营的此消彼长，固然有大政策大环境的影响，更多的是管理上的区别。现在的国有企业特别是中央企业，除了冗员较多，其他包袱相对较轻，与民营企业相比有很大的竞争优势。目前民营企业的处境与20世纪90年代的国企（特别是制造业）十分相似。为了留住人才，从孩子的入托开始到食堂伙食，到解决住房问题，民营企业都开始或多或少管了起来，再加上人工成本随诸多央企员工工资的增加而不得不增加。这也就是我们经常讲的，“民进国退，国进民退”的问题。但从两者的发展历程中，我们可以看到，其基本的管理模式还在不断变化中。在管理上，现在的国企极像20世纪90年代的民企。强调执行偏多，发挥员工能动性或尊重员工意愿较少。总结国内外大多数成功企业的发展经验，其管理的特点就是我们正在寻找的基本方向。充分利用传统文化的影响，努力构建一个强有力的领导团队，带领各层级管理者，引导全体员工为实现企业共同愿景而以自我管理为主的企业管理模式。
领导团队，是企业管理中的“皇帝”。从上面的分析研究可以看出，在企业的成长初期，“皇帝”必须强而有力，通过各种方式方法，在企业内部形成发展的共同愿景。在此过程中，培养和造就一大批管理骨干，也就是我们通常所说的企业中层。按照美学的黄金分割点原理，一个人带领管理一个团队最佳人数为6～8人。到企业进入平稳发展期，领导团队应该成为客观存在而权力尽可能做到虚拟。领导团队发出的声音越少，企业发展会更加平稳有序。在这个阶段，要充分利用骨干，训练员工，使绝大多数人能够自我管理。目前，大多数企业采用的董事会形式就是一种比较好的管理方式。
企业给予员工足够的尊严，真正实现员工的自我管理。当权力和义务已经作出明确规定的前提下，企业和员工是两个平等的主体。如今我国企业的员工逐步走向“独生子女”时代，对他们的管理，前无古人经验，旁无现成例子。我们的企业应该创造有尊严工作的环境、搭建更多能够实现自我价值的平台。例如，美国硅谷的许多公司，没有正规的组织机构，也没有明文的规章制度，工作责任和时间也是灵活机动的。公司的信条是：任何人都在同一层次上对话，没有人会感到自己高人一等。这里体现最重要的一个信念就是企业对人的尊重、人对人的尊重。与此同时，要倡导成功和失败的责任都归于个人。“我的一切由我负责”“成功归我个人、失败了也不要别人同情”。
在这样一个模式下，我们既加强了领导团队的建设，又引导员工进行自我管理，我们暂且抛弃企业发展的外部因素，一个企业能够实现自我管理人数占比越多，让每个员工都成为自己工作领域的“皇帝”，这个企业的发展潜力、发展后劲就越强大。
（责任编辑：郝幸田）