论文部分内容阅读
案例：
钟成是红辣椒涮锅底料调味品企业(化名)中原区经理，公司主要生产方便调料、火锅底料等系列产品。红辣椒公司进入H省时，选择了一家实力雄厚的经销商作为H省的总代理。在和该经销商合作的过程中，钟成发现该经销商的优势很明显，但缺点也很突出。
该经销商员工众多，分工明细，从不拖欠贷款。另外，该经销商在运作商超渠道和管理方面做得较好，在省城的各大商超和便利店，如北京华联、双汇连锁等，红辣椒公司的产品和他代理的其他产品都陈列得井然有序，而且在H省大部分市、县大卖场也都有他代理的产品。
可该经销商流通渠道做得非常差，虽说省城内各大农贸市场都有红辣椒的系列产品，及他代理的其他产品和专职业务员、配送车，但由于业务员的工资是底薪加提成，再加上管理不到位，业务员往往是贷少了不愿送，甚至不下单给配货部，而且三天打鱼两天晒网，很多时候早上在经销商那报过到，就回家睡觉或做自己的事去了，造成红辣椒公司专职人员以前开发的很多客户，“因为业务员送贷的不及时影响了生意，就换了品牌”，因此失去了很多客户。另外，该经销商没有二批商，其所代理产品无法延伸到下面(市、县)的流通渠道，从而使本来有更大空间，更有发展前景的市、县流通市场与销售断链，直接影响了红辣椒在㈠省区整体的市场份额和销量。
面对这种功能残缺的经销商，红辣椒公司和钟成一直在思考如何改善这种状况。2006年5月份，总部委派钟成参加《销售与市场》举办的一个研讨会，介绍了公司解决的思路、顾虑等，与会人员进一步完善了红辣椒公司的思路。以下是与会人员及红辣椒公司认可的两种策略，公司和经销商执行效果良好。
提升能力，扩张能力，分解能力
赖奕宪
面对残缺功能的经销商，无非两种方式：帮其修复功能或更换。我们知道，开拓一个新客户的成本，是维系一个老客户成本的数倍甚至更多。从本案例看，该经销商的残缺，主要在于其自身能力的不足，而非忠诚度或经营意愿度不足，所以，这样的经销商，建议尽量不要更换，可采用如下策略：用导人营销顾问的形式来协助经销商修复其功能，提升经营能力。再增派业务人员，协助经销商布建全省网络：同时，派业务人员协助新的分销商，不断深化、完善网络，直到能管控全省网络：最终将渠道进一步扁平化，使厂家有更大的市场话语权。这样提升能力、扩张能力、分解能力三大步一气呵成，该区域经理的问题就能得到很好的解决，具体分解动作如下：
1．协助经销商优化报货流程，解决省城大批发市场下游客户的缺货抱怨
从案例中可以看到，该产品系列并非没有市场，销售不畅的主要原因是下游客户常常因业务员不及时送货导致断货而心生抱怨。这不是产品的问题，这是经销商内部管理的问题。可以协助经销商建立专职营管部门，负责接受批发市场内客户的报货，而业务员的功能变为单纯的配送及理货、客情服务、信息收集。同时，业务员每天的工作，应建立业务员日记，营管部门要不定期抽查其真实性。
2．厂方投入业务人员，协助经销商开拓地市流通网络
厂家派出业务人员，在本省其他地区依地级市各开发一名分销商，负责该区域的流通类市场及经销商无法覆盖的当地中小型KA。厂家在布建好网络的同时，也要理顺报货流程及价格体系。报货流程上，建议视量的大小和路途的因素，可由经销商或厂家直接供应，但全省的销售业绩，仍统算在经销商的任务量上。下游的分销商，获得的是常规的返点，返点建议由经销商承担一部分，厂家不定期推出针对分销商的促销政策，刺激订货，帮助经销商做大市场。
3．当全省的网络健全后，厂家可以采取“削藩”策略
随着各地级市分销商销量不断上升，厂家应该招聘长期的驻地业务人员(驻地业务员本地化，可节省差旅等费用)，协助各地分销商对网络进一步深度开发。同时，考虑成本及网络管控能力的提升，可以将现有的分销商彻底脱离出省经销商的管控，升级为厂家的直供经销商。但这时，要慎重处理好与原省经销商的关系，确保沟通顺畅，解释到位，以防关系搞僵。
诊治功能缺失的经销商
杨永华
经销商的功能缺失大体可以分为软功能缺失和硬功能缺失两种。软功能缺失也叫素质性功能缺失，是指经销商的能力，主要包括经销商的经营理念、经营思路、市场意识、市场开发与管理能力、新产品推广能力、团队建设等方面存在或多或少的问题，硬功能缺失也叫经营条件性缺失，是指经销商的经营硬件设施与条件，主要包括资金、仓储、物流、网络、团队等方面的不完善。
现实中，功能缺失性经销商对每个企业来说都曾遇到过，是困扰企业和企业市场发展的主要问题。究其原因有两个：一是企业或企业的营销管理者没有真正重视对经销商的提升与改造，只是一味地给予财力支持而缺少功能扶植性支持，二是市场转型和竞争加剧，而经销商没有认识到自身变革的重要性和必要性，而服务于他们的一线市场人员也是只顾低头拉车不顾抬头看路。
那么，究竟该如何面对功能缺失性经销商呢?
显然，前文案例中的经销商功能缺失属于硬功能网络的缺失，但无论哪个类型的功能性缺失的经销商，笔者认为解决的方法不外乎从强化认识达成共识、强行突破、整合互补或替代等方面寻求突破：
1．晓之危机，迫使经销商猛醒
我们的市场人员首先要明确地告诉经销商，你的哪些功能存在缺失，这些功能缺失对你和市场的危害是什么，如果得不到改善最后会出现什么样的恶果，并进一步指出要想弥补这一具体的功能缺失具体的做法又是什么。只有开门见山，一针见血地相告，才能让经销商猛醒，并引起足够的重视。如果碍于情面，说话躲躲闪闪，耽误了时机是小，阻碍市场的发展，进而造成厂商的损失就是大问题了。
针对前文案例，作为大区经理首先要将经销商流通网络力的缺失、危害以及如何弥补传导给具体负责该市场的业务员，让他先给经销商做工作，以打好“预防针”，为自己去对经销商“兴师问罪”做好铺垫。这样一是强化了经销商对该问题的认识，促其醒悟；二是在促成双方达成共识后，可以针对流通环节的网络力缺失，共同商讨下步解决问题的思路。
2．整合资源，强行突破
由于市场转型和商业业态变革，传统经销商单一的、简单的贸易行为根本无法适应现代市场的要求，现如今，几乎所有的传统经销商都面临着对自己功能缺失进行“大补”的课题。但要想真正地补了又能消化，不出现新的不良反应，厂家必须协助经销商整合资源，聚焦所缺失的功能，重点突破。
针对前文案例，笔者建议这位大区经理在整合资源、重点突破方 面应该做好以下几个方面：一是以公司派驻在该市场的负责人为主，整合经销商的骨干人员或调集其他市场的一线人员，火速组建流通渠道“突击队”，制订流通渠道专项开发方案和实施计划，自己负责过程的跟踪与管理，二是采取费用转换和集中使用的策略，将终端渠道的费用一并用于流通渠道，三是对难以用常规手段“俘虏”的重点大二批，厂家和经销商可以采取“三方合同”的联盟方式发起进攻，三方在合同中应明确规定权利和义务，给予一定范围的地盘保护，并在达成约定目标的前提下，给予额外的奖励或支持。
3．整合经销商，寻找互补或替代
经常听到同行感叹：撼山易改变经销商难。事实上，厂商尽管被誉为合作伙伴或冠以“双赢”，但实际上仍然是纷争不断。因为利益依然是两者之间的风向标，当一方危害到另一方利益或者成为另一方发展的阻力、障碍时，抗争甚至分手是在所难免的。市场经济的前提下，任何人面对环境只有改变、适应和脱离三种选择，厂商合作也不例外。
当大区经理把方法用尽后，仍判定该经销商的功能缺失无法弥补，且这种博弈已经变成一种僵持和对峙时，就可以考虑改变策略：
1．寻找功能互补型的经销商，按照“1+1客户”的模式实行双客户制。根据目前经销商流通渠道功能缺失的现状，可借助自己的市场基础、品牌和产品的影响力，挑选一家流通渠道网络力特别强的经销商，让他与目前的经销商形成渠道互补，一方面来强化市场的能力，另一方面对现有的经销商构成压力和威胁，以此来推动该经销商的进步。值得提醒的是，在操作互补经销商合作时，既不能影响现有经销商的积极性，也不能导致他们之间因冲突，而造成对市场的冲击；
2．整合经销商，即寻找非功能缺失的经销商替代现有经销商，这是迫不得已的方法，因为非功能缺失的经销商一般都是大经销商或者非常优秀的经销商，这种经销商极可能已经有了自己的主导品牌，还可能有能力但没有配合度，如果不能对这样的经销商有一个全面、准确的把握，也许会掉进陷阱——把你的产品故意压死在仓库里，以期消灭你来保护他们的主导品牌。所以，即使到了非换经销商不可的地步，也要选择没有同类产品的经销商，那才是最安全的。
(编辑：贾秋良)
钟成是红辣椒涮锅底料调味品企业(化名)中原区经理，公司主要生产方便调料、火锅底料等系列产品。红辣椒公司进入H省时，选择了一家实力雄厚的经销商作为H省的总代理。在和该经销商合作的过程中，钟成发现该经销商的优势很明显，但缺点也很突出。
该经销商员工众多，分工明细，从不拖欠贷款。另外，该经销商在运作商超渠道和管理方面做得较好，在省城的各大商超和便利店，如北京华联、双汇连锁等，红辣椒公司的产品和他代理的其他产品都陈列得井然有序，而且在H省大部分市、县大卖场也都有他代理的产品。
可该经销商流通渠道做得非常差，虽说省城内各大农贸市场都有红辣椒的系列产品，及他代理的其他产品和专职业务员、配送车，但由于业务员的工资是底薪加提成，再加上管理不到位，业务员往往是贷少了不愿送，甚至不下单给配货部，而且三天打鱼两天晒网，很多时候早上在经销商那报过到，就回家睡觉或做自己的事去了，造成红辣椒公司专职人员以前开发的很多客户，“因为业务员送贷的不及时影响了生意，就换了品牌”，因此失去了很多客户。另外，该经销商没有二批商，其所代理产品无法延伸到下面(市、县)的流通渠道，从而使本来有更大空间，更有发展前景的市、县流通市场与销售断链，直接影响了红辣椒在㈠省区整体的市场份额和销量。
面对这种功能残缺的经销商，红辣椒公司和钟成一直在思考如何改善这种状况。2006年5月份，总部委派钟成参加《销售与市场》举办的一个研讨会，介绍了公司解决的思路、顾虑等，与会人员进一步完善了红辣椒公司的思路。以下是与会人员及红辣椒公司认可的两种策略，公司和经销商执行效果良好。
提升能力，扩张能力，分解能力
赖奕宪
面对残缺功能的经销商，无非两种方式：帮其修复功能或更换。我们知道，开拓一个新客户的成本，是维系一个老客户成本的数倍甚至更多。从本案例看，该经销商的残缺，主要在于其自身能力的不足，而非忠诚度或经营意愿度不足，所以，这样的经销商，建议尽量不要更换，可采用如下策略：用导人营销顾问的形式来协助经销商修复其功能，提升经营能力。再增派业务人员，协助经销商布建全省网络：同时，派业务人员协助新的分销商，不断深化、完善网络，直到能管控全省网络：最终将渠道进一步扁平化，使厂家有更大的市场话语权。这样提升能力、扩张能力、分解能力三大步一气呵成，该区域经理的问题就能得到很好的解决，具体分解动作如下：
1．协助经销商优化报货流程，解决省城大批发市场下游客户的缺货抱怨
从案例中可以看到，该产品系列并非没有市场，销售不畅的主要原因是下游客户常常因业务员不及时送货导致断货而心生抱怨。这不是产品的问题，这是经销商内部管理的问题。可以协助经销商建立专职营管部门，负责接受批发市场内客户的报货，而业务员的功能变为单纯的配送及理货、客情服务、信息收集。同时，业务员每天的工作，应建立业务员日记，营管部门要不定期抽查其真实性。
2．厂方投入业务人员，协助经销商开拓地市流通网络
厂家派出业务人员，在本省其他地区依地级市各开发一名分销商，负责该区域的流通类市场及经销商无法覆盖的当地中小型KA。厂家在布建好网络的同时，也要理顺报货流程及价格体系。报货流程上，建议视量的大小和路途的因素，可由经销商或厂家直接供应，但全省的销售业绩，仍统算在经销商的任务量上。下游的分销商，获得的是常规的返点，返点建议由经销商承担一部分，厂家不定期推出针对分销商的促销政策，刺激订货，帮助经销商做大市场。
3．当全省的网络健全后，厂家可以采取“削藩”策略
随着各地级市分销商销量不断上升，厂家应该招聘长期的驻地业务人员(驻地业务员本地化，可节省差旅等费用)，协助各地分销商对网络进一步深度开发。同时，考虑成本及网络管控能力的提升，可以将现有的分销商彻底脱离出省经销商的管控，升级为厂家的直供经销商。但这时，要慎重处理好与原省经销商的关系，确保沟通顺畅，解释到位，以防关系搞僵。
诊治功能缺失的经销商
杨永华
经销商的功能缺失大体可以分为软功能缺失和硬功能缺失两种。软功能缺失也叫素质性功能缺失，是指经销商的能力，主要包括经销商的经营理念、经营思路、市场意识、市场开发与管理能力、新产品推广能力、团队建设等方面存在或多或少的问题，硬功能缺失也叫经营条件性缺失，是指经销商的经营硬件设施与条件，主要包括资金、仓储、物流、网络、团队等方面的不完善。
现实中，功能缺失性经销商对每个企业来说都曾遇到过，是困扰企业和企业市场发展的主要问题。究其原因有两个：一是企业或企业的营销管理者没有真正重视对经销商的提升与改造，只是一味地给予财力支持而缺少功能扶植性支持，二是市场转型和竞争加剧，而经销商没有认识到自身变革的重要性和必要性，而服务于他们的一线市场人员也是只顾低头拉车不顾抬头看路。
那么，究竟该如何面对功能缺失性经销商呢?
显然，前文案例中的经销商功能缺失属于硬功能网络的缺失，但无论哪个类型的功能性缺失的经销商，笔者认为解决的方法不外乎从强化认识达成共识、强行突破、整合互补或替代等方面寻求突破：
1．晓之危机，迫使经销商猛醒
我们的市场人员首先要明确地告诉经销商，你的哪些功能存在缺失，这些功能缺失对你和市场的危害是什么，如果得不到改善最后会出现什么样的恶果，并进一步指出要想弥补这一具体的功能缺失具体的做法又是什么。只有开门见山，一针见血地相告，才能让经销商猛醒，并引起足够的重视。如果碍于情面，说话躲躲闪闪，耽误了时机是小，阻碍市场的发展，进而造成厂商的损失就是大问题了。
针对前文案例，作为大区经理首先要将经销商流通网络力的缺失、危害以及如何弥补传导给具体负责该市场的业务员，让他先给经销商做工作，以打好“预防针”，为自己去对经销商“兴师问罪”做好铺垫。这样一是强化了经销商对该问题的认识，促其醒悟；二是在促成双方达成共识后，可以针对流通环节的网络力缺失，共同商讨下步解决问题的思路。
2．整合资源，强行突破
由于市场转型和商业业态变革，传统经销商单一的、简单的贸易行为根本无法适应现代市场的要求，现如今，几乎所有的传统经销商都面临着对自己功能缺失进行“大补”的课题。但要想真正地补了又能消化，不出现新的不良反应，厂家必须协助经销商整合资源，聚焦所缺失的功能，重点突破。
针对前文案例，笔者建议这位大区经理在整合资源、重点突破方 面应该做好以下几个方面：一是以公司派驻在该市场的负责人为主，整合经销商的骨干人员或调集其他市场的一线人员，火速组建流通渠道“突击队”，制订流通渠道专项开发方案和实施计划，自己负责过程的跟踪与管理，二是采取费用转换和集中使用的策略，将终端渠道的费用一并用于流通渠道，三是对难以用常规手段“俘虏”的重点大二批，厂家和经销商可以采取“三方合同”的联盟方式发起进攻，三方在合同中应明确规定权利和义务，给予一定范围的地盘保护，并在达成约定目标的前提下，给予额外的奖励或支持。
3．整合经销商，寻找互补或替代
经常听到同行感叹：撼山易改变经销商难。事实上，厂商尽管被誉为合作伙伴或冠以“双赢”，但实际上仍然是纷争不断。因为利益依然是两者之间的风向标，当一方危害到另一方利益或者成为另一方发展的阻力、障碍时，抗争甚至分手是在所难免的。市场经济的前提下，任何人面对环境只有改变、适应和脱离三种选择，厂商合作也不例外。
当大区经理把方法用尽后，仍判定该经销商的功能缺失无法弥补，且这种博弈已经变成一种僵持和对峙时，就可以考虑改变策略：
1．寻找功能互补型的经销商，按照“1+1客户”的模式实行双客户制。根据目前经销商流通渠道功能缺失的现状，可借助自己的市场基础、品牌和产品的影响力，挑选一家流通渠道网络力特别强的经销商，让他与目前的经销商形成渠道互补，一方面来强化市场的能力，另一方面对现有的经销商构成压力和威胁，以此来推动该经销商的进步。值得提醒的是，在操作互补经销商合作时，既不能影响现有经销商的积极性，也不能导致他们之间因冲突，而造成对市场的冲击；
2．整合经销商，即寻找非功能缺失的经销商替代现有经销商，这是迫不得已的方法，因为非功能缺失的经销商一般都是大经销商或者非常优秀的经销商，这种经销商极可能已经有了自己的主导品牌，还可能有能力但没有配合度，如果不能对这样的经销商有一个全面、准确的把握，也许会掉进陷阱——把你的产品故意压死在仓库里，以期消灭你来保护他们的主导品牌。所以，即使到了非换经销商不可的地步，也要选择没有同类产品的经销商，那才是最安全的。
(编辑：贾秋良)