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任何正确的原则最可贵的地方，就住于可以适用于各种不同的状况。《高效能人士的七个习惯》所提剑的每个原则，不仅适用于个人，也适用于团体(包括家庭)。华兆益生用自己发展中的一些感知来解读史蒂芬·柯维的七个习惯。因为华兆益生从初创到现在，也是因为一直坚守这七个习惯，才塑造了自己的高效能组织，建立了一套成长阶段行之有效的管理方法。
人性本质是主动而非被动的，不仅能消极选择反应，更能主动创造有利环境。采取主动并不表示要强求、惹人厌或具侵略性，只是不逃避为自己开创前途的责任。
美国文学家及哲学家——梭罗(Henry David Thoreau)曾说过：最令人鼓舞的事实，莫过于人类确实能主动努力以提升生命价值，华兆益生从成立的那天起，就主动选择了一条真正属于自己的道路(区别于规模战略，走高品质体检路线)，并坚定了为此承担责任的决心。华兆益生发展的这些年间，在主动选择和敢于承担责任的背后，又发现了更为重要的积极主动——好公司要主动、深刻、持续地理解客户需求并有效满足客户需求。
习惯二：以终为始——做一个好公司
华兆益生由于定位不同，注定了在其成长过程中，势必要更加主动、深刻、持续地理解客户需求并采取种种有效措施或手段来满足客户需求。华兆进入体检市场，与其他同行相比，差异化的因素在于华兆主要面向的是观念细分市场，而其他从事体检的机构主要面对的还是福利体检市场。每一个细分市场都不是绝对的，更不是一个非黑即白的判断题。华兆只是做出了自己的选择，把主要精力放在观念细分市场上。所以相对应的，我们要研究的也是在观念细分市场中客户最主要的需求是什么。可以肯定的一点是：观念细分市场下客户来体检的最主要的原因是健康观念的驱动。因此该市场中的客户最主要的需求应该是体检质量。华兆在管理中做出的种种努力都是为了使得自己能够在体检质量方面做得更好、更有特点，从而满足这部分客户的需求。我们对体检客户的核心需求做了梳理，归为以下几点：一是获得准确且全面的健康数据和结论；二是得到对疾病、异常和未来的危险因素合理且深入浅出的分析、解释和评估；三是希望体检机构能够有效管理和改善客户的亚健康状态；四是为上述服务支付合理的费用。需求相对明确，使得华兆为客户提供契合度高的服务有了保障，也为华兆服务质量的进一步提升指明了方向。在积极探解客户需求的过程中，我们发现，组织在成长过程中首先要圈定明确的客户群体，只有明确的客户群体后，我们才能去做深入而有意义的研究和探解，在研究的过程中，要抛弃用太过专业和生涩的词汇去同客户沟通，要学会用客户的语言来描绘产品，更要理解客户需求背后的生层次的心理需求，这样才能从真正意义上了解客户需求。
“主编”语录：
客户不是上帝，是亲人
确切地说，这是华兆益生苏主任在一次会议讨论中提出来的。他说：“客户不是上帝，是亲人。”这句话我印象非常深刻，它让我体会到了华兆价值观之一“关爱客户”的具体表现和最高境界，自此我也尝试从“亲人”的视角观察我们同事的言行。我想，医生的个性无论是亲和还是矜持，对客户无论是循循善诱还是坦率批评，如果发自内心是把客户当亲人，形式都是能被客户理解和接受的。我们不可能服务所有的人，如果我们选择了某些人成为我们的客户，我们就会像对待亲人一样对待他(她)们。
“太多人成功之后，反而感到空虚；得到名利之后，却发现牺牲了更可贵的事物。因此，我们务必掌握真正重要的愿景，然后勇往直前坚持到底，使生活充满意义。创办企业也是同样道理。要想经营成功，必须先确定产品或服务可达到的营运目标，然后综合资金、研究发展、生产作业、行销、人事、厂房设备等方面资源，朝愿景努力前进。”
华兆益生创立于2005年2月18日。从一开始我就认为，公司是否为公司的标志并不在于牌照或营业场所。有名头的公司不少，冬眠的也很多。公司存续的标志首先是现金流。华兆亦如此。历经四年多的努力，华兆活下来了，有了一批赖以生存的客户，有了现金流，经营能够平衡。对一个组织而言，活下来是第一要务。然而从创业之初我们就不甘于活下来这个目标。我们的愿景高于此。我们的下一个目标是做一个好公司。什么是好公司?在我看来有两个标准：一，要有能力服务某类市场化且合法的客户需求，二，能够盈利。满足客户需求是组织的目的，盈利则是以公司这种组织形式有效运作的证明，由此区别于慈善机构或政府。若一个公司经
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“积极主动”的定义
弗兰克尔在狱中发现的人性典则，正是追求圆满人生的首要准则——“积极主动”(be proactjvity)。
这个英文字如今经常出现在管理方面的著作里，但大部分字典都查不到。它的涵义不仅止于采取主动，还代表人必须为自己负责。个人行为取决于自身，而非外在环境；理智可以战胜感情；人有能力也有责任创造有利的外在环境。
责任感是一个很重要的观念，能够积极主动的人深谙其理，因此不会把自己的行为归咎于环境或他人。他们待人接物是根据自身原则或价值观做有意识的抉择，而非全凭对外界环境的感觉来行事。
积极主动是人类的天性，如若不然，那就表示一个人在有意无意间选择消极被动(reactive)。消极被动的人易被自然环境所左右，在秋高气爽的时节里，兴高采烈：在阴霾晦暗的日子，就无精打采。积极主动的人，心中自有一片天地，天气的变化不会发生太大的作用，自身的原则、价值观才是关键。如果认定工作品质第一，即使天气再坏，依然不改敬业精神。
消极被动的人，同样也受制于社会“天气”的阴晴圆缺。如果受到礼遇，就愉快积极，反之则退缩逃避。心情好坏建立在他人的行为上，别人不成熟的人格反而是控制他们的利器。
理智重于情感的人，则经过审慎思考，选定自己的原则、价值观，作为行为的原动力。他们与感情用事、陷溺于环境而无法自拔的人截然不同。
不过，这并不表示积极主动的人对外来的刺激无动于衷。他们对外界的物质、精神与社会刺激仍会有所回应，只是如何回应完全掌握在自己手中。
——摘自《高效能人士的七个习惯》第三章营毒品或色情行业而盈利，其需求虽然市场化但不合法，所以不是好公司。某个建筑企业能盈利，但如果其盈利能力不是靠设计能力、施工技术等满足客户需求而是靠土地市场的灰色运作，则这个企业并不具备服务客户需求的真实能力。一旦土地市场透明规范运作则该公司难以为继，故其不是一个好公司。事实上，活着的公司都在一定程度上满足着客户的某种需求。但好公司要主动、深刻、持续地理解客户需求并有效满足客户需求。一些公司虽然做着生意但并未真正搞清楚客户需求。华兆不想成为一个偶然的好公司，也不想成为一个短期的好公司，华兆要做的是一个真正理解客户需求并有能力服务客户需求，而且在为客户创造价值的过程中 能够盈利的好公司。
四年的坚持和踏实让我们认识到华兆体检客户相对清晰的核心需求，那么在体检行业，华兆成为一个好公司的难点在于自身的能力建设以满足客户的种种需求，同时提高运营效率控制成本以使公司持续盈利。成为一个好的体检公司并非易事。华兆要在今后
大师观点
企业的目的是“创造顾客”
彼得·德鲁克
如果我们想知道企业是什么，我们必须首先了解企业的目的，而企业的目的必然存在于企业之外。事实上，由于企业是社会的一个器官，因此企业的目的必然存在于社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义，那就是“创造顾客”。
市场不是由上帝、大自然或经济力量所创造，而是由企业家所创造。顾客也许在得到企业家提供的产品之前，就已经察觉到自己的需求。就像大饥荒中对食物的渴求一样，未被满足的需求或许会贯穿顾客的一生，存在于他清醒的每一时刻。但是，在企业家采取行动把这种不满足变成有效需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，之前的需求都只是理论上的需求。又或者，顾客可能根本没有察觉到自己的需求。还有一种可能，在企业家采取行动，通过广告、推销或发明新东西来创造需求之前，需求根本不存在。总之，在每一种情况下都是企业的行动创造了顾客。
顾客决定了企业是什么。只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，经济资源才能转变为财富，产品才能转变为商品。企业认为自己的产品是什么，并不重要，对于企业的前途和成功尤其不那么重要。而顾客认为他购买的是什么，他心中的“价值”何在，却具有决定性影响。顾客的看法决定了这家企业是什么样的企业，它生产的产品是什么，以及它会不会成功。
顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业。社会将能创造财富的资源托付给企业，也正是为了供给顾客所需。
——摘编自《企业是什么》，哈佛《商业评论》2005年12月相当长时间内要持续认真地学习和练习。唯有此，我们才有可能成为一个好公司。先为眼前的目标——做一个好公司而工作，以终为始。
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“以终为始”的意思
以终为始的习惯可适用于各个不同的生活层面，而最基本的目的还是人生的最终期许。从上述的实验中，可以发掘人们心底最根深蒂固的价值观，间接触及影响圈的核心部分。从此时此刻起，一举一动，一切价值标准，都必须以人生的最终愿景为依归；也就是由个人最重视的期许或价值来决定一切。我们应该时时刻刻把人生使命谨记在心，每一天都要朝此迈进，不敢有丝毫违背。
确认使命也意味着，着手做任何一件事前，先认清方向。这样不但可对目前所处的状况了解得更透彻，在追求目标的过程中，也不致误入岐途，白费工夫。
人生旅途，岔路很多，一不小心就会走冤枉路。许多人拼命埋头苦干，却不知所为何来，到头来仍然发现追求成功的阶梯搭错了墙，为时已晚。因此，人们也许很忙碌，却不见得有意义。
太多人成功之后，反而感到空虚；得到名利之后，却发现牺牲了更可贵的事物。上自达官显贵、富豪巨贾，下至平头小民、凡夫俗子，无人不在追求更多的财富或更高的事业地位与声誉，可是名利往往蒙蔽良知，成功每每须付出昂贵的代价。因此，我们务必掌握真正重要的愿景，然后勇往直前坚持到底，使生活充满意义。
盖棺论定时，你希望获得的评价，才是你心目中真正渴望的目标。从这个角度看，名利、成就等等不免显得微不足道。
——摘自《高效能人士的七个习惯》第四章
习惯三：要事第一
——质量体系建设总动员
“有效管理是掌握重点式的管理，它把最重要的事放在第一位。由领导决定什么是重点后，再靠自制力来掌握重点，时刻把它们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右。”德国诗人歌德也说过：“重要之事决不可受芝麻绿豆小事牵绊。对于华兆，管理中最关心的是医疗质量。市场上有不少体检公司因为质量导致口碑不佳，除了业务定位本身的因素外，更多的是“业务太好了”所致。生意好做了，客户也太多了，因而马马虎虎。一旦粗糙低下的质量形成风气和习惯，即使客户数量降下来，再要改善也是不容易的。没有哪个医疗单位会公开说质量不重要，绝大多数人在内心都是希望提供高质量的医疗服务，问题是当有其它诱惑存在时还能否坚守最初的质量目标?不可否认旺季、客户量的大幅增加等对华兆是一种诱惑，然而面对诱惑，华兆只能选择克服。克服诱惑是要有实际行动的，医疗质量是客户最直接的感受。我们能否在客户相对多的情况下坚持做到程序规范、检查认真、讲解耐心；销售在服务客户的过程中能否把检前的准备工作做得极度细致，这些都决定了我们后续的医疗服务质量能否有充足的保证。所有的这些行动细节，归结到管理中要做的最重要的一点就是：预约控制。尽管在当时可能会招致客户的不理解甚至不满，但是我们相信，恒定乃至不断提升的服务质量会让更多的客户青睐华兆益生。为了确保华兆的体检服务质量水平能
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以终为始的原则——所有事物都经过两次创造
“以终为始”是以所有事物都经过两次创造的原则为基础的。所有事物都有心智的即第一次的创造(mentaI/firstcreation)和实际的即第二次的创造(physicat／second creatlon)。我们做任何事都是先在心中构思，然后付诸实现。正因如此，认定使命才显得如此重要。
以建筑为例，在拿起工具建造之前，必须先有详尽的设计图；而绘出设计图之前，须先在脑海中构思每一细节。有了设计图，然后有施工计划，这样按部就班，才能完成建筑。假使设计稍有缺失，弥补起来，可能就事倍功半。设计蓝图代表愿景，整个建筑过程均以它为准绳，因此宁可事先追求尽善尽美，以免亡羊补牢。
创办企业也是同样道理。要想经营成功，必须先确定产品或服务可达到的营运目标，然后综合资金、研究发展、生产作业、行销、人事、厂房设备等方面资源，朝愿景努力前进。许多企业都败在事先规划不周，以致资金不足，或对市场认识不清。
教养子女也要有使命。想调教出既懂事又有责任感的子女，日常与子女相处时，就得谨守这个使命，不可做出相违背的举动。
先构思而后行动的原则适用范围极广。比方出门旅行，要先决定目的地与路线上台演讲，应先预备讲稿做衣服，要先设计款式。明白这个道理，把订定使命看得与行为本身同样重要，影响圈就会日渐扩大。
不过，“使命”不见得都是有意识的产物。有些人自我意识薄弱，只知遵循家庭、社会或环境所赋予的使命前进。这类使命多半出于个人主观好恶，不符合客观原则。它之所以被接受，乃由于有些人依赖心过重，深怕不顺从别人的要求便会失去爱，因而必须靠别人来肯定自我价值。
——摘自《高效能人士的七个习惯》第四章够保持甚至提高，我们有了一系列的质量体系建设总动员。
质量体系建设总动员之一——质量：TOBE OR NOT TO BE 华兆四年前起步时的第一个战略目标就是“高”——高质量。经过四年多的努力我们有了一些成绩，有了一些口碑，但我们离一个靠制度保障的高质量还有很大差距，为了巩固在质量方面已有的成绩，为了让质量成为基本“国策”，为了公司的可持续发展，我们建设了华兆的质量体系。我们要挑战并纠正我们现在很多习惯了的但不是特别正确的做事方法，要在质量方面给自己提出更高的标准。这会是一个痛苦的过程。质量是好看不好吃，但却是绝对有益健康的苦药。因为好看，所有企业都想要；因为是苦药，所以一些企业选择假做，为认证而认证。在华兆，我们选择真做。为公司的长远发展我们不会妥协已经成为习惯的陋习。因为我们知道，质量对于华兆，就好比生命对于一个人所以我借用莎士比亚的名言：TO BEOR NOTTO BE(生存还是死亡，这是个问题)。因为我认为对公司而言，质量是一个涉及生存或死亡的问题。
质量体系建设总动员之二——标准现行：把要做的事情写下来
什么是质量?质量是一个组织建立标准且保证其行为符合标准的系统能力。
首先，质量是一个组织的系统能力，质量既不是某个人的能力高低，也不是某个产品的好坏。其次，质量是建立并符合标准的能力。作为制造商，质量符合自己建立的标准就是好，而不是性能更高、功能更多才是质量好。所以，质量是一种集体能力，表现
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在华兆我们曾经面临很多和标准有关的问题：B超发现的肿物尺寸用mm还是用cm标注?发现客户有骨质增生，是否要标注位置?前台登记一个客户的时间是否有标准?对准备体检的客户是否有标准服务程序?客户的血检样品应该保存多长时间?公司的质量目标应该多长时间回顾一次?员工的岗位胜任能力应该多长时间回顾一次?没有标准，我们能工作吗?答案是：能。在企业实践中没有标准依然工作的情形是普遍的。没有书面的标准，一定有想当然的标准；没有统一的标准，实际每个人各有各的标准。同样的工作，一个员工有时做得好、有时做得差、这个员工做得好、那个员工做得差。在这样的环境下，也就是在没有标准或标准不成体系的环境下，生产出质量好的产品和服务是偶然，质量差是必然。
标准需要量化和程序化，不能测量就不能管理。所有质量目标都必须是可以测量的。质量工作的起点是建立标准。把要做的事情，把做事情的方法写下来!华兆质量体系建设的第一个阶段就是要完成很多基础管理文件，这些文件的特征多是和标准有关，其重要意义如上所述。
质量体系建设总动员之三——照章办事：按写好的标准和流程做事情
为建设有效的质量体系，我们明确的要求：照章办事，按写好的标准和流程做事情。质量管理中容易出现的不良习惯是：文件和操作两张皮。究其原因多多，但最根本的原因在于领导和老板。如果华兆出现这种现象，我当承担第一责任。两张皮的习惯和潜规则造成文件可以不认真写，可以不了解业务就瞎写，文件既然没有严肃性，操作就更可以随意。写文件、编记录只是为了糊弄认证人员，开始是想骗别人，后来纯粹就是自己骗自己。所以我们要求：第一，不成熟的业务可以暂时不写文件，继续观察和研究。第二，写了文件的就坚决执行。第三，执行中发现新问题需要修改文件的不要怕麻烦，不要把事情堆积起来搞大扫除。
质量管理中的另一种阻力来自结果导向理论，号称条条大路通罗马，反正事情达到目的就是，至于做事情的方法可以不求统一，可以不求规范。我认为在企业中一定有些创新的工作或不常发生的事情鼓励因地制宜尝试灵活的解决方法。但对成熟的业务、成规模的业务，做事方法务求统一。我们只能选择很多条通向罗马大路中的一条，也就是按公司写下来的标准和流程做事情。为什么?为了提高集体效率。因为我们不是一个人要去罗马，而是全公司都要去；因为我们不是一个客户要去罗马，是每年几万个客户都要去。
质量体系建设总动员之四——痕迹管理：要记录做过的事情
“没有记录等于没干”，这是华兆益生一名实验室主任在一次主管会议上的语录。我认为它非常直白、准确地说明了9000质量体系的要求——记录做过的事情。
华兆在“记录”方面有做得好的，比如每天健检和客服的运营日志。做日志是个好习惯。首先，它引导你系统回顾当天的工作。比如当天晨会布置的工作有哪些?这其实很多是头天日志总结出的问题。当天运营中是否有异常现象?当日配单执行情况?第二天的体检准备工作进展如何?如果没有日志模板内容的提醒，有可能某些工作或问题就会遗忘。其次，日志和各种形式的记录是为了便于追溯。一些管理问题当时可能没有感觉，但日后反复出现类似问题时靠追溯以前的记录能够帮助我们更快更准确的锁定问题。最后，日志和记录是主管检查和督导员工日常工作的一个重要工具。它有利于一个企业的例行工作按部就班、有秩序、有质量。
我们不能说有了记录工作质量就OK了，但没有记录工作质量肯定不好，因为记录就是工作质量的重要组成部分。
质量体系建设总动员之五——不重复错误：纠正预防和持续改善之道
有句谚语“失败是成功之母”，我认为这只是讲了一种可能性。因为我们在企业管理中看到的实际情况是：企业中绝大多数错误 是重复出现的。这就说明，失败不一定是成功之母，除非你有从失败中学习的意愿，并具备从失败中学习的能力。
什么是从失败中学习的能力?对一个企业而言，如果我们能够建立并应用好纠正预防和持续改善措施这个管理工具，我们就具备了从失败中学习的能力。纠正预防和持续改善措施是我们质量管理体系中的重要一环，也是质量体系不断进步和提高的机制之一。
纠正预防和持续改善措施的简单原理是：当发生不良品时(不符合标准的产品、行为和客户投诉等)要组织力量查找造成不良品的真正原因。而后针对该原因制定纠正措施，在该措施实施期间，对其效果进行跟踪检查以保证同样或类似的不良品不再出现。从字面看这样一个管理行为不复杂，但做好很难。首先难在是否认真分析不良品产生的原因，其次是纠正措施制定后是否执行并有效果，一般管理人员不认真落实，综上是难在两个不认真上。
我们建立质量体系的目的，我们建立纠正预防和持续改善措施的目的就是避免这样的错误重复发生。当我们说避免类似的错误重复发生时，并不是指这样的错误不在原来犯错误的当事人身上再发生，而是指其在所在组织所有成员身上都不再发生。这才能体现质量是一个体系，而不是针对个人的惩罚工具。
对个人而言，从自己的错误中学习是一种能力。对企业而言，让集体从一个员工的错误中学习是一种能力。无论个人和企业，如果能够从别人的错误中学习，是智慧的表现。
质量体系建设总动员之六——预防胜于纠错。
简单说，质量好就是符合标准。质量管理的最高境界就是一次就能把事情做得符合标准。在实际工作中，我们看到比较多的不是工作不符合标准，而是工作要反复做几次才能符合标准。这在本质上是质量管理意识和能力不足。
企业运营中我们经常会碰到一些事情需要重复修改很多次才能取得预想的效果。为什么没有事先想到、没有预防的意识和能力；为什么不能第一次就把事情做好?我认为深层次的原因是我们的质量追求，是我们的质量境界。我们在工作中是否追求第一次就把工作做好这样一种很高的质量境界?如果我们有一种潜意识，认为差错还会有后道工序兜着，那么质量水平不会提高，成本就不会下降。
人们说，失败是成功之母。我认为它有两个前提条件。首先，要有大目标，这样才会在意失败。如果对输赢持无所谓的态度，等待我们的一定是不断的失败。其次，要有能力从失败中学习，也就是纠正预防和持续改善措施。如果一个人或组织的所有事情都要经历一次失败才能成功的话，那么成功就永远只能是梦想了。从自己的失败中学习是一种能力，从别人的失败中学习是一种更高级的能力，凡事经过充分的准备争取第一次就成功从而跨越可能的失败陷阱是一种最高境界的能力。
质量体系总动员这个系列，也让我对管理有了进一步的认识。管理不求创新，管理为了做大。做了十多年的企业，也可以说做了好多年的管理，有时会回到“原点”：什么是管理?管理为什么?如何管理?管理好与坏的标准是什么?
什么是管理?管理是一系列的活动，其特征是组织和协调他人(虽然对管理者而言最难的是自我管理)，其目的是效地完成设定的目标。企业的管理水平参差不齐，有些企业类似个体户几乎没有管理，因为老板自己干活，或是家庭作坊不涉及组织和协调他人。很多企业不搞9000，不搞KPI，企业内的管理活动是比较个性化的，其可复制性如何?有待观察。还有些企业在管理上做的轰轰烈烈，各种管理运动多多，但这些管理活动是否有效，对完成企业的目标是否有价值?有待观察。
管理为什么?我认为管理的直接目的是提高企业的运营效率，即相同或相似的活动(比如做计划，组织会议，绩效评估，处理客户投诉，完成产品开发，实施一次采购等等)，我们的企业要比其它企业有效率，直白地说就是做同样的事情花钱少。利润=毛利一费用一税负。在市场化的环境中，如果毛利高，则一定会吸引新的竞争者加入，最终导致价格的平均化。(企业靠不断的产品创新和技术创新维持更高的单价和毛利是另外一个议题)企业做的越大，或者说企业选择的(细分)市场越大，这种现象或规律越显性，比如手机和家电行业。在这种情形下，企业能否生存并发展，关键是比拼成本和费用管理我认为管理本身并不能让企业做大，但如果没有管理的话，企业一定做不大。因为管理水平不够的情况下，费用增长和规模增长不会是线性的，最终费用增长会导致企业无利可图。考虑市场上还有不少投机和垄断的机会，我们退一步说，没有管理，企业一定不能做大且做久。所以说管理的最终目的就是为了保证企业能够做大。
如何管理?我的认识是：企业在经营活动，在产品方面应该力求创新，但在管理方面应该寻求、学习和引进标准化和共性的管理方法，不标新立异，鼓励管理积累和沉淀。如果想做大企业，就必须有长远的东西，就必须稳定和持久，就必须有3—5年不变的绩效。治大国如烹小鲜，无论什么样的企业战略，基础管理活动如时间管理、会议管理、质量管理、财务管理、开发管理、招聘和培训管理、员工发展这些都是企业最基本的管理功课，不会也不该因为战略变化有大的波动。事实上，越小的企业差异化越大、个性越强，越大的企业共性越多。在质量管理方面。GE崇尚6西格马，丰田执著于精益制造，方法论和体系架构有差异，但设计规范、作业指导书、可追溯性、流程优化、纠正预防和持续改进这些最基本的管理方法一定是相同的。
管理看什么?前面说管理的直接目的是提高运营效率，从财务角度看，是同业中近似业务规模的企业比较我们的管理费用是否更低。这即是管理的目的，也是评判管理成败的标准。压成本、砍费用，几乎所有寿命超过10年的企业都会做过，加长付款周期、裁员裁岗、降低差旅和业务活动标准，这种外科手术式的解决急症的方法在企业面临危机时当用则用，但显然这不是提高管理水平提高管理效率的最佳选择，而且这种外科手术式的管理副作用显著，容易损害产品和服务的质量，挫伤员工积极性，降低合作伙伴的忠诚度。我以为对效率影响最大的因素源自管理决策的质量，源自实施和组织工作的有效性，而不是靠单纯降低(生产)要素成本和费用。一个不成熟的开发决定，一个不系统的开发组织，一个不缜密的产品验证导致的效率损失会远远超过省几张纸和少开一会儿空调。不是说纸和电不该省，而是说企业要做大，就必须攻克更难更大的管理效率课题。作为老板我们经常会在小浪费、显性浪费方面痛心疾首，甚至大搞节约运动，但在真正的管理难题前舍不得投入，在需要持之以恒的管理改进前不那么坚定。其实管理是挺枯燥的事情，新官上任新鲜个一年半载后要明白，管理没有什么创新，就是那些大家都做的事情我们怎么做的更好更省钱，如果做不好，我们的企业肯 定是做不大，做不久的。
习惯四：双赢思维
——信任与监管
管理是一系列的活动，其特征是组织和协调他人(虽然对管理者而言最难的是自我管理)，其目的是效完成设定的目标
“利人利己者把生活看作一个合作的舞台，而不是一个角斗场。一般人看事情多用二分法：非强即弱、非胜即败。其实世界之大，人人都有足够的立足空间，他人之得不必就视为自己之失。”
组织管理的过程中，不少管理者会基于人性善的方面建立基于信任的管理风格，但随着公司规模不断扩大，各种失误的出现开始质疑“基于信任的管理”。比如有销售人员假借代理商名义购货再高价转卖到其它市场牟利，有财务人员利用携带公章外出的机会和金融机构私签委托理财协议。事实和教训在发问：员工值得信任吗?信任和监管是什么关系?基于信任的管理是否失于幼稚忽视了人性中恶的一面?如何达到双赢?
实际上随着公司发展，监管越来越多，
主编观点：
战略是决心
1993年格林威创业的时候没有战略，有冲动。
随着公司的成长和变化，我们在2001年开始学习战略，学习战略的概念、方法论，开始每年做战略计划和战略回顾。在这个过程中公司高管系统过滤市场信息，思辨业务对策，梳理发展思路。但坦率地说，公司的这些战略管理没有给我留下什么深刻印象。虽然期间补了不少战略常识课，但能记住的不多，有心得的更少。
虽然没有从书本和教室中学到战略，但在企业管理中并未放弃观察、思考和实践。经历公司15年的成功与挫折，我现在从内心深处相信，至少对中小企业而言，战略其实就是～把手的决心。无论这种决心是源自市场机会的冲动还是对市场趋势深谋远虑后的策略选择，它都是根植在领导者心中的一种信念和力量，一种非常坚定和坚强的信念和力量。
决心选择什么和放弃什么；
决心改变自我：
决心不完成任务善不罢休；
决心不完成当前目标不做其它事情。
在辽沈战役四野攻打锦州时林彪有句名言：我不要伤亡数字，我只要塔山。在当时的战场情况下，所有的战略都表现在主帅的决心上。塔山本身没有价值，但如果看能否打下锦州，塔山就成了关键，但如果放眼辽沈战役的大战略，塔山阻击战就更重要了，如果再宏观看三年的解放战争，那么为塔山阻击战付出多少牺牲都会在所不惜了。
在我们的企业实践中，我们会有类似三年解放全中国的战略，但我们经常没有死守塔山的决心。招标拿不下来，原谅了，成本压不下来，再等等；流程出差错，下次注意，库存核不上，先放一下……一个个塔山在丢失，战略表现在哪里?没有决心，就没有了战略。
战略一定要有高度，但战略更重要的是决心。战略需要调研、比较、论证，等等，但战略最重要的是执行。无论我们在办公室内把战略的概念说的如何透彻，把战略的逻辑演绎的如何清晰，但如果我们没有执行的决心和勇气，结果都是可想而知的。特别是对中小企业而言可供选择的发展方向和机会很少，如果不下决心在一个领域成为老大，前功尽弃是很难逃脱的终局。决心表现在选定目标后日复一日地坚守一个个塔山，长期做了，决心就表现为一种领导力量，战略就让员工看到了，体会到了，更重要的是员工会相信。如果我们问一个公司的基层员工公司的战略是什么，几乎不会有人知道(如果某个人答的头头是道，我甚至会怀疑他是否专心工作并称职)。但如果我们问公司领导最关心什么?公司领导在什么事情上最有热情，最坚定?员工可能会说的出来。如果所有员工的感觉都是相同的，那么公司的战略决心一定是清晰并坚定的。
有前人总结，战略是想做、该做、能做的交集。我认为想做不够，是决心做。能做不准确，很多大事在开始的时候都是不能，唯有下定决心才有可能变不能为可能。所以我认为战略是决心做和该做的交集。
——摘自《王庆超——十五年的个人回顾之三》每出现一个差错，就会带来新的管理措施。监管复杂了，成本就升高。如果沟通做的比较粗糙，监管还会带来员工公民意识和积极性的降低。实践中我们在信任和监管间摇摆。工作顺利的时候我们乐于信任，工作失误后又诉诸监管。但也正是在信任与监管的思考、摇摆和摸索中管理人员和企业趋于成熟。
成熟、理性的管理必须正视人性中的善与恶，这样才能处理好信任和监管的关系。信任是相信人性中善的一面，信任每个员工在内心深处都想把事情做好，都想争取成功，每个人都期望得到信任。无论是员工还是老板一旦我们要明白，信任不是期望的结果，是行为的结果。是否值得信任关键看我们的行为是否值得信任。所以我赞成Trustbut verify(基于证实的信任)。即通过监管证实人们的行为值得信任。我们必须承认人性中恶的一面，人是有惰性的，每个运动员都梦想金牌，但清晨自觉起床锻炼的不多。很多时候员工只做主管检查的事情和自己感兴趣的事情。所以监管是必须的。
信任可以简化管理的复杂程度，显著降低管理成本。但伴随的是风险，风险是隐形的成本。监管有利于控制风险，但监管本身就是成本。监管的现实成本和风险的预期成本孰高孰低需要管理人员的分析和判断。在管理实践中没有绝对的信任，也没有绝对的监管，具体选择是在权衡利弊后的理性取舍而不是管理者的个人偏好。在实践中，越高层的工作，可供监管的空间越小，这时更需要信任和伙伴关系(Parfnership)。监管和信任本身都不是管理的目的，而是不同性质和级别的管理方法和途径。监管应该努力向减少监管增加信任的方向努力。管理的至高境界是追求基于信任的伙伴关系，无论是和员工，客户还是供应商。这样才能达成双赢，乃至多赢。
习惯五：知彼解已
——差异化创造竞争价值
“若要用一句话归纳我在人际关系方面学到的一个最重要的原则，那就是：知彼解已——首先寻求去了解对方，然后再争取让对方了解自己。这一原则是进行有效人际交流的关键。”
差异化，是由美国著名竞争力大师迈克尔·波特首创、人们耳熟能详的基本竞争策略之一。其主要内涵是：进行“独特的价值定位”，通过价值链运动，为顾客提供有别于竞争对手的差异化价值。华兆从成立的那个时刻起，就在知彼解己后给了自己一个明晰的市场定位，我们要做的是观念体检市场。针对当下的市场我们做了一些更细致的划分。大体上分成四个部分。最底层的叫强制体检市场，往上一层叫福利体检市场，再往上一层叫做观念体检市场，再往上一层叫做豪华体检市场。所谓观念细分市场是指客户接受体检最主要的驱动力是因为重视健康。最主要的特征是体检的驱动力是观念而非福利、强制等外在原因。华兆区别与其他体检机构的核心点便在于此，目前市场上更多的体检机构最主要面对的还是福利体检市场。每一个细分市场我认为都不是绝对的，更不是一个非黑即白的。但是华兆综合考量了后选择要把精力放在观念细分市场上。所以对应的， 我们要研究在观念细分市场中客户最主要的需求是什么。既然是健康观念驱动做体检，客户最主要的需求应该就是体检的质量。华兆就努力在体检质量方面做得比较好，比较有特点，从而满足这部分客户的需求。
市场竞争日趋激烈的今天，只有在市场
主编观点：
公民意识和公民行为
华兆的业务特点之一就是有大概2/3甚至3/5的员工都是直接面对客户的，且面对客户的时候都是个体对个体的。因此从某种意义上而言，是不太容易管理的。怎么能够让员工发自内心的、真诚的服务客户，给客户提供有品质服务，我认为最重要的方法是，员工要有很好的主动性和积极性，甚至是指员工要有公民意识和公民行为。
所谓公民意识和公民行为也可表述为在其他同事或者是领导不在场的情况下，其是否愿意做对这个公司有好处的事、有益的事。我们觉得要想达到这样的目标就得提供一个环境：鼓励员工自觉和自我进步，充分且真正尊重他们的工作环境和文化环境。所以华兆内部有一个比较直白的口号ⅡU做“员工第一，客户第二”。并不是指我们不重视客户，而是从另一个角度而言，直接服务于我们客户的不是公司的董事长或者总经理，而是绝大多数员工。员工第一就是要时刻提醒我们做到真正的重视、尊重、鼓励员工，特别是一线的员工。
混，1％VS100％
所谓混，就是员工和管理者玩猫捉老鼠的博弈。我不玩这种游戏，因为两个原因。
第一，假定公司有100个员工。一个员工混，对公司而言，其损失大约是1％，但对员工本人而言，混的损失是100％。在这个博弈中，公司的损失是有形的、有限的；员工的损失是无形的、无限的。所以我认为大道理一定要搞清楚，不设计复杂的管理方法控制低层次的错误。
第二，一个员工的成长逻辑(假定在一个正派的公司中)和一个企业的成长逻辑(假定在一个充分竞争的市场中)是近似的：有目标，有能力，能够获得信任。员工的混=企业的骗。要一个小聪明，得一个小利，损失掉信任，即使再有能力也终将失去发展机会。任何企业都不想失去客户，那就不要骗。任何员工都不想自己的青春在不同企业的实习期中渡过，那就不要混。作为管理者，我努力提倡和实践基于信任的管理。信任在先，不怕吃亏。但如果员工一而再甚至再而三失去了信任，那么发展机会也就没有了。
信任是一种选择和追求，它让你超脱世俗，站在高处，不计较被欺骗的损失，而更容易找到优秀的同路人。如果你选择信任，则你会经常看到值得信任的人，虽然你一定会被骗或吃亏。但如果你是一个捡垃圾的，则你满眼看到的都是垃圾桶，都是糟粕，即使偶尔从垃圾中捡到一个值钱的东西，这样的工作和生活都是不值得的。上找好、找准自己的定位，才能在差异化中创造竞争价值。
习惯六：统合综效
——不能轻视的过程管理
美国总统布什就职演说时提到：“我以圣徒之所望自勉：对关键性事务——整合；对重大的事务——求变；对所有的事务——宽大。”统合综效的基本心态是：如果一位具有相当聪明才智的人跟我意见不同，那么对方的主张必定有我尚未体会的奥妙，值得加以了解。与人合作最重要的是，重视不同个体的不同心理、情绪与智能，以及个人眼中所见到的不同世界。假如两人意见相同，其中一人必属多余。与所见略同的人沟通，毫无益处，要有分歧才有收获。对于企业，亦是如此，不同的是这种统合综效可以在企业日常的过程管理中去捕捉和促成。
结果导向恐怕是市场经济的公理了。但历经多年的企业管理，我的体会和观察是：在追求效益、效率最大化的前提下，很多时候过程管理被轻视了，少了很多统合综效的机会。原因很多，比如市场不看过程，Vc不看过程，这些都无可非议(当然，我认为眼毒的Vc还是应该看过程的)，但问题是，企业的领导，甚至一些基层主管都不关注过程。这种现象导致成败更多的靠运气，企业难于积累。
主编语录：
从三流个业做起
任何企业和组织都为客户提供某种产品和服务，我们将其统称为“产品”。比如华兆提供给客户的体检服务，农民出售的蔬菜，格林威尔公司为电信运营商提供的光纤传输设备，清华大学提供的教育服务，等等。通常产品是由多个部分(或称子产品)组成的，由多个岗位完成的，比如华兆的标准健康体检套餐涉及几十个子检查项目，由十几个检查科室会同客服，总检室等多个部门才能完成。如果没有产品管理，则产品必然因人而异，因时而异。产品的标准化程度，或称产品化程度即关系到产品质量也关系到公司内部的运作效率。即使我们为客户提供一个定制产品也涉及产品管理的问题，一般而言，只有产品管理能力越强，企业才有可能为客户提供复杂的大规模定制服务。
企业界有一种说法是三流的企业做产品。二流的企业做市场。一流的企业做文化。超一流的企业做标准。我觉得这个表述容易误读，似乎有能力做标准的企业就不用关心文化了，甚至耻于做市场做产品了。在lT行业，Intel有很多标准方面的成就，但Intel做产品绝对优秀。华兆在体检行业中也倡导了一些标准，比如客户流量控制标准(ACVVT)，平均医时管理标准(ADTC)，但我们还是要练好产品管理这个基本功，做好产品是企业的基本职责。我们要客观看待自己的成长阶段，扎实攀登发展中每个不可逾越的山峰，不急躁，不跟风，脚踏实地从三流企业做起，夯实基础，再争取一步步向上走。
目标管理，过程管理，结果管理是观察和分析管理体系的视角之一。今年的公司目标是什么?公司目标如何分解到业务线和部门?目标多长时间评估和修正一次?目标如何与员工沟通都可以归于目标管理的范畴。经营结果出来了，如何奖优罚劣是结果管理的核心内容。大锅饭年代最难解决的其实就是结果管理。改革开放后，市场化后，有邓小平白猫黑猫理论的保驾，企业家在结果导向的道路上自由驰骋，结果导向的典型模式——承包制显著推动了企业发展。由此，企业管理者们对如何设定绩效绞尽脑汁，各种咨询机构也大发“绩效”财。但问题是：有了目标，有了绩效，管理者就可以高枕无忧了吗?员工就一定会沿着绩效指挥棒一路畅通走下去吗?事实显然不是如此。
长期优秀的公司一定是在过程管理方面有功力，有积累。所谓过程管理就是做事情的章法、流程，knowhow等，就是方法论。每个老板都说质量重要，每个企业都会有质量目标和质量绩效，但如何保证质量，其核心是方法，即用什么方法，流程，体系才能保证质量，而且这种过程管理方法是可延续，可积累的。再比如所有企业都希望开发符合市场和客户需求的产品，虽然愿望都是良好的，但我们还是看到很多辛辛苦苦开发出的产品是不对路的。其实这说明企业在做市场调研和产品需求规划时没有方法论，成败的偶然性很大。其实过程管理既可以大到如投资ERP和IPD，也可以“小”到如何开会，如何接待客户。过程管理并不能保证事事成功，但它的作用是保证比较高的成功概率，而且要有出错后的学习和纠正能力，更加重 要的是在倾听不同声音之后的统合综效。过程管理的一个实例是高等教育。虽然不乏自学成才的案例，但高等教育其实是一个过程管理，走过这个过程管理的学生，大多数能达到预期的教育目标。优秀的大学就是优秀的教育过程。一般的大学就是一般的教育过程。所以，在重视目标管理和结果管理的同时，我们需要更重视过程管理，重视方法论的形成和积累。事实上，同类企业间的目标和绩效模式差别并不大(即使有差别，也是最容易被传播和被模仿的)，但企业间的过程管理水平差异很大，且学习和模仿难度大。
过程管理的一个重要表现是主管在工作方法上给予员工指导和辅导。但在实际工作中，我们还是能看到一些主管把任务交待后就不管不问了，就等着秋后收粮了。结果不是员工做事没有方法，就是不同的人做类似的事情各有各的方法，从而导致企业作为整体其业务过程的不可控，不可复制，不可积累。这等于靠天吃饭，管理(人员)没有贡献价值。反观一些老板级的领导却很愿意深入细节和一线，甚至被人们批评改不了深入细节的毛病。我觉得从积极的角度看，这是老板注重过程管理的表现(无论是有意识的还是下意识的)，和员工一起工作，在现场指导员工，言传身教往往作用极佳。很多年轻人刚毕业时希望加入大公司，其实就是憧憬在大公司能够学习到“方法”。
过程管理是企业必不可少的工作，在过程管理中各级主管指导和辅导下属是基本的管理责任，过程管理能力强的企业其成功的概率高，可持续发展能力强。企业无形资产除了品牌外，很多是沉淀在过程管理能力中的统合综效。
习惯七：不断更新
——市场化是不归路
“人生最值得的投资就是磨练自己，因为生活与服务人群都得靠自己，这是最珍贵的工具。工作本身并不能带来经济上的安全感，具备良好的思考、学习、创造与适应能力，才能立于不败之地。拥有财富，并不代表经济独立，拥有创造财富的能力才真正可靠。”
对于人，身体、心智、精神、社会情感是其需要不断更新的四个元素，而企业的体质就是财务状况；心智涉及人力资源的开发、培养与运用)；社会情感公关与员工待遇；精神则反映出目标宗旨与原则。企业健全与否系于这四方面的平衡发展。”
在一般人心目中，私营企业是天生的市场动物。
九十年代初期，很多国营企业还在计划经济体制下运行，产品价格是政府定的，大学生是分配来的，工资是按国家标准发的，等等。比较国营企业事事都受政府管理，无论是格林威尔还是华兆益生，出生的时候确实够市场化。回顾走过的那些年，不难看到其发展其实也还是一个不断市场化的过程。
我理解的所谓市场化有两个层面。第一层是企业获取各种生产要素(或生产资源)的行为是市场化的，即都是从“市场”上获得的，其价格也是市场公允的，不是政府计划调拨的，也不是亲情友情赞助的。企业的业务活动，如销售，生产，采购是由市场需求引导和驱动的，
“主编”语录：
企业在经营活动，在产品方面应该力求创新，但在管理方面应该寻求、学习和引进标准化和共性的管理方法，不标新立异，鼓励管理积累和沉淀。而不是国家计划指导和命令的。和计划经济比较，市场化的企业能够根据市场对某种生产要素的真实需求和供给对其定价。结果是企业内能干的人工资高了，奖金多了，用人制度灵活了。改革开放后，民营企业的因为市场化产生了无穷的动力，而依然在计划经济体制束缚下的国营企业则步履维艰。市场化的第二层含义是指企业在拥有生产要素后能够保证其价格和效率(性价比)始终等于或优于外部市场条件。从这个层面看，即使先天市场化的企业在后天也不断面临非市场化的挑战。
比如公司请一个工程师，假定月薪5000，每月写一万条代码。如果外包也是5000元一万条。这时公司会选择招聘，走内部开发。可能的原因是需求管理水平不高，代码经常会有小修改，如果是外包，这些修改会产生额外的费用，而且修改起来很不“方便”。如果写代码的人就是公司的员工，则沟通和执行的“效率”会高，员工通常不会计较写好的代码稍微改改而产生的工作量。就这个时点而言，企业内部生产要素的性价比高于市场。三年过去了，这个依然天天写代码，但乐于根据上游部门的需求随时修改代码的工程师月薪已经涨到8000了。此外，他因为乐于助人还经常受到同事好评，他在企业中很适应，很舒服。但三年后的外部市场是什么样子呢?因为更丰富的人力资源，因为软件开发管理的进步，一万条代码的价格已经从5000降低到4000。因此简单算三年后在公司中写一万条代码的显性成本是外部的一倍。这时我们的公司已经不够“市场化”了。
这个例子夸张吗?其实随着企业做大了，时间做长了，内部人做熟了，这种现象如果不是比比皆是，也绝不鲜见。我们发展的初期肯定是市场化做的好的，但我们稍微做大后滋生了不少非市场化的东西，因此我们就会面临发展的困难。
企业利润=收入－成本－费用－税负。企业在一个充分竞争的市场环境中，其销售一定是随行就市的，不能想象销售人员对客户说我们公司的成本和费用高所以我们要卖高价(质量高则是另外一回事)。但企业内部对成本和费用的管理往往不像外部环境那样保持动态市场化。当内外差距加大时，企业要么获利要么遭遇困境。
从我们的“出身”判断，我们并不刻意反对让我们安身立命的市场化，但随着我们有了一些成绩，企业做大了一些后，必然会出现一部分同事对外界不敏感了，因而非市场化的现象逐步滋生。发现并纠正公司内部的非市场化现象会是一个痛苦的自我否定过程。但问题是：自我否定和自我市场化能争取主动，如果被客户否定，被竞争对手市场化了，企业就没有机会了。市场化不是一劳永逸的，对企业而言，一旦成立，一旦进入市场，这就是一个永远的功课。市场化就是进化，非市场化就是退化。一个企业不管走过多少年，依然会面临市场化和非市场化的斗争。这种工作和生活状态的根源是我们选择了市场，市场化是不归路。要不断更新，方方面面。
人性本质是主动而非被动的，不仅能消极选择反应，更能主动创造有利环境。采取主动并不表示要强求、惹人厌或具侵略性，只是不逃避为自己开创前途的责任。
美国文学家及哲学家——梭罗(Henry David Thoreau)曾说过：最令人鼓舞的事实，莫过于人类确实能主动努力以提升生命价值，华兆益生从成立的那天起，就主动选择了一条真正属于自己的道路(区别于规模战略，走高品质体检路线)，并坚定了为此承担责任的决心。华兆益生发展的这些年间，在主动选择和敢于承担责任的背后，又发现了更为重要的积极主动——好公司要主动、深刻、持续地理解客户需求并有效满足客户需求。
习惯二：以终为始——做一个好公司
华兆益生由于定位不同，注定了在其成长过程中，势必要更加主动、深刻、持续地理解客户需求并采取种种有效措施或手段来满足客户需求。华兆进入体检市场，与其他同行相比，差异化的因素在于华兆主要面向的是观念细分市场，而其他从事体检的机构主要面对的还是福利体检市场。每一个细分市场都不是绝对的，更不是一个非黑即白的判断题。华兆只是做出了自己的选择，把主要精力放在观念细分市场上。所以相对应的，我们要研究的也是在观念细分市场中客户最主要的需求是什么。可以肯定的一点是：观念细分市场下客户来体检的最主要的原因是健康观念的驱动。因此该市场中的客户最主要的需求应该是体检质量。华兆在管理中做出的种种努力都是为了使得自己能够在体检质量方面做得更好、更有特点，从而满足这部分客户的需求。我们对体检客户的核心需求做了梳理，归为以下几点：一是获得准确且全面的健康数据和结论；二是得到对疾病、异常和未来的危险因素合理且深入浅出的分析、解释和评估；三是希望体检机构能够有效管理和改善客户的亚健康状态；四是为上述服务支付合理的费用。需求相对明确，使得华兆为客户提供契合度高的服务有了保障，也为华兆服务质量的进一步提升指明了方向。在积极探解客户需求的过程中，我们发现，组织在成长过程中首先要圈定明确的客户群体，只有明确的客户群体后，我们才能去做深入而有意义的研究和探解，在研究的过程中，要抛弃用太过专业和生涩的词汇去同客户沟通，要学会用客户的语言来描绘产品，更要理解客户需求背后的生层次的心理需求，这样才能从真正意义上了解客户需求。
“主编”语录：
客户不是上帝，是亲人
确切地说，这是华兆益生苏主任在一次会议讨论中提出来的。他说：“客户不是上帝，是亲人。”这句话我印象非常深刻，它让我体会到了华兆价值观之一“关爱客户”的具体表现和最高境界，自此我也尝试从“亲人”的视角观察我们同事的言行。我想，医生的个性无论是亲和还是矜持，对客户无论是循循善诱还是坦率批评，如果发自内心是把客户当亲人，形式都是能被客户理解和接受的。我们不可能服务所有的人，如果我们选择了某些人成为我们的客户，我们就会像对待亲人一样对待他(她)们。
“太多人成功之后，反而感到空虚；得到名利之后，却发现牺牲了更可贵的事物。因此，我们务必掌握真正重要的愿景，然后勇往直前坚持到底，使生活充满意义。创办企业也是同样道理。要想经营成功，必须先确定产品或服务可达到的营运目标，然后综合资金、研究发展、生产作业、行销、人事、厂房设备等方面资源，朝愿景努力前进。”
华兆益生创立于2005年2月18日。从一开始我就认为，公司是否为公司的标志并不在于牌照或营业场所。有名头的公司不少，冬眠的也很多。公司存续的标志首先是现金流。华兆亦如此。历经四年多的努力，华兆活下来了，有了一批赖以生存的客户，有了现金流，经营能够平衡。对一个组织而言，活下来是第一要务。然而从创业之初我们就不甘于活下来这个目标。我们的愿景高于此。我们的下一个目标是做一个好公司。什么是好公司?在我看来有两个标准：一，要有能力服务某类市场化且合法的客户需求，二，能够盈利。满足客户需求是组织的目的，盈利则是以公司这种组织形式有效运作的证明，由此区别于慈善机构或政府。若一个公司经
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“积极主动”的定义
弗兰克尔在狱中发现的人性典则，正是追求圆满人生的首要准则——“积极主动”(be proactjvity)。
这个英文字如今经常出现在管理方面的著作里，但大部分字典都查不到。它的涵义不仅止于采取主动，还代表人必须为自己负责。个人行为取决于自身，而非外在环境；理智可以战胜感情；人有能力也有责任创造有利的外在环境。
责任感是一个很重要的观念，能够积极主动的人深谙其理，因此不会把自己的行为归咎于环境或他人。他们待人接物是根据自身原则或价值观做有意识的抉择，而非全凭对外界环境的感觉来行事。
积极主动是人类的天性，如若不然，那就表示一个人在有意无意间选择消极被动(reactive)。消极被动的人易被自然环境所左右，在秋高气爽的时节里，兴高采烈：在阴霾晦暗的日子，就无精打采。积极主动的人，心中自有一片天地，天气的变化不会发生太大的作用，自身的原则、价值观才是关键。如果认定工作品质第一，即使天气再坏，依然不改敬业精神。
消极被动的人，同样也受制于社会“天气”的阴晴圆缺。如果受到礼遇，就愉快积极，反之则退缩逃避。心情好坏建立在他人的行为上，别人不成熟的人格反而是控制他们的利器。
理智重于情感的人，则经过审慎思考，选定自己的原则、价值观，作为行为的原动力。他们与感情用事、陷溺于环境而无法自拔的人截然不同。
不过，这并不表示积极主动的人对外来的刺激无动于衷。他们对外界的物质、精神与社会刺激仍会有所回应，只是如何回应完全掌握在自己手中。
——摘自《高效能人士的七个习惯》第三章营毒品或色情行业而盈利，其需求虽然市场化但不合法，所以不是好公司。某个建筑企业能盈利，但如果其盈利能力不是靠设计能力、施工技术等满足客户需求而是靠土地市场的灰色运作，则这个企业并不具备服务客户需求的真实能力。一旦土地市场透明规范运作则该公司难以为继，故其不是一个好公司。事实上，活着的公司都在一定程度上满足着客户的某种需求。但好公司要主动、深刻、持续地理解客户需求并有效满足客户需求。一些公司虽然做着生意但并未真正搞清楚客户需求。华兆不想成为一个偶然的好公司，也不想成为一个短期的好公司，华兆要做的是一个真正理解客户需求并有能力服务客户需求，而且在为客户创造价值的过程中 能够盈利的好公司。
四年的坚持和踏实让我们认识到华兆体检客户相对清晰的核心需求，那么在体检行业，华兆成为一个好公司的难点在于自身的能力建设以满足客户的种种需求，同时提高运营效率控制成本以使公司持续盈利。成为一个好的体检公司并非易事。华兆要在今后
大师观点
企业的目的是“创造顾客”
彼得·德鲁克
如果我们想知道企业是什么，我们必须首先了解企业的目的，而企业的目的必然存在于企业之外。事实上，由于企业是社会的一个器官，因此企业的目的必然存在于社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义，那就是“创造顾客”。
市场不是由上帝、大自然或经济力量所创造，而是由企业家所创造。顾客也许在得到企业家提供的产品之前，就已经察觉到自己的需求。就像大饥荒中对食物的渴求一样，未被满足的需求或许会贯穿顾客的一生，存在于他清醒的每一时刻。但是，在企业家采取行动把这种不满足变成有效需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，之前的需求都只是理论上的需求。又或者，顾客可能根本没有察觉到自己的需求。还有一种可能，在企业家采取行动，通过广告、推销或发明新东西来创造需求之前，需求根本不存在。总之，在每一种情况下都是企业的行动创造了顾客。
顾客决定了企业是什么。只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，经济资源才能转变为财富，产品才能转变为商品。企业认为自己的产品是什么，并不重要，对于企业的前途和成功尤其不那么重要。而顾客认为他购买的是什么，他心中的“价值”何在，却具有决定性影响。顾客的看法决定了这家企业是什么样的企业，它生产的产品是什么，以及它会不会成功。
顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业。社会将能创造财富的资源托付给企业，也正是为了供给顾客所需。
——摘编自《企业是什么》，哈佛《商业评论》2005年12月相当长时间内要持续认真地学习和练习。唯有此，我们才有可能成为一个好公司。先为眼前的目标——做一个好公司而工作，以终为始。
编辑手记
“以终为始”的意思
以终为始的习惯可适用于各个不同的生活层面，而最基本的目的还是人生的最终期许。从上述的实验中，可以发掘人们心底最根深蒂固的价值观，间接触及影响圈的核心部分。从此时此刻起，一举一动，一切价值标准，都必须以人生的最终愿景为依归；也就是由个人最重视的期许或价值来决定一切。我们应该时时刻刻把人生使命谨记在心，每一天都要朝此迈进，不敢有丝毫违背。
确认使命也意味着，着手做任何一件事前，先认清方向。这样不但可对目前所处的状况了解得更透彻，在追求目标的过程中，也不致误入岐途，白费工夫。
人生旅途，岔路很多，一不小心就会走冤枉路。许多人拼命埋头苦干，却不知所为何来，到头来仍然发现追求成功的阶梯搭错了墙，为时已晚。因此，人们也许很忙碌，却不见得有意义。
太多人成功之后，反而感到空虚；得到名利之后，却发现牺牲了更可贵的事物。上自达官显贵、富豪巨贾，下至平头小民、凡夫俗子，无人不在追求更多的财富或更高的事业地位与声誉，可是名利往往蒙蔽良知，成功每每须付出昂贵的代价。因此，我们务必掌握真正重要的愿景，然后勇往直前坚持到底，使生活充满意义。
盖棺论定时，你希望获得的评价，才是你心目中真正渴望的目标。从这个角度看，名利、成就等等不免显得微不足道。
——摘自《高效能人士的七个习惯》第四章
习惯三：要事第一
——质量体系建设总动员
“有效管理是掌握重点式的管理，它把最重要的事放在第一位。由领导决定什么是重点后，再靠自制力来掌握重点，时刻把它们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右。”德国诗人歌德也说过：“重要之事决不可受芝麻绿豆小事牵绊。对于华兆，管理中最关心的是医疗质量。市场上有不少体检公司因为质量导致口碑不佳，除了业务定位本身的因素外，更多的是“业务太好了”所致。生意好做了，客户也太多了，因而马马虎虎。一旦粗糙低下的质量形成风气和习惯，即使客户数量降下来，再要改善也是不容易的。没有哪个医疗单位会公开说质量不重要，绝大多数人在内心都是希望提供高质量的医疗服务，问题是当有其它诱惑存在时还能否坚守最初的质量目标?不可否认旺季、客户量的大幅增加等对华兆是一种诱惑，然而面对诱惑，华兆只能选择克服。克服诱惑是要有实际行动的，医疗质量是客户最直接的感受。我们能否在客户相对多的情况下坚持做到程序规范、检查认真、讲解耐心；销售在服务客户的过程中能否把检前的准备工作做得极度细致，这些都决定了我们后续的医疗服务质量能否有充足的保证。所有的这些行动细节，归结到管理中要做的最重要的一点就是：预约控制。尽管在当时可能会招致客户的不理解甚至不满，但是我们相信，恒定乃至不断提升的服务质量会让更多的客户青睐华兆益生。为了确保华兆的体检服务质量水平能
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以终为始的原则——所有事物都经过两次创造
“以终为始”是以所有事物都经过两次创造的原则为基础的。所有事物都有心智的即第一次的创造(mentaI/firstcreation)和实际的即第二次的创造(physicat／second creatlon)。我们做任何事都是先在心中构思，然后付诸实现。正因如此，认定使命才显得如此重要。
以建筑为例，在拿起工具建造之前，必须先有详尽的设计图；而绘出设计图之前，须先在脑海中构思每一细节。有了设计图，然后有施工计划，这样按部就班，才能完成建筑。假使设计稍有缺失，弥补起来，可能就事倍功半。设计蓝图代表愿景，整个建筑过程均以它为准绳，因此宁可事先追求尽善尽美，以免亡羊补牢。
创办企业也是同样道理。要想经营成功，必须先确定产品或服务可达到的营运目标，然后综合资金、研究发展、生产作业、行销、人事、厂房设备等方面资源，朝愿景努力前进。许多企业都败在事先规划不周，以致资金不足，或对市场认识不清。
教养子女也要有使命。想调教出既懂事又有责任感的子女，日常与子女相处时，就得谨守这个使命，不可做出相违背的举动。
先构思而后行动的原则适用范围极广。比方出门旅行，要先决定目的地与路线上台演讲，应先预备讲稿做衣服，要先设计款式。明白这个道理，把订定使命看得与行为本身同样重要，影响圈就会日渐扩大。
不过，“使命”不见得都是有意识的产物。有些人自我意识薄弱，只知遵循家庭、社会或环境所赋予的使命前进。这类使命多半出于个人主观好恶，不符合客观原则。它之所以被接受，乃由于有些人依赖心过重，深怕不顺从别人的要求便会失去爱，因而必须靠别人来肯定自我价值。
——摘自《高效能人士的七个习惯》第四章够保持甚至提高，我们有了一系列的质量体系建设总动员。
质量体系建设总动员之一——质量：TOBE OR NOT TO BE 华兆四年前起步时的第一个战略目标就是“高”——高质量。经过四年多的努力我们有了一些成绩，有了一些口碑，但我们离一个靠制度保障的高质量还有很大差距，为了巩固在质量方面已有的成绩，为了让质量成为基本“国策”，为了公司的可持续发展，我们建设了华兆的质量体系。我们要挑战并纠正我们现在很多习惯了的但不是特别正确的做事方法，要在质量方面给自己提出更高的标准。这会是一个痛苦的过程。质量是好看不好吃，但却是绝对有益健康的苦药。因为好看，所有企业都想要；因为是苦药，所以一些企业选择假做，为认证而认证。在华兆，我们选择真做。为公司的长远发展我们不会妥协已经成为习惯的陋习。因为我们知道，质量对于华兆，就好比生命对于一个人所以我借用莎士比亚的名言：TO BEOR NOTTO BE(生存还是死亡，这是个问题)。因为我认为对公司而言，质量是一个涉及生存或死亡的问题。
质量体系建设总动员之二——标准现行：把要做的事情写下来
什么是质量?质量是一个组织建立标准且保证其行为符合标准的系统能力。
首先，质量是一个组织的系统能力，质量既不是某个人的能力高低，也不是某个产品的好坏。其次，质量是建立并符合标准的能力。作为制造商，质量符合自己建立的标准就是好，而不是性能更高、功能更多才是质量好。所以，质量是一种集体能力，表现
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导演：达尼尔·赫拉布罗维茨基(DANIIL KHRABROVlTSKY)
演员：基拉弗洛夫 阿·洛戈夫采娃安·波波夫
《驯火记》是从主人公巴什基尔采夫因心脏病发作，倒在草丛中弥留之际，隐隐约约回忆自己一生的经历开始的，插进了主人公从幼年时就迷恋火箭飞机到自制滑翔机飞上蓝天，摔到地上的往事，进而展现了国内战争、卫国战争直至冷战期间火箭宇航的发展道路。天才的巴什基尔采夫师承俄罗斯宇航先驱者齐奥尔科夫斯基的思想，历尽艰辛，一步一步走向太空。这其中有主人公在火箭研制当中，走入的各种误区，经历的数次爆炸失败，从照猫画虎照搬德国v2火箭始到彻底放弃另起炉灶。而主人公的持之以恒，力排众议、坚韧不拨的意志品质让人印象深刻。他们所处年代的那种成功完全没有什么个人成功的概念，饱含的都是国家和民族意识。不禁让我想到，人一定要融入到某个大的事业中才能有成就，这种非比寻常的自觉性和热情也一定是存在与这个大的事业之中。为集体行为符合标准的能力。由此看出，质量管理工作的第一步是建立标准。在质量管理中，控制不合格品的产生是最基础的工作。此事和标准高度关联。如果一个企业不能定义不合格品和不合格行为的标准，就无从谈质量控制。我们的体检报告异常项目解读合格吗?我们为客户做的健康策划书合格吗?如果有标准，我们就能回答。如果没有标准，就不能回答。但更重要的是，如果我们有质量意识、有标准的概念，我们就会提出上述问题。否则，我们发现不了问题，我们就没有进步和提高的动力和目标。
在华兆我们曾经面临很多和标准有关的问题：B超发现的肿物尺寸用mm还是用cm标注?发现客户有骨质增生，是否要标注位置?前台登记一个客户的时间是否有标准?对准备体检的客户是否有标准服务程序?客户的血检样品应该保存多长时间?公司的质量目标应该多长时间回顾一次?员工的岗位胜任能力应该多长时间回顾一次?没有标准，我们能工作吗?答案是：能。在企业实践中没有标准依然工作的情形是普遍的。没有书面的标准，一定有想当然的标准；没有统一的标准，实际每个人各有各的标准。同样的工作，一个员工有时做得好、有时做得差、这个员工做得好、那个员工做得差。在这样的环境下，也就是在没有标准或标准不成体系的环境下，生产出质量好的产品和服务是偶然，质量差是必然。
标准需要量化和程序化，不能测量就不能管理。所有质量目标都必须是可以测量的。质量工作的起点是建立标准。把要做的事情，把做事情的方法写下来!华兆质量体系建设的第一个阶段就是要完成很多基础管理文件，这些文件的特征多是和标准有关，其重要意义如上所述。
质量体系建设总动员之三——照章办事：按写好的标准和流程做事情
为建设有效的质量体系，我们明确的要求：照章办事，按写好的标准和流程做事情。质量管理中容易出现的不良习惯是：文件和操作两张皮。究其原因多多，但最根本的原因在于领导和老板。如果华兆出现这种现象，我当承担第一责任。两张皮的习惯和潜规则造成文件可以不认真写，可以不了解业务就瞎写，文件既然没有严肃性，操作就更可以随意。写文件、编记录只是为了糊弄认证人员，开始是想骗别人，后来纯粹就是自己骗自己。所以我们要求：第一，不成熟的业务可以暂时不写文件，继续观察和研究。第二，写了文件的就坚决执行。第三，执行中发现新问题需要修改文件的不要怕麻烦，不要把事情堆积起来搞大扫除。
质量管理中的另一种阻力来自结果导向理论，号称条条大路通罗马，反正事情达到目的就是，至于做事情的方法可以不求统一，可以不求规范。我认为在企业中一定有些创新的工作或不常发生的事情鼓励因地制宜尝试灵活的解决方法。但对成熟的业务、成规模的业务，做事方法务求统一。我们只能选择很多条通向罗马大路中的一条，也就是按公司写下来的标准和流程做事情。为什么?为了提高集体效率。因为我们不是一个人要去罗马，而是全公司都要去；因为我们不是一个客户要去罗马，是每年几万个客户都要去。
质量体系建设总动员之四——痕迹管理：要记录做过的事情
“没有记录等于没干”，这是华兆益生一名实验室主任在一次主管会议上的语录。我认为它非常直白、准确地说明了9000质量体系的要求——记录做过的事情。
华兆在“记录”方面有做得好的，比如每天健检和客服的运营日志。做日志是个好习惯。首先，它引导你系统回顾当天的工作。比如当天晨会布置的工作有哪些?这其实很多是头天日志总结出的问题。当天运营中是否有异常现象?当日配单执行情况?第二天的体检准备工作进展如何?如果没有日志模板内容的提醒，有可能某些工作或问题就会遗忘。其次，日志和各种形式的记录是为了便于追溯。一些管理问题当时可能没有感觉，但日后反复出现类似问题时靠追溯以前的记录能够帮助我们更快更准确的锁定问题。最后，日志和记录是主管检查和督导员工日常工作的一个重要工具。它有利于一个企业的例行工作按部就班、有秩序、有质量。
我们不能说有了记录工作质量就OK了，但没有记录工作质量肯定不好，因为记录就是工作质量的重要组成部分。
质量体系建设总动员之五——不重复错误：纠正预防和持续改善之道
有句谚语“失败是成功之母”，我认为这只是讲了一种可能性。因为我们在企业管理中看到的实际情况是：企业中绝大多数错误 是重复出现的。这就说明，失败不一定是成功之母，除非你有从失败中学习的意愿，并具备从失败中学习的能力。
什么是从失败中学习的能力?对一个企业而言，如果我们能够建立并应用好纠正预防和持续改善措施这个管理工具，我们就具备了从失败中学习的能力。纠正预防和持续改善措施是我们质量管理体系中的重要一环，也是质量体系不断进步和提高的机制之一。
纠正预防和持续改善措施的简单原理是：当发生不良品时(不符合标准的产品、行为和客户投诉等)要组织力量查找造成不良品的真正原因。而后针对该原因制定纠正措施，在该措施实施期间，对其效果进行跟踪检查以保证同样或类似的不良品不再出现。从字面看这样一个管理行为不复杂，但做好很难。首先难在是否认真分析不良品产生的原因，其次是纠正措施制定后是否执行并有效果，一般管理人员不认真落实，综上是难在两个不认真上。
我们建立质量体系的目的，我们建立纠正预防和持续改善措施的目的就是避免这样的错误重复发生。当我们说避免类似的错误重复发生时，并不是指这样的错误不在原来犯错误的当事人身上再发生，而是指其在所在组织所有成员身上都不再发生。这才能体现质量是一个体系，而不是针对个人的惩罚工具。
对个人而言，从自己的错误中学习是一种能力。对企业而言，让集体从一个员工的错误中学习是一种能力。无论个人和企业，如果能够从别人的错误中学习，是智慧的表现。
质量体系建设总动员之六——预防胜于纠错。
简单说，质量好就是符合标准。质量管理的最高境界就是一次就能把事情做得符合标准。在实际工作中，我们看到比较多的不是工作不符合标准，而是工作要反复做几次才能符合标准。这在本质上是质量管理意识和能力不足。
企业运营中我们经常会碰到一些事情需要重复修改很多次才能取得预想的效果。为什么没有事先想到、没有预防的意识和能力；为什么不能第一次就把事情做好?我认为深层次的原因是我们的质量追求，是我们的质量境界。我们在工作中是否追求第一次就把工作做好这样一种很高的质量境界?如果我们有一种潜意识，认为差错还会有后道工序兜着，那么质量水平不会提高，成本就不会下降。
人们说，失败是成功之母。我认为它有两个前提条件。首先，要有大目标，这样才会在意失败。如果对输赢持无所谓的态度，等待我们的一定是不断的失败。其次，要有能力从失败中学习，也就是纠正预防和持续改善措施。如果一个人或组织的所有事情都要经历一次失败才能成功的话，那么成功就永远只能是梦想了。从自己的失败中学习是一种能力，从别人的失败中学习是一种更高级的能力，凡事经过充分的准备争取第一次就成功从而跨越可能的失败陷阱是一种最高境界的能力。
质量体系总动员这个系列，也让我对管理有了进一步的认识。管理不求创新，管理为了做大。做了十多年的企业，也可以说做了好多年的管理，有时会回到“原点”：什么是管理?管理为什么?如何管理?管理好与坏的标准是什么?
什么是管理?管理是一系列的活动，其特征是组织和协调他人(虽然对管理者而言最难的是自我管理)，其目的是效地完成设定的目标。企业的管理水平参差不齐，有些企业类似个体户几乎没有管理，因为老板自己干活，或是家庭作坊不涉及组织和协调他人。很多企业不搞9000，不搞KPI，企业内的管理活动是比较个性化的，其可复制性如何?有待观察。还有些企业在管理上做的轰轰烈烈，各种管理运动多多，但这些管理活动是否有效，对完成企业的目标是否有价值?有待观察。
管理为什么?我认为管理的直接目的是提高企业的运营效率，即相同或相似的活动(比如做计划，组织会议，绩效评估，处理客户投诉，完成产品开发，实施一次采购等等)，我们的企业要比其它企业有效率，直白地说就是做同样的事情花钱少。利润=毛利一费用一税负。在市场化的环境中，如果毛利高，则一定会吸引新的竞争者加入，最终导致价格的平均化。(企业靠不断的产品创新和技术创新维持更高的单价和毛利是另外一个议题)企业做的越大，或者说企业选择的(细分)市场越大，这种现象或规律越显性，比如手机和家电行业。在这种情形下，企业能否生存并发展，关键是比拼成本和费用管理我认为管理本身并不能让企业做大，但如果没有管理的话，企业一定做不大。因为管理水平不够的情况下，费用增长和规模增长不会是线性的，最终费用增长会导致企业无利可图。考虑市场上还有不少投机和垄断的机会，我们退一步说，没有管理，企业一定不能做大且做久。所以说管理的最终目的就是为了保证企业能够做大。
如何管理?我的认识是：企业在经营活动，在产品方面应该力求创新，但在管理方面应该寻求、学习和引进标准化和共性的管理方法，不标新立异，鼓励管理积累和沉淀。如果想做大企业，就必须有长远的东西，就必须稳定和持久，就必须有3—5年不变的绩效。治大国如烹小鲜，无论什么样的企业战略，基础管理活动如时间管理、会议管理、质量管理、财务管理、开发管理、招聘和培训管理、员工发展这些都是企业最基本的管理功课，不会也不该因为战略变化有大的波动。事实上，越小的企业差异化越大、个性越强，越大的企业共性越多。在质量管理方面。GE崇尚6西格马，丰田执著于精益制造，方法论和体系架构有差异，但设计规范、作业指导书、可追溯性、流程优化、纠正预防和持续改进这些最基本的管理方法一定是相同的。
管理看什么?前面说管理的直接目的是提高运营效率，从财务角度看，是同业中近似业务规模的企业比较我们的管理费用是否更低。这即是管理的目的，也是评判管理成败的标准。压成本、砍费用，几乎所有寿命超过10年的企业都会做过，加长付款周期、裁员裁岗、降低差旅和业务活动标准，这种外科手术式的解决急症的方法在企业面临危机时当用则用，但显然这不是提高管理水平提高管理效率的最佳选择，而且这种外科手术式的管理副作用显著，容易损害产品和服务的质量，挫伤员工积极性，降低合作伙伴的忠诚度。我以为对效率影响最大的因素源自管理决策的质量，源自实施和组织工作的有效性，而不是靠单纯降低(生产)要素成本和费用。一个不成熟的开发决定，一个不系统的开发组织，一个不缜密的产品验证导致的效率损失会远远超过省几张纸和少开一会儿空调。不是说纸和电不该省，而是说企业要做大，就必须攻克更难更大的管理效率课题。作为老板我们经常会在小浪费、显性浪费方面痛心疾首，甚至大搞节约运动，但在真正的管理难题前舍不得投入，在需要持之以恒的管理改进前不那么坚定。其实管理是挺枯燥的事情，新官上任新鲜个一年半载后要明白，管理没有什么创新，就是那些大家都做的事情我们怎么做的更好更省钱，如果做不好，我们的企业肯 定是做不大，做不久的。
习惯四：双赢思维
——信任与监管
管理是一系列的活动，其特征是组织和协调他人(虽然对管理者而言最难的是自我管理)，其目的是效完成设定的目标
“利人利己者把生活看作一个合作的舞台，而不是一个角斗场。一般人看事情多用二分法：非强即弱、非胜即败。其实世界之大，人人都有足够的立足空间，他人之得不必就视为自己之失。”
组织管理的过程中，不少管理者会基于人性善的方面建立基于信任的管理风格，但随着公司规模不断扩大，各种失误的出现开始质疑“基于信任的管理”。比如有销售人员假借代理商名义购货再高价转卖到其它市场牟利，有财务人员利用携带公章外出的机会和金融机构私签委托理财协议。事实和教训在发问：员工值得信任吗?信任和监管是什么关系?基于信任的管理是否失于幼稚忽视了人性中恶的一面?如何达到双赢?
实际上随着公司发展，监管越来越多，
主编观点：
战略是决心
1993年格林威创业的时候没有战略，有冲动。
随着公司的成长和变化，我们在2001年开始学习战略，学习战略的概念、方法论，开始每年做战略计划和战略回顾。在这个过程中公司高管系统过滤市场信息，思辨业务对策，梳理发展思路。但坦率地说，公司的这些战略管理没有给我留下什么深刻印象。虽然期间补了不少战略常识课，但能记住的不多，有心得的更少。
虽然没有从书本和教室中学到战略，但在企业管理中并未放弃观察、思考和实践。经历公司15年的成功与挫折，我现在从内心深处相信，至少对中小企业而言，战略其实就是～把手的决心。无论这种决心是源自市场机会的冲动还是对市场趋势深谋远虑后的策略选择，它都是根植在领导者心中的一种信念和力量，一种非常坚定和坚强的信念和力量。
决心选择什么和放弃什么；
决心改变自我：
决心不完成任务善不罢休；
决心不完成当前目标不做其它事情。
在辽沈战役四野攻打锦州时林彪有句名言：我不要伤亡数字，我只要塔山。在当时的战场情况下，所有的战略都表现在主帅的决心上。塔山本身没有价值，但如果看能否打下锦州，塔山就成了关键，但如果放眼辽沈战役的大战略，塔山阻击战就更重要了，如果再宏观看三年的解放战争，那么为塔山阻击战付出多少牺牲都会在所不惜了。
在我们的企业实践中，我们会有类似三年解放全中国的战略，但我们经常没有死守塔山的决心。招标拿不下来，原谅了，成本压不下来，再等等；流程出差错，下次注意，库存核不上，先放一下……一个个塔山在丢失，战略表现在哪里?没有决心，就没有了战略。
战略一定要有高度，但战略更重要的是决心。战略需要调研、比较、论证，等等，但战略最重要的是执行。无论我们在办公室内把战略的概念说的如何透彻，把战略的逻辑演绎的如何清晰，但如果我们没有执行的决心和勇气，结果都是可想而知的。特别是对中小企业而言可供选择的发展方向和机会很少，如果不下决心在一个领域成为老大，前功尽弃是很难逃脱的终局。决心表现在选定目标后日复一日地坚守一个个塔山，长期做了，决心就表现为一种领导力量，战略就让员工看到了，体会到了，更重要的是员工会相信。如果我们问一个公司的基层员工公司的战略是什么，几乎不会有人知道(如果某个人答的头头是道，我甚至会怀疑他是否专心工作并称职)。但如果我们问公司领导最关心什么?公司领导在什么事情上最有热情，最坚定?员工可能会说的出来。如果所有员工的感觉都是相同的，那么公司的战略决心一定是清晰并坚定的。
有前人总结，战略是想做、该做、能做的交集。我认为想做不够，是决心做。能做不准确，很多大事在开始的时候都是不能，唯有下定决心才有可能变不能为可能。所以我认为战略是决心做和该做的交集。
——摘自《王庆超——十五年的个人回顾之三》每出现一个差错，就会带来新的管理措施。监管复杂了，成本就升高。如果沟通做的比较粗糙，监管还会带来员工公民意识和积极性的降低。实践中我们在信任和监管间摇摆。工作顺利的时候我们乐于信任，工作失误后又诉诸监管。但也正是在信任与监管的思考、摇摆和摸索中管理人员和企业趋于成熟。
成熟、理性的管理必须正视人性中的善与恶，这样才能处理好信任和监管的关系。信任是相信人性中善的一面，信任每个员工在内心深处都想把事情做好，都想争取成功，每个人都期望得到信任。无论是员工还是老板一旦我们要明白，信任不是期望的结果，是行为的结果。是否值得信任关键看我们的行为是否值得信任。所以我赞成Trustbut verify(基于证实的信任)。即通过监管证实人们的行为值得信任。我们必须承认人性中恶的一面，人是有惰性的，每个运动员都梦想金牌，但清晨自觉起床锻炼的不多。很多时候员工只做主管检查的事情和自己感兴趣的事情。所以监管是必须的。
信任可以简化管理的复杂程度，显著降低管理成本。但伴随的是风险，风险是隐形的成本。监管有利于控制风险，但监管本身就是成本。监管的现实成本和风险的预期成本孰高孰低需要管理人员的分析和判断。在管理实践中没有绝对的信任，也没有绝对的监管，具体选择是在权衡利弊后的理性取舍而不是管理者的个人偏好。在实践中，越高层的工作，可供监管的空间越小，这时更需要信任和伙伴关系(Parfnership)。监管和信任本身都不是管理的目的，而是不同性质和级别的管理方法和途径。监管应该努力向减少监管增加信任的方向努力。管理的至高境界是追求基于信任的伙伴关系，无论是和员工，客户还是供应商。这样才能达成双赢，乃至多赢。
习惯五：知彼解已
——差异化创造竞争价值
“若要用一句话归纳我在人际关系方面学到的一个最重要的原则，那就是：知彼解已——首先寻求去了解对方，然后再争取让对方了解自己。这一原则是进行有效人际交流的关键。”
差异化，是由美国著名竞争力大师迈克尔·波特首创、人们耳熟能详的基本竞争策略之一。其主要内涵是：进行“独特的价值定位”，通过价值链运动，为顾客提供有别于竞争对手的差异化价值。华兆从成立的那个时刻起，就在知彼解己后给了自己一个明晰的市场定位，我们要做的是观念体检市场。针对当下的市场我们做了一些更细致的划分。大体上分成四个部分。最底层的叫强制体检市场，往上一层叫福利体检市场，再往上一层叫做观念体检市场，再往上一层叫做豪华体检市场。所谓观念细分市场是指客户接受体检最主要的驱动力是因为重视健康。最主要的特征是体检的驱动力是观念而非福利、强制等外在原因。华兆区别与其他体检机构的核心点便在于此，目前市场上更多的体检机构最主要面对的还是福利体检市场。每一个细分市场我认为都不是绝对的，更不是一个非黑即白的。但是华兆综合考量了后选择要把精力放在观念细分市场上。所以对应的， 我们要研究在观念细分市场中客户最主要的需求是什么。既然是健康观念驱动做体检，客户最主要的需求应该就是体检的质量。华兆就努力在体检质量方面做得比较好，比较有特点，从而满足这部分客户的需求。
市场竞争日趋激烈的今天，只有在市场
主编观点：
公民意识和公民行为
华兆的业务特点之一就是有大概2/3甚至3/5的员工都是直接面对客户的，且面对客户的时候都是个体对个体的。因此从某种意义上而言，是不太容易管理的。怎么能够让员工发自内心的、真诚的服务客户，给客户提供有品质服务，我认为最重要的方法是，员工要有很好的主动性和积极性，甚至是指员工要有公民意识和公民行为。
所谓公民意识和公民行为也可表述为在其他同事或者是领导不在场的情况下，其是否愿意做对这个公司有好处的事、有益的事。我们觉得要想达到这样的目标就得提供一个环境：鼓励员工自觉和自我进步，充分且真正尊重他们的工作环境和文化环境。所以华兆内部有一个比较直白的口号ⅡU做“员工第一，客户第二”。并不是指我们不重视客户，而是从另一个角度而言，直接服务于我们客户的不是公司的董事长或者总经理，而是绝大多数员工。员工第一就是要时刻提醒我们做到真正的重视、尊重、鼓励员工，特别是一线的员工。
混，1％VS100％
所谓混，就是员工和管理者玩猫捉老鼠的博弈。我不玩这种游戏，因为两个原因。
第一，假定公司有100个员工。一个员工混，对公司而言，其损失大约是1％，但对员工本人而言，混的损失是100％。在这个博弈中，公司的损失是有形的、有限的；员工的损失是无形的、无限的。所以我认为大道理一定要搞清楚，不设计复杂的管理方法控制低层次的错误。
第二，一个员工的成长逻辑(假定在一个正派的公司中)和一个企业的成长逻辑(假定在一个充分竞争的市场中)是近似的：有目标，有能力，能够获得信任。员工的混=企业的骗。要一个小聪明，得一个小利，损失掉信任，即使再有能力也终将失去发展机会。任何企业都不想失去客户，那就不要骗。任何员工都不想自己的青春在不同企业的实习期中渡过，那就不要混。作为管理者，我努力提倡和实践基于信任的管理。信任在先，不怕吃亏。但如果员工一而再甚至再而三失去了信任，那么发展机会也就没有了。
信任是一种选择和追求，它让你超脱世俗，站在高处，不计较被欺骗的损失，而更容易找到优秀的同路人。如果你选择信任，则你会经常看到值得信任的人，虽然你一定会被骗或吃亏。但如果你是一个捡垃圾的，则你满眼看到的都是垃圾桶，都是糟粕，即使偶尔从垃圾中捡到一个值钱的东西，这样的工作和生活都是不值得的。上找好、找准自己的定位，才能在差异化中创造竞争价值。
习惯六：统合综效
——不能轻视的过程管理
美国总统布什就职演说时提到：“我以圣徒之所望自勉：对关键性事务——整合；对重大的事务——求变；对所有的事务——宽大。”统合综效的基本心态是：如果一位具有相当聪明才智的人跟我意见不同，那么对方的主张必定有我尚未体会的奥妙，值得加以了解。与人合作最重要的是，重视不同个体的不同心理、情绪与智能，以及个人眼中所见到的不同世界。假如两人意见相同，其中一人必属多余。与所见略同的人沟通，毫无益处，要有分歧才有收获。对于企业，亦是如此，不同的是这种统合综效可以在企业日常的过程管理中去捕捉和促成。
结果导向恐怕是市场经济的公理了。但历经多年的企业管理，我的体会和观察是：在追求效益、效率最大化的前提下，很多时候过程管理被轻视了，少了很多统合综效的机会。原因很多，比如市场不看过程，Vc不看过程，这些都无可非议(当然，我认为眼毒的Vc还是应该看过程的)，但问题是，企业的领导，甚至一些基层主管都不关注过程。这种现象导致成败更多的靠运气，企业难于积累。
主编语录：
从三流个业做起
任何企业和组织都为客户提供某种产品和服务，我们将其统称为“产品”。比如华兆提供给客户的体检服务，农民出售的蔬菜，格林威尔公司为电信运营商提供的光纤传输设备，清华大学提供的教育服务，等等。通常产品是由多个部分(或称子产品)组成的，由多个岗位完成的，比如华兆的标准健康体检套餐涉及几十个子检查项目，由十几个检查科室会同客服，总检室等多个部门才能完成。如果没有产品管理，则产品必然因人而异，因时而异。产品的标准化程度，或称产品化程度即关系到产品质量也关系到公司内部的运作效率。即使我们为客户提供一个定制产品也涉及产品管理的问题，一般而言，只有产品管理能力越强，企业才有可能为客户提供复杂的大规模定制服务。
企业界有一种说法是三流的企业做产品。二流的企业做市场。一流的企业做文化。超一流的企业做标准。我觉得这个表述容易误读，似乎有能力做标准的企业就不用关心文化了，甚至耻于做市场做产品了。在lT行业，Intel有很多标准方面的成就，但Intel做产品绝对优秀。华兆在体检行业中也倡导了一些标准，比如客户流量控制标准(ACVVT)，平均医时管理标准(ADTC)，但我们还是要练好产品管理这个基本功，做好产品是企业的基本职责。我们要客观看待自己的成长阶段，扎实攀登发展中每个不可逾越的山峰，不急躁，不跟风，脚踏实地从三流企业做起，夯实基础，再争取一步步向上走。
目标管理，过程管理，结果管理是观察和分析管理体系的视角之一。今年的公司目标是什么?公司目标如何分解到业务线和部门?目标多长时间评估和修正一次?目标如何与员工沟通都可以归于目标管理的范畴。经营结果出来了，如何奖优罚劣是结果管理的核心内容。大锅饭年代最难解决的其实就是结果管理。改革开放后，市场化后，有邓小平白猫黑猫理论的保驾，企业家在结果导向的道路上自由驰骋，结果导向的典型模式——承包制显著推动了企业发展。由此，企业管理者们对如何设定绩效绞尽脑汁，各种咨询机构也大发“绩效”财。但问题是：有了目标，有了绩效，管理者就可以高枕无忧了吗?员工就一定会沿着绩效指挥棒一路畅通走下去吗?事实显然不是如此。
长期优秀的公司一定是在过程管理方面有功力，有积累。所谓过程管理就是做事情的章法、流程，knowhow等，就是方法论。每个老板都说质量重要，每个企业都会有质量目标和质量绩效，但如何保证质量，其核心是方法，即用什么方法，流程，体系才能保证质量，而且这种过程管理方法是可延续，可积累的。再比如所有企业都希望开发符合市场和客户需求的产品，虽然愿望都是良好的，但我们还是看到很多辛辛苦苦开发出的产品是不对路的。其实这说明企业在做市场调研和产品需求规划时没有方法论，成败的偶然性很大。其实过程管理既可以大到如投资ERP和IPD，也可以“小”到如何开会，如何接待客户。过程管理并不能保证事事成功，但它的作用是保证比较高的成功概率，而且要有出错后的学习和纠正能力，更加重 要的是在倾听不同声音之后的统合综效。过程管理的一个实例是高等教育。虽然不乏自学成才的案例，但高等教育其实是一个过程管理，走过这个过程管理的学生，大多数能达到预期的教育目标。优秀的大学就是优秀的教育过程。一般的大学就是一般的教育过程。所以，在重视目标管理和结果管理的同时，我们需要更重视过程管理，重视方法论的形成和积累。事实上，同类企业间的目标和绩效模式差别并不大(即使有差别，也是最容易被传播和被模仿的)，但企业间的过程管理水平差异很大，且学习和模仿难度大。
过程管理的一个重要表现是主管在工作方法上给予员工指导和辅导。但在实际工作中，我们还是能看到一些主管把任务交待后就不管不问了，就等着秋后收粮了。结果不是员工做事没有方法，就是不同的人做类似的事情各有各的方法，从而导致企业作为整体其业务过程的不可控，不可复制，不可积累。这等于靠天吃饭，管理(人员)没有贡献价值。反观一些老板级的领导却很愿意深入细节和一线，甚至被人们批评改不了深入细节的毛病。我觉得从积极的角度看，这是老板注重过程管理的表现(无论是有意识的还是下意识的)，和员工一起工作，在现场指导员工，言传身教往往作用极佳。很多年轻人刚毕业时希望加入大公司，其实就是憧憬在大公司能够学习到“方法”。
过程管理是企业必不可少的工作，在过程管理中各级主管指导和辅导下属是基本的管理责任，过程管理能力强的企业其成功的概率高，可持续发展能力强。企业无形资产除了品牌外，很多是沉淀在过程管理能力中的统合综效。
习惯七：不断更新
——市场化是不归路
“人生最值得的投资就是磨练自己，因为生活与服务人群都得靠自己，这是最珍贵的工具。工作本身并不能带来经济上的安全感，具备良好的思考、学习、创造与适应能力，才能立于不败之地。拥有财富，并不代表经济独立，拥有创造财富的能力才真正可靠。”
对于人，身体、心智、精神、社会情感是其需要不断更新的四个元素，而企业的体质就是财务状况；心智涉及人力资源的开发、培养与运用)；社会情感公关与员工待遇；精神则反映出目标宗旨与原则。企业健全与否系于这四方面的平衡发展。”
在一般人心目中，私营企业是天生的市场动物。
九十年代初期，很多国营企业还在计划经济体制下运行，产品价格是政府定的，大学生是分配来的，工资是按国家标准发的，等等。比较国营企业事事都受政府管理，无论是格林威尔还是华兆益生，出生的时候确实够市场化。回顾走过的那些年，不难看到其发展其实也还是一个不断市场化的过程。
我理解的所谓市场化有两个层面。第一层是企业获取各种生产要素(或生产资源)的行为是市场化的，即都是从“市场”上获得的，其价格也是市场公允的，不是政府计划调拨的，也不是亲情友情赞助的。企业的业务活动，如销售，生产，采购是由市场需求引导和驱动的，
“主编”语录：
企业在经营活动，在产品方面应该力求创新，但在管理方面应该寻求、学习和引进标准化和共性的管理方法，不标新立异，鼓励管理积累和沉淀。而不是国家计划指导和命令的。和计划经济比较，市场化的企业能够根据市场对某种生产要素的真实需求和供给对其定价。结果是企业内能干的人工资高了，奖金多了，用人制度灵活了。改革开放后，民营企业的因为市场化产生了无穷的动力，而依然在计划经济体制束缚下的国营企业则步履维艰。市场化的第二层含义是指企业在拥有生产要素后能够保证其价格和效率(性价比)始终等于或优于外部市场条件。从这个层面看，即使先天市场化的企业在后天也不断面临非市场化的挑战。
比如公司请一个工程师，假定月薪5000，每月写一万条代码。如果外包也是5000元一万条。这时公司会选择招聘，走内部开发。可能的原因是需求管理水平不高，代码经常会有小修改，如果是外包，这些修改会产生额外的费用，而且修改起来很不“方便”。如果写代码的人就是公司的员工，则沟通和执行的“效率”会高，员工通常不会计较写好的代码稍微改改而产生的工作量。就这个时点而言，企业内部生产要素的性价比高于市场。三年过去了，这个依然天天写代码，但乐于根据上游部门的需求随时修改代码的工程师月薪已经涨到8000了。此外，他因为乐于助人还经常受到同事好评，他在企业中很适应，很舒服。但三年后的外部市场是什么样子呢?因为更丰富的人力资源，因为软件开发管理的进步，一万条代码的价格已经从5000降低到4000。因此简单算三年后在公司中写一万条代码的显性成本是外部的一倍。这时我们的公司已经不够“市场化”了。
这个例子夸张吗?其实随着企业做大了，时间做长了，内部人做熟了，这种现象如果不是比比皆是，也绝不鲜见。我们发展的初期肯定是市场化做的好的，但我们稍微做大后滋生了不少非市场化的东西，因此我们就会面临发展的困难。
企业利润=收入－成本－费用－税负。企业在一个充分竞争的市场环境中，其销售一定是随行就市的，不能想象销售人员对客户说我们公司的成本和费用高所以我们要卖高价(质量高则是另外一回事)。但企业内部对成本和费用的管理往往不像外部环境那样保持动态市场化。当内外差距加大时，企业要么获利要么遭遇困境。
从我们的“出身”判断，我们并不刻意反对让我们安身立命的市场化，但随着我们有了一些成绩，企业做大了一些后，必然会出现一部分同事对外界不敏感了，因而非市场化的现象逐步滋生。发现并纠正公司内部的非市场化现象会是一个痛苦的自我否定过程。但问题是：自我否定和自我市场化能争取主动，如果被客户否定，被竞争对手市场化了，企业就没有机会了。市场化不是一劳永逸的，对企业而言，一旦成立，一旦进入市场，这就是一个永远的功课。市场化就是进化，非市场化就是退化。一个企业不管走过多少年，依然会面临市场化和非市场化的斗争。这种工作和生活状态的根源是我们选择了市场，市场化是不归路。要不断更新，方方面面。