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当前很多鞋服零售企业都在做战线下沉，后台统一决策，定好了绩效、机制;前台自由攻击，将结果拿回来。这时，我们就不能指望后台对我们有太多的支持，后台只能给货、给政策、给绩效，门店所有情况都需要靠店长自己了解、拿决策，这就是现在的“扁平化管理”，我们叫它“战线下沉”。
相当于店长就是门店的司令官，要指挥门店的战友把公司想要的结果拿回来。在这里，店长就要用最快的方法发现问题，找到问题根源，拿出解决方案，还要时时监控结果达成情况。这就是当前零售企业对数据型店长的要求，普通店长远远达不到。
学会看懂数据背后的问题并找到改善方案
为什么很多公司换了店长，门店就好了，商圈没变、门店没变、导购没变、顾客没变、货没变，为什么业绩上升了呢？
就是因为每个人所抓的重点不同，而数据型店长会抓住门店的重点——门店管理的四条主线：业績主线、利润主线、导购个人业绩目标主线和商品销量主线。
四条主线上都有检测点，也就是数据指标，店长从1号开始，第一周、第二周……持续关注四条主线上检测点。
这个方法好在哪里呢？
便于复制，可以想象一下，假设你有10家门店，10个店长会有10种管理思想，连锁门店怎么受得了，开店长会的时候，大家角度不一样，不同频，浪费时间不说，在有些事情上大家管的还都是错的。学会四条主线，建立检测点就可以把门店管理好，让目标达成。
那四条主线究竟是什么呢？又需要关注哪些监测点呢？
1、业绩主线数据分析：VIP销售占比、VIP流失率、VIP购买频率、VIP新增数量
当月度业绩达成结果不好的时候，我们要通过以下数据分析提炼问题。
VIP销售占比：指的是本月的销售金额中VIP购买所占的比例。要知道究竟是谁少买了，是VIP少买了，还是散客少买了？
比如说，当发现是VIP销售占比低，造成了业绩差。对于零售人来说，可以加大VIP的推广力度，采取邀约到店、新品到店、生日有礼、节日赠品吸引老顾客，进行精准营销，把顾客喜欢的产品找出来卖给他们。
要提升门店的VIP服务能力，从以下三个指标检测是否有效果。
首先，控制VIP流失率，保证VIP的数量在合理的标准之上。其次，VIP的新增数量，门店在管理时，别一直着急卖货，记住要纳新，不断增加VIP数量，自然就能够控制住VIP的流失。再次，VIP的购买频率，VIP每周、每月、每季购买的次数。这个指标与货品质量、服务、导购能力有密切相关。
2、利润主线数据分析：折扣率、毛利率
现在很多公司都开始采用盈亏平衡点管理法，设立盈亏平衡点的达成时间。
例如：门店业绩目标30万，利润目标5万，财务下达目标的时候确定了一个条件，店铺的盈亏平衡点是12万，门店要在17号之前务必完成，之后再赚5万利润。
店长要想完成以上的目标，就需要设立折扣率检测点。因为利润是和折扣有关的，折扣越低，在相同费用的前提下，利润越低。
现在鞋服圈中有个说法叫做“安民养兵”，“安民”就是不再用折扣去刺激顾客消费，毕竟如今的顾客已经有些麻木了;“养兵”就是让导购用高折扣卖货，打造品牌的形象。折扣越狠，在相同费用情况下，你的利润越低，你将今年的折扣与去年对比一下，到底变成什么样了。
折扣率怎么管？怎么提升，是不打折吗？肯定不能这样做，折扣的提升需要打造品牌形象。坚持用高折扣多卖新货，门店销售折扣就上来了。
毛利率是门店的获利能力，毛利率多少是合适呢？零售的圈子大多数在40%-50%，品牌公司会在60%左右，毛利率低于40%就不安全了，所以整单连带销售的毛利率一定要在40%以上。我们也要找出来影响利润目标达成的商品，特别是，高成本、低售价的货品，店长要防止这些商品低于成本销售。
3、个人业绩目标主线数据分析：客单量、连带率、客单价
导购的个人业绩目标达成不好怎么办？需要盯住三个指标进行检测。
第一，客单量，指的是成交单数，与试穿率和成交率有关系。试穿率和提供的服务次数有关，当一个导购客单量低的时候，抓她的服务次数。记录导购一天服务试穿次数在很多公司都是难点，很多公司都只看导购的业绩，但有些顾客只试没买，这些我们是不知道的，但我服务的一些企业已经可以做到了，这个需要加强管理。
服务试穿了，成交率不高，主要原因有两个，其一，导购能力不足;其二、货品不好。作为店长不能挑货品的毛病，没有天生的滞销品，需要加强导购销售能力。导购拿的货品合适吗？试穿的搭配是什么？这又是我们了解不到的点，但在我的学员中，这些也解决了。
第二，连带率。连带率差，导购的个人业绩目标也完成不了。连带差和导购的素养有关，和货有关，门店对于货品没有挑挑拣拣的权利，多从自身找问题，不要让导购有情绪，不要传达货有问题的信息，否则导购会认为卖不出去货是天经地义的，那你的管理就失败了。
第三、客单价。客单价有问题，就要抓大单营销，一旦销售出现大单，要进行复盘，找到这样卖出去货品的窍门，记录下成功因子。
4、新品销量目标主线：动销率、售罄率、清款率、齐码率
销量就是市场占有率，销量越多，市场上穿我们鞋子的人就越多。每年销量都要有增长，经营才会越做越好。所以店长一定要学会管销量，新品卖够数，老品还不能剩，做散货不承担库存也要控制销量。
新品销售看动销率和售罄率。动销率，指销售的SKU占总进货SKU的比例。售罄率，指销售量占总进货量的比例。
新品上市动销率越高越好，动销率高，就意味卖的货多。很多人一直有一个误区一一“爆款思维”，货好卖就不断补，不停地卖这款，等到补不到了或者商品过季了，实际进了10个款只销售这一个款，其余9个款销售产出就少。 作为店长，为了门店的业绩坚挺，应该做到“吃着碗里的，看着锅里的”，一款货卖爆了，继续打造新的爆款，将每款货都卖成爆款。卖货要盯住动销率，将所有货都卖好，实在不行的就抓紧出清或者直接退货。动销率是提升售罄率的方法，在门店中一旦销量差，售罄率低，首先就要看新品动销情况怎么样，是不是只卖一款货。
老库存的销售看清款率和齐码率。清款率，指卖完的SKU占总进货SKU的比例。齐码率，指库存码数占总进货码数的比例。
对于老库存一定要抓紧出清，因为如果今年不卖完，明年就还需要占陈列位置，门店SKU容量是有限的，一定要制定商品两年归零的计划。齐码率越低越好，如果是0，货品就卖没了。做高端女装的会进行保码销售，会将货从两头向中间来卖，剩中间的码，货也能好卖。
在管理门店的时候，以上四条主线都是店长要抓的重点。怎么抓呢？
监控每条主线需要重点关注的经营指标。这就需要数据型店长有数据分析能力，能看懂经营数据，知道哪个点出问题了，我们就去调整那个点就可以了。这里的数据分析不是枯燥的报表，而是要结合营销，作为店长要有自己的思想和思路，和商品人员看数据是完全不一样的方式。
数据型店长，必须能看到数据背后的问题，找到改善方向。
数据型店长需要掌握应变之道，当出现问题时，能通过数据分析看到背后的问题，我们怎么应变，有针对性地拿出解决方案，怎么干，才能让这个经营数据指标恢复到正常状态。就和我们踢球一样，现在输球了，让谁上去才能把我们的分追回来，这是怎么干的问题。
数据型店长，也要能执行改善方案，直至目标达成。
有的人很奇怪，为什么做了促销方案，但是下去执行的并不好，这是管理能力的问题。在零售当中，有很多时候有行动但是结果不好，这说明你的管理能力要提升，能不能让别人按照你的想法干活，如果大家对你的想法理解得似是而非，结果一定是不会好的。
难道数据分析真的很枯燥吗？
不是的，只是我们还没有很清晰管理的主线，一旦知道了经营门店需要抓什么，我们就会认识到这些数据的重要性了。给大家列四条主线的目的就是让大家知道经营一个门店到底要管什么，知道问题出现在哪里，知道怎样带兵，怎样卖货。
明白销售好坏的评估标准，并通过改善过程指标，取得良好的结果
通过以下3个案例，带大家感受一下销售好坏的评估标准。
案例一：结果类指标分析（店铺月度总体销售评估）
表2是一个门店2018年7-12月份的销售数据，“实销金额”即为我们熟悉的业绩。
我们可以简单看一下：
7月业绩最高15.6万，销量最高210双，但折扣最低7折，均价最低1074元，毛利率也最低42%，门店在7月份应该做了促销活动。11月的业绩最差6.7万，只卖了48双。10-12月份均价偏高，在主销冬季货品。10月可能是因为冬装刚刚上市，折扣最高85折，毛利率、毛利额也都是最高的。
这是简单的解读，是不是没有我们想的那么难，看结果，这张表就够了。当我们熟练了的时候，分析时还可以加上每个月目标达成比、同比、环比，再进行深入分析。
通过表2我们会发现一个关系：
业绩（实销金额）=销售数量×平均折扣×吊牌均价
业绩的背后是有战术指标支撑的，我们不仅看销售业绩，还要想如果业绩指标想做到比去年增长20%，应该怎么做？
提升业绩的三大战术：
1、提升销售数量。今年8月份想提升业绩，去年8月卖出131双，今年可以用数量提升来做，要卖180双。这里需要结合货品实际情况以及去年营销情况综合分析。例如，去年销售结束，进行了复盘，提炼成功和失败的地方时发现，去年到货晚，秋款新品卖的不好，今年就没问题，早打款，早到货，货品品质不错，那我们就可以做到销量增长来提升8月业绩，同时，卖新品折扣也还会相应提升。表2中9月、11月数量急需提升。
2、提升平均折扣。7月份数量很难提升，我们复盘后发现去年的平均折扣太低了，今年要提升折扣，要从7折提升到8.5折，业绩一下子就会提升很多，但折扣提升战术一般是最难的。如果季节比例、新旧货品比例调好，还是可以实现的。
3、提高吊牌均价。11月提升业绩，除了数量之外，还可以在均价上做文章。假设去年销售吊牌均价是1689元，但进货吊牌均价是1900元，那就有问题了。开季玩命卖贵的，这是个学问，中高端品牌一定要先卖高单价。
结合数据和实际营销记录，通过每个月各项指标情况复盘，确定今年每月数量、折扣、均价战术，然后在销售过程中进行周跟进。
案例二：质量类指标分析（导购月度销售评估）
结果不好，一定是质量类指标出了问题。想提升结果，也需要抓质量类指标。
在做导购评价时，不要只看导购的销售业绩，还需要把卖货的结构展开，用结构作为我们的检测点来跟踪。
看表3某门店导购月度销售评估表。这是一个月下来，导购的销售状况，可以思考一下，每个导购的提升点在哪里？
导购李红丽，销售数量是14双，票数是11票（成交单量）。她的连带可以做的更好一点，多一些二连、三连，销售业绩是可以提升的，特别是她的二连单。提升连单就是提升客单价，销售双数同时也会提升。有些公司对单件的销售是有要求的，再严格一点，单件的提成比例是不一样的，好不容易抓到一个顾客，我们要多卖一点。
导购郑芬，很明显是票数不够，只成了4单，郑芬提升点主要在成交单数增长，她的客单价高，很会卖高单价，要是把单数再提升上来，那就很厉害了。可能她的VIP比较少，需要让她学会接待新的顾客，票数就上来了。
导购张新，接待数量最多，但客单价、件单价都是最低的，折扣也是最低，是不是在守着特价车在卖货？这个人可能需要调整一下心态，是不敢于卖正價的、高单价的货品，还是不会卖？ 导购房林，同样需要加强连带，从而提升客单价，提升业绩。
通过这些质量指标进行检测，找到他们的提升点在哪里，到底是哪里出问题了，不能业绩不好就是抓激励、抓心态。
我们会发现，其实门店想做好是有主线的，看看究竟是哪个主线出现问题了，不仅是业绩问题，还有利润的问题、导购的问题、店铺销量的问题，哪个主线都要关注，抓住了每天主线中的检测点，这才是我们的工作。
案例三：质量类指标分析（店铺周每日销售分析）
案例三和案例二都是做门店导购分析，这个是店铺周每日销售分析，因为这些表格太大所以拆开了，但给门店用的时候建议做到一张表格上，用以进行门店的周跟进。
我们看看表4几个导购的销售情况，会发现每个人在这一周都有无销售日。作为零售人我们都知道，导购一个月最多一两天的休息日，那为什么一周内有些日期导购没卖货呢？零销售日，就是我们要改善的。一个导购能不能约自己的顾客过来进行消费很重要。
記录每个人每天开单情况，不能光记录导购的业绩，还要记录连带率、客单价、客单数情况，持续进行跟进。对于有危险的导购可以进行重点关注，并针对性地加强其能力。不要在月末才发现导购的问题，每天、每周跟进，发现谁没有开单，第二天马上就要解决问题，连续没有开单更要重点关注。
一张店长每周必看的销售报表
案例四：质量类指标分析（商品销售进度分析）
在门店中我们要盯住每个品类的销售，除了数量之外，还要关注售罄率、动销率、清款率、折扣率四个指标的连锁反应。
一张四率联动报表：早动销、高清款，晚用折扣、售罄率才能做得好。
货品上市时间一定要准，既不能上早，也不能上晚，上早了会占陈列空间但是出不来销量，上晚了会损失销售机会。
一旦上市之后，一定要早抓动销率，款款都要动销，每天早上来到门店，要关心的不是畅销款，而是有哪些款要卖第一件。
对于库存商品要早卖完早利索，所以清款率一定要抓，当门店清款率高时，上新货的频率才会快，真正的快返每周更新能够达到20%-30%，相当于一个月一个店换了一场货，靠的就是清款率。折扣率要用的晚一点。售罄率才能做得好，才能拿到更多的利润，这就是品类的销售进度控制。
如果不是做订货的，而是月采补货买断，建议给买断的商品订保质期，从上市开始，让门店在一个时间段内，把这款货卖出去，因为过了这个时间段，货就不好卖。这需要看薄厚、看设计，可以定为6周、8周、长销。
举一个例子：一款秋羽绒，10月末上市，只能卖4周，上市就抓动销，上市3天就要动销，卖到第四周一定要清款，中间3周不能打折，第4周可以打折，这款货的售罄率是100%。
通过这些数据指标，发现问题又快有准，而且一抓就有效。有了正确的改善方向，门店会越做越好！
相当于店长就是门店的司令官，要指挥门店的战友把公司想要的结果拿回来。在这里，店长就要用最快的方法发现问题，找到问题根源，拿出解决方案，还要时时监控结果达成情况。这就是当前零售企业对数据型店长的要求，普通店长远远达不到。
学会看懂数据背后的问题并找到改善方案
为什么很多公司换了店长，门店就好了，商圈没变、门店没变、导购没变、顾客没变、货没变，为什么业绩上升了呢？
就是因为每个人所抓的重点不同，而数据型店长会抓住门店的重点——门店管理的四条主线：业績主线、利润主线、导购个人业绩目标主线和商品销量主线。
四条主线上都有检测点，也就是数据指标，店长从1号开始，第一周、第二周……持续关注四条主线上检测点。
这个方法好在哪里呢？
便于复制，可以想象一下，假设你有10家门店，10个店长会有10种管理思想，连锁门店怎么受得了，开店长会的时候，大家角度不一样，不同频，浪费时间不说，在有些事情上大家管的还都是错的。学会四条主线，建立检测点就可以把门店管理好，让目标达成。
那四条主线究竟是什么呢？又需要关注哪些监测点呢？
1、业绩主线数据分析：VIP销售占比、VIP流失率、VIP购买频率、VIP新增数量
当月度业绩达成结果不好的时候，我们要通过以下数据分析提炼问题。
VIP销售占比：指的是本月的销售金额中VIP购买所占的比例。要知道究竟是谁少买了，是VIP少买了，还是散客少买了？
比如说，当发现是VIP销售占比低，造成了业绩差。对于零售人来说，可以加大VIP的推广力度，采取邀约到店、新品到店、生日有礼、节日赠品吸引老顾客，进行精准营销，把顾客喜欢的产品找出来卖给他们。
要提升门店的VIP服务能力，从以下三个指标检测是否有效果。
首先，控制VIP流失率，保证VIP的数量在合理的标准之上。其次，VIP的新增数量，门店在管理时，别一直着急卖货，记住要纳新，不断增加VIP数量，自然就能够控制住VIP的流失。再次，VIP的购买频率，VIP每周、每月、每季购买的次数。这个指标与货品质量、服务、导购能力有密切相关。
2、利润主线数据分析：折扣率、毛利率
现在很多公司都开始采用盈亏平衡点管理法，设立盈亏平衡点的达成时间。
例如：门店业绩目标30万，利润目标5万，财务下达目标的时候确定了一个条件，店铺的盈亏平衡点是12万，门店要在17号之前务必完成，之后再赚5万利润。
店长要想完成以上的目标，就需要设立折扣率检测点。因为利润是和折扣有关的，折扣越低，在相同费用的前提下，利润越低。
现在鞋服圈中有个说法叫做“安民养兵”，“安民”就是不再用折扣去刺激顾客消费，毕竟如今的顾客已经有些麻木了;“养兵”就是让导购用高折扣卖货，打造品牌的形象。折扣越狠，在相同费用情况下，你的利润越低，你将今年的折扣与去年对比一下，到底变成什么样了。
折扣率怎么管？怎么提升，是不打折吗？肯定不能这样做，折扣的提升需要打造品牌形象。坚持用高折扣多卖新货，门店销售折扣就上来了。
毛利率是门店的获利能力，毛利率多少是合适呢？零售的圈子大多数在40%-50%，品牌公司会在60%左右，毛利率低于40%就不安全了，所以整单连带销售的毛利率一定要在40%以上。我们也要找出来影响利润目标达成的商品，特别是，高成本、低售价的货品，店长要防止这些商品低于成本销售。
3、个人业绩目标主线数据分析：客单量、连带率、客单价
导购的个人业绩目标达成不好怎么办？需要盯住三个指标进行检测。
第一，客单量，指的是成交单数，与试穿率和成交率有关系。试穿率和提供的服务次数有关，当一个导购客单量低的时候，抓她的服务次数。记录导购一天服务试穿次数在很多公司都是难点，很多公司都只看导购的业绩，但有些顾客只试没买，这些我们是不知道的，但我服务的一些企业已经可以做到了，这个需要加强管理。
服务试穿了，成交率不高，主要原因有两个，其一，导购能力不足;其二、货品不好。作为店长不能挑货品的毛病，没有天生的滞销品，需要加强导购销售能力。导购拿的货品合适吗？试穿的搭配是什么？这又是我们了解不到的点，但在我的学员中，这些也解决了。
第二，连带率。连带率差，导购的个人业绩目标也完成不了。连带差和导购的素养有关，和货有关，门店对于货品没有挑挑拣拣的权利，多从自身找问题，不要让导购有情绪，不要传达货有问题的信息，否则导购会认为卖不出去货是天经地义的，那你的管理就失败了。
第三、客单价。客单价有问题，就要抓大单营销，一旦销售出现大单，要进行复盘，找到这样卖出去货品的窍门，记录下成功因子。
4、新品销量目标主线：动销率、售罄率、清款率、齐码率
销量就是市场占有率，销量越多，市场上穿我们鞋子的人就越多。每年销量都要有增长，经营才会越做越好。所以店长一定要学会管销量，新品卖够数，老品还不能剩，做散货不承担库存也要控制销量。
新品销售看动销率和售罄率。动销率，指销售的SKU占总进货SKU的比例。售罄率，指销售量占总进货量的比例。
新品上市动销率越高越好，动销率高，就意味卖的货多。很多人一直有一个误区一一“爆款思维”，货好卖就不断补，不停地卖这款，等到补不到了或者商品过季了，实际进了10个款只销售这一个款，其余9个款销售产出就少。 作为店长，为了门店的业绩坚挺，应该做到“吃着碗里的，看着锅里的”，一款货卖爆了，继续打造新的爆款，将每款货都卖成爆款。卖货要盯住动销率，将所有货都卖好，实在不行的就抓紧出清或者直接退货。动销率是提升售罄率的方法，在门店中一旦销量差，售罄率低，首先就要看新品动销情况怎么样，是不是只卖一款货。
老库存的销售看清款率和齐码率。清款率，指卖完的SKU占总进货SKU的比例。齐码率，指库存码数占总进货码数的比例。
对于老库存一定要抓紧出清，因为如果今年不卖完，明年就还需要占陈列位置，门店SKU容量是有限的，一定要制定商品两年归零的计划。齐码率越低越好，如果是0，货品就卖没了。做高端女装的会进行保码销售，会将货从两头向中间来卖，剩中间的码，货也能好卖。
在管理门店的时候，以上四条主线都是店长要抓的重点。怎么抓呢？
监控每条主线需要重点关注的经营指标。这就需要数据型店长有数据分析能力，能看懂经营数据，知道哪个点出问题了，我们就去调整那个点就可以了。这里的数据分析不是枯燥的报表，而是要结合营销，作为店长要有自己的思想和思路，和商品人员看数据是完全不一样的方式。
数据型店长，必须能看到数据背后的问题，找到改善方向。
数据型店长需要掌握应变之道，当出现问题时，能通过数据分析看到背后的问题，我们怎么应变，有针对性地拿出解决方案，怎么干，才能让这个经营数据指标恢复到正常状态。就和我们踢球一样，现在输球了，让谁上去才能把我们的分追回来，这是怎么干的问题。
数据型店长，也要能执行改善方案，直至目标达成。
有的人很奇怪，为什么做了促销方案，但是下去执行的并不好，这是管理能力的问题。在零售当中，有很多时候有行动但是结果不好，这说明你的管理能力要提升，能不能让别人按照你的想法干活，如果大家对你的想法理解得似是而非，结果一定是不会好的。
难道数据分析真的很枯燥吗？
不是的，只是我们还没有很清晰管理的主线，一旦知道了经营门店需要抓什么，我们就会认识到这些数据的重要性了。给大家列四条主线的目的就是让大家知道经营一个门店到底要管什么，知道问题出现在哪里，知道怎样带兵，怎样卖货。
明白销售好坏的评估标准，并通过改善过程指标，取得良好的结果
通过以下3个案例，带大家感受一下销售好坏的评估标准。
案例一：结果类指标分析（店铺月度总体销售评估）
表2是一个门店2018年7-12月份的销售数据，“实销金额”即为我们熟悉的业绩。
我们可以简单看一下：
7月业绩最高15.6万，销量最高210双，但折扣最低7折，均价最低1074元，毛利率也最低42%，门店在7月份应该做了促销活动。11月的业绩最差6.7万，只卖了48双。10-12月份均价偏高，在主销冬季货品。10月可能是因为冬装刚刚上市，折扣最高85折，毛利率、毛利额也都是最高的。
这是简单的解读，是不是没有我们想的那么难，看结果，这张表就够了。当我们熟练了的时候，分析时还可以加上每个月目标达成比、同比、环比，再进行深入分析。
通过表2我们会发现一个关系：
业绩（实销金额）=销售数量×平均折扣×吊牌均价
业绩的背后是有战术指标支撑的，我们不仅看销售业绩，还要想如果业绩指标想做到比去年增长20%，应该怎么做？
提升业绩的三大战术：
1、提升销售数量。今年8月份想提升业绩，去年8月卖出131双，今年可以用数量提升来做，要卖180双。这里需要结合货品实际情况以及去年营销情况综合分析。例如，去年销售结束，进行了复盘，提炼成功和失败的地方时发现，去年到货晚，秋款新品卖的不好，今年就没问题，早打款，早到货，货品品质不错，那我们就可以做到销量增长来提升8月业绩，同时，卖新品折扣也还会相应提升。表2中9月、11月数量急需提升。
2、提升平均折扣。7月份数量很难提升，我们复盘后发现去年的平均折扣太低了，今年要提升折扣，要从7折提升到8.5折，业绩一下子就会提升很多，但折扣提升战术一般是最难的。如果季节比例、新旧货品比例调好，还是可以实现的。
3、提高吊牌均价。11月提升业绩，除了数量之外，还可以在均价上做文章。假设去年销售吊牌均价是1689元，但进货吊牌均价是1900元，那就有问题了。开季玩命卖贵的，这是个学问，中高端品牌一定要先卖高单价。
结合数据和实际营销记录，通过每个月各项指标情况复盘，确定今年每月数量、折扣、均价战术，然后在销售过程中进行周跟进。
案例二：质量类指标分析（导购月度销售评估）
结果不好，一定是质量类指标出了问题。想提升结果，也需要抓质量类指标。
在做导购评价时，不要只看导购的销售业绩，还需要把卖货的结构展开，用结构作为我们的检测点来跟踪。
看表3某门店导购月度销售评估表。这是一个月下来，导购的销售状况，可以思考一下，每个导购的提升点在哪里？
导购李红丽，销售数量是14双，票数是11票（成交单量）。她的连带可以做的更好一点，多一些二连、三连，销售业绩是可以提升的，特别是她的二连单。提升连单就是提升客单价，销售双数同时也会提升。有些公司对单件的销售是有要求的，再严格一点，单件的提成比例是不一样的，好不容易抓到一个顾客，我们要多卖一点。
导购郑芬，很明显是票数不够，只成了4单，郑芬提升点主要在成交单数增长，她的客单价高，很会卖高单价，要是把单数再提升上来，那就很厉害了。可能她的VIP比较少，需要让她学会接待新的顾客，票数就上来了。
导购张新，接待数量最多，但客单价、件单价都是最低的，折扣也是最低，是不是在守着特价车在卖货？这个人可能需要调整一下心态，是不敢于卖正價的、高单价的货品，还是不会卖？ 导购房林，同样需要加强连带，从而提升客单价，提升业绩。
通过这些质量指标进行检测，找到他们的提升点在哪里，到底是哪里出问题了，不能业绩不好就是抓激励、抓心态。
我们会发现，其实门店想做好是有主线的，看看究竟是哪个主线出现问题了，不仅是业绩问题，还有利润的问题、导购的问题、店铺销量的问题，哪个主线都要关注，抓住了每天主线中的检测点，这才是我们的工作。
案例三：质量类指标分析（店铺周每日销售分析）
案例三和案例二都是做门店导购分析，这个是店铺周每日销售分析，因为这些表格太大所以拆开了，但给门店用的时候建议做到一张表格上，用以进行门店的周跟进。
我们看看表4几个导购的销售情况，会发现每个人在这一周都有无销售日。作为零售人我们都知道，导购一个月最多一两天的休息日，那为什么一周内有些日期导购没卖货呢？零销售日，就是我们要改善的。一个导购能不能约自己的顾客过来进行消费很重要。
記录每个人每天开单情况，不能光记录导购的业绩，还要记录连带率、客单价、客单数情况，持续进行跟进。对于有危险的导购可以进行重点关注，并针对性地加强其能力。不要在月末才发现导购的问题，每天、每周跟进，发现谁没有开单，第二天马上就要解决问题，连续没有开单更要重点关注。
一张店长每周必看的销售报表
案例四：质量类指标分析（商品销售进度分析）
在门店中我们要盯住每个品类的销售，除了数量之外，还要关注售罄率、动销率、清款率、折扣率四个指标的连锁反应。
一张四率联动报表：早动销、高清款，晚用折扣、售罄率才能做得好。
货品上市时间一定要准，既不能上早，也不能上晚，上早了会占陈列空间但是出不来销量，上晚了会损失销售机会。
一旦上市之后，一定要早抓动销率，款款都要动销，每天早上来到门店，要关心的不是畅销款，而是有哪些款要卖第一件。
对于库存商品要早卖完早利索，所以清款率一定要抓，当门店清款率高时，上新货的频率才会快，真正的快返每周更新能够达到20%-30%，相当于一个月一个店换了一场货，靠的就是清款率。折扣率要用的晚一点。售罄率才能做得好，才能拿到更多的利润，这就是品类的销售进度控制。
如果不是做订货的，而是月采补货买断，建议给买断的商品订保质期，从上市开始，让门店在一个时间段内，把这款货卖出去，因为过了这个时间段，货就不好卖。这需要看薄厚、看设计，可以定为6周、8周、长销。
举一个例子：一款秋羽绒，10月末上市，只能卖4周，上市就抓动销，上市3天就要动销，卖到第四周一定要清款，中间3周不能打折，第4周可以打折，这款货的售罄率是100%。
通过这些数据指标，发现问题又快有准，而且一抓就有效。有了正确的改善方向，门店会越做越好！