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年年两会谈改革，今年改革大不同。
十八届三中全会以来掀起的新一轮国企改革，寄托着社会以及众多国企负责人的很多梦想。作为排名第一军工央企的负责人，中核集团董事长孙勤也对这一轮改革希冀良多。在全国两会召开前夕，身为全国人大环资委委员的孙勤接受了《国企》杂志采访。
《国企》：国企改革一直是两会热点话题。尤其今年是落实新一轮国企改革方案的第一年，可以想象，今年两会期间代表委员和社会各界会把更大的精力放在国企改革的讨论上。作为全国人大环资委委员，同时也是央企的负责人，您如何看待新一轮国企改革？中核集团现在有哪些改革计划？
孙勤：应该说，国企改革是一个老话题。过去重点在于提高企业的活力，这一轮的显著特点，就是把激发企业活力与激发个体活力进行了很好的结合。比如混合所有制与员工持股的结合，比如职业经理人制度的提出。
不过，现在看来，目前的改革方向虽然很清楚，但是具体的实现路径还有待进一步明确。
当然，国务院国资委正在牵头做国企改革的顶层设计，中央也提出来鼓励摸着石头过河。我们现在成立了7个改革小组，由7名党组成员各自负责一个专项。因为中核集团是军工央企，无论是业务和内部机制均存在特殊性，所以我们的改革重点和步骤有自己的特点。
具体来说，我们的改革大体分为三类。看准的，比如董事会建设、市场化经营、三项制度改革，就要大胆做，快速推进。方向已经明确的，比如股权多元化就要加快试点，能上市的上市，暂时不能上市的要加快模拟股份制试点。有些比较敏感的，要积极探索。比如员工持股和职业经理人。
总体来说，一定要稳扎稳打。
《国企》：中核集团是一家承担着国家战略任务的军工央企，这给您推动企业参与国企改革带来了怎样的影响？它和普通的国企改革有何不同？
孙勤：中核集团目前的使命有四“保”，首先是保安全，其次是保军工，再次是保科研，第四才是保增长。也就是说，一般企业最为看重的经济增长，在军工央企中可能仅仅是相对次要的一个方面。军工央企有着更为艰巨和重要的任务。
定位的不同，决定了中核集团内部架构的特殊性。在中核集团内部，军品任务和经济发展并存，这样的体制对核产业的发展有巨大帮助，因为形成了完整的产业链条，有系统优势，所以中核集团能够依靠自己完成一些原始创新，并由此实现走出去的梦想。
同时，这样的体制也带来了一些制约。比如中核集团市场活力不足。实际上不止是中核集团，所有的军工央企都面临着这一挑战。
此外，由于军品任务的存在，中核集团下属企业上市更加困难。因为按照要求，上市公司必须定期向社会披露发展状况，但军品任务是不能对外公布的。
《国企》：混合所有制是这一次国企改革的焦点。对于中核集团这样的军工央企来说，混合所有制是不是适用？
孙勤：这个问题要分开说。
按照国家对央企的分类办法，中核集团层面肯定是国有独资。在分类监管的背景下，不仅是国家对中核集团进行分类，中核集团内部也会进行分类。从出资人的角度看，同样是核电产业，但考核中核集团的办法不应该跟考核其他公司一样。
中核集团同样会把分类细化到具体企业层面。比如核动力板块，他们的不同业务就得匹配不同的考核措施。
目前看，中核集团八大板块都能实施股份多元化改造，甚至个别环节可以对国外开放，比如燃料的运输。还有的项目正在进行引进民营资本的尝试，核电、同位素板块都要朝着上市的方向进行努力。二级单位、具体的项目可以根据实际需要，引进战略投资者或者上市。比如中国的核燃料产业，为了推动产业更好的发展，中核集团准备联合中广核、中电投这些兄弟单位共同发展，比如成立合资公司，共同发展核燃料产业。
《国企》：混合所有制企业中，控股权的争夺往往不可避免，尤其是不同所有制企业之间。您怎么看待这一问题？
孙勤：这一现象的出现跟政府管理有很大关系。比如我控股一家公司，在考核的时候这家公司就算我的资产，我要是参股一家公司，考核时一并表，我的股份就被忽略了。应该分开并表，即谁的股份算谁的资产。
其实，在大多数领域，51%和49%能有多大差别？多出来2%的股份，就要负更多的责任。比如核电站，有了安全隐患，主要责任是控股方的。
当然，在特殊的领域，比如关系国计民生、国家安全的企业，不管企业怎样，国家一定要掌握控制权。
《国企》：董事会建设是完善央企法人治理结构的重要手段。您能谈谈中核集团对此的规划吗？
孙勤：按照中核集团的规划，下一步要把董事会推广到所有二级单位。集团的任务就是管少管精，把更多的责任下放到二级单位董事会。比如风电公司，集团层面肯定没有他们对风电熟悉，所以以后不能越俎代庖。当然，责任的下放要和权力的下放结合起来。包括选人、用人、薪酬制度等都要交付过去。
在集团层面，现有制度下，我们会争取集团总经理团队的考核由董事会来完成。
与此相匹配，我们会大力推进三项制度改革。历史证明，只要敢用，就肯定管用。
《国企》：对于中核集团的下一步改革，您认为有哪些挑战比较重要？
孙勤：首先是事业单位如何改革。中核集团代替国家托管了一大批研究型的事业单位。这些单位是中核集团的创新引擎，但是针对事业单位，还需要出台具体的改革措施。目前，除了工资待遇等手段外，与企业单位比较还缺乏更有效的改革办法。
这样的问题在军工类企业应该是普遍存在的。有人试过推行事业单位转企改制，可是这个会引发新的问题。因为配套政策不完善，养老等关系到事业单位人员切身利益的问题不解决，就贸然转为企业，也不能解决根本问题。
另外一个，军工企业在三线地区有很多成员单位，由于特殊的历史背景，这些单位承担着很多社会职能。按理说这些职能应该移交当地，但是三线地区的地方政府都不富裕，无力接收，企业只好继续扛着。在核工业领域，这些包袱基本都留给了中核集团，现在我们的计划是5年内解决这些历史遗留问题。
编辑/王平 [email protected]
十八届三中全会以来掀起的新一轮国企改革，寄托着社会以及众多国企负责人的很多梦想。作为排名第一军工央企的负责人，中核集团董事长孙勤也对这一轮改革希冀良多。在全国两会召开前夕，身为全国人大环资委委员的孙勤接受了《国企》杂志采访。
《国企》：国企改革一直是两会热点话题。尤其今年是落实新一轮国企改革方案的第一年，可以想象，今年两会期间代表委员和社会各界会把更大的精力放在国企改革的讨论上。作为全国人大环资委委员，同时也是央企的负责人，您如何看待新一轮国企改革？中核集团现在有哪些改革计划？
孙勤：应该说，国企改革是一个老话题。过去重点在于提高企业的活力，这一轮的显著特点，就是把激发企业活力与激发个体活力进行了很好的结合。比如混合所有制与员工持股的结合，比如职业经理人制度的提出。
不过，现在看来，目前的改革方向虽然很清楚，但是具体的实现路径还有待进一步明确。
当然，国务院国资委正在牵头做国企改革的顶层设计，中央也提出来鼓励摸着石头过河。我们现在成立了7个改革小组，由7名党组成员各自负责一个专项。因为中核集团是军工央企，无论是业务和内部机制均存在特殊性，所以我们的改革重点和步骤有自己的特点。
具体来说，我们的改革大体分为三类。看准的，比如董事会建设、市场化经营、三项制度改革，就要大胆做，快速推进。方向已经明确的，比如股权多元化就要加快试点，能上市的上市，暂时不能上市的要加快模拟股份制试点。有些比较敏感的，要积极探索。比如员工持股和职业经理人。
总体来说，一定要稳扎稳打。
《国企》：中核集团是一家承担着国家战略任务的军工央企，这给您推动企业参与国企改革带来了怎样的影响？它和普通的国企改革有何不同？
孙勤：中核集团目前的使命有四“保”，首先是保安全，其次是保军工，再次是保科研，第四才是保增长。也就是说，一般企业最为看重的经济增长，在军工央企中可能仅仅是相对次要的一个方面。军工央企有着更为艰巨和重要的任务。
定位的不同，决定了中核集团内部架构的特殊性。在中核集团内部，军品任务和经济发展并存，这样的体制对核产业的发展有巨大帮助，因为形成了完整的产业链条，有系统优势，所以中核集团能够依靠自己完成一些原始创新，并由此实现走出去的梦想。
同时，这样的体制也带来了一些制约。比如中核集团市场活力不足。实际上不止是中核集团，所有的军工央企都面临着这一挑战。
此外，由于军品任务的存在，中核集团下属企业上市更加困难。因为按照要求，上市公司必须定期向社会披露发展状况，但军品任务是不能对外公布的。
《国企》：混合所有制是这一次国企改革的焦点。对于中核集团这样的军工央企来说，混合所有制是不是适用？
孙勤：这个问题要分开说。
按照国家对央企的分类办法，中核集团层面肯定是国有独资。在分类监管的背景下，不仅是国家对中核集团进行分类，中核集团内部也会进行分类。从出资人的角度看，同样是核电产业，但考核中核集团的办法不应该跟考核其他公司一样。
中核集团同样会把分类细化到具体企业层面。比如核动力板块，他们的不同业务就得匹配不同的考核措施。
目前看，中核集团八大板块都能实施股份多元化改造，甚至个别环节可以对国外开放，比如燃料的运输。还有的项目正在进行引进民营资本的尝试，核电、同位素板块都要朝着上市的方向进行努力。二级单位、具体的项目可以根据实际需要，引进战略投资者或者上市。比如中国的核燃料产业，为了推动产业更好的发展，中核集团准备联合中广核、中电投这些兄弟单位共同发展，比如成立合资公司，共同发展核燃料产业。
《国企》：混合所有制企业中，控股权的争夺往往不可避免，尤其是不同所有制企业之间。您怎么看待这一问题？
孙勤：这一现象的出现跟政府管理有很大关系。比如我控股一家公司，在考核的时候这家公司就算我的资产，我要是参股一家公司，考核时一并表，我的股份就被忽略了。应该分开并表，即谁的股份算谁的资产。
其实，在大多数领域，51%和49%能有多大差别？多出来2%的股份，就要负更多的责任。比如核电站，有了安全隐患，主要责任是控股方的。
当然，在特殊的领域，比如关系国计民生、国家安全的企业，不管企业怎样，国家一定要掌握控制权。
《国企》：董事会建设是完善央企法人治理结构的重要手段。您能谈谈中核集团对此的规划吗？
孙勤：按照中核集团的规划，下一步要把董事会推广到所有二级单位。集团的任务就是管少管精，把更多的责任下放到二级单位董事会。比如风电公司，集团层面肯定没有他们对风电熟悉，所以以后不能越俎代庖。当然，责任的下放要和权力的下放结合起来。包括选人、用人、薪酬制度等都要交付过去。
在集团层面，现有制度下，我们会争取集团总经理团队的考核由董事会来完成。
与此相匹配，我们会大力推进三项制度改革。历史证明，只要敢用，就肯定管用。
《国企》：对于中核集团的下一步改革，您认为有哪些挑战比较重要？
孙勤：首先是事业单位如何改革。中核集团代替国家托管了一大批研究型的事业单位。这些单位是中核集团的创新引擎，但是针对事业单位，还需要出台具体的改革措施。目前，除了工资待遇等手段外，与企业单位比较还缺乏更有效的改革办法。
这样的问题在军工类企业应该是普遍存在的。有人试过推行事业单位转企改制，可是这个会引发新的问题。因为配套政策不完善，养老等关系到事业单位人员切身利益的问题不解决，就贸然转为企业，也不能解决根本问题。
另外一个，军工企业在三线地区有很多成员单位，由于特殊的历史背景，这些单位承担着很多社会职能。按理说这些职能应该移交当地，但是三线地区的地方政府都不富裕，无力接收，企业只好继续扛着。在核工业领域，这些包袱基本都留给了中核集团，现在我们的计划是5年内解决这些历史遗留问题。
编辑/王平 [email protected]