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网络时代成长起来的年轻人已无法接受由上向下的垂直权力的指挥，商业管理将进入扁平化的管理创新时代——“管理2.0”。
盖瑞.哈默尔（Gary Hamel）是Strategos公司的董事长暨创始人、管理学先驱、被《经济学家》誉为"世界一流的战略大师"。上图为2007年9月底其出版的新书《The Future of Management》（繁体版本译为：管理大未来）。
什么是“管理2.0”呢？盖瑞.哈默尔认为过去的管理方式，在追求纪律与效率的同时，牺牲了“人性”。现在，管理者要抛弃若干旧的管理思维方式，如自上而下制定战略等，企业该做的不是从员工身上挤出更多“效率”，而是反其道而行，给组织更多人性、给员工更多自主权，在未来更多的管理工作将不是由某个管理者来承担，而是推向一个团队和组织来共同承担。
在书中，哈默尔并没有为具体的“管理2.0”列出诸多条框，他举了一些代表“管理2.0”的公司的例子。专卖有机食品的美国连锁超市Whole Foods，让店员做决策，每家分店的定价、促销方案、乃至商品陈列方式，都由各分店员工自己决定，员工和主管的薪资透明化，并且严格控制倍差等。以生产革命性创新布料知名的Gore企业，则打破了公司层级，用团队与社群取而代之，这个公司没有经理、副总裁之类的职务，只有“领导者”（leader）这个称号，团队成员可以依据贡献来决定领导者的诞生，也能集体投票决定终结某人的封号。员工每周有半天的“涉猎时间”，自由从事自己想做的任何创新实验。
哈默尔认为现在多数的管理思维与方法（管理1.0），相对于这几家所代表的“管理2.0”来说，管理太多，自由太少;阶级太多，社群太少;敦促太多，理想太少。他列举“管理2.0”企业的三项特征：首先，创造一个有理想的社群，强调员工自由与责任并重，组织内充满信任、公平与理想；第二，打造创新的民主机制，建立网状交互型组织而非阶层组织，去掉垂直权力距离；没有派工，只有承诺；鼓励自由实验。第三，“管理2.0”的企业以进化性优势为目标，营运模式以及产品都不断优化推出。
不可否认是，哈默尔也承认，“管理2.0”的创新实现的难度是相当大的，首先在学术上就还没进入一个主流的探讨状态。在过去70年来，美国有超过数十万篇重要文献中出现了“科技创新”与“技术创新”名词，但探讨“管理创新”、“组织创新”的文章却不到300篇。他也认为，从企业角度而言，管理思维发生改变也是难度极大。20年来福特才明白丰田在全球的成功是因为重视和激发了普通员工的能力以及责任心。
对一线工作人员作用的轻视，福特公司的创始人亨利.福特曾愤愤不平地说“为什么我要找一双手的时候，总有一个脑袋就跟着来了呢？”对于这种艰难的改变，哈默尔感慨：“太不可思议了”。相对于现在很多企业的管理方式，“管理2.0” 完全是另一套颠覆性的思维与实务。所以思维的改变是管理创新的前提，而这也将是很多企业未来面临最严峻的挑战。
当然，好的管理永远是适合公司特点的管理。哈默尔并没有提供“照着做”的范例，而是提供一个思考工具和方向。基于中国的文化特性，“管理2.0”在中国似乎还颇为遥远，但是受互联网文化影响成长起来的“80后”已陆续步入职场，我们已经把“桀骜不驯”、“狂妄”的帽子扣在了他们头上，“管理2.0”还远吗？
盖瑞.哈默尔（Gary Hamel）是Strategos公司的董事长暨创始人、管理学先驱、被《经济学家》誉为"世界一流的战略大师"。上图为2007年9月底其出版的新书《The Future of Management》（繁体版本译为：管理大未来）。
什么是“管理2.0”呢？盖瑞.哈默尔认为过去的管理方式，在追求纪律与效率的同时，牺牲了“人性”。现在，管理者要抛弃若干旧的管理思维方式，如自上而下制定战略等，企业该做的不是从员工身上挤出更多“效率”，而是反其道而行，给组织更多人性、给员工更多自主权，在未来更多的管理工作将不是由某个管理者来承担，而是推向一个团队和组织来共同承担。
在书中，哈默尔并没有为具体的“管理2.0”列出诸多条框，他举了一些代表“管理2.0”的公司的例子。专卖有机食品的美国连锁超市Whole Foods，让店员做决策，每家分店的定价、促销方案、乃至商品陈列方式，都由各分店员工自己决定，员工和主管的薪资透明化，并且严格控制倍差等。以生产革命性创新布料知名的Gore企业，则打破了公司层级，用团队与社群取而代之，这个公司没有经理、副总裁之类的职务，只有“领导者”（leader）这个称号，团队成员可以依据贡献来决定领导者的诞生，也能集体投票决定终结某人的封号。员工每周有半天的“涉猎时间”，自由从事自己想做的任何创新实验。
哈默尔认为现在多数的管理思维与方法（管理1.0），相对于这几家所代表的“管理2.0”来说，管理太多，自由太少;阶级太多，社群太少;敦促太多，理想太少。他列举“管理2.0”企业的三项特征：首先，创造一个有理想的社群，强调员工自由与责任并重，组织内充满信任、公平与理想；第二，打造创新的民主机制，建立网状交互型组织而非阶层组织，去掉垂直权力距离；没有派工，只有承诺；鼓励自由实验。第三，“管理2.0”的企业以进化性优势为目标，营运模式以及产品都不断优化推出。
不可否认是，哈默尔也承认，“管理2.0”的创新实现的难度是相当大的，首先在学术上就还没进入一个主流的探讨状态。在过去70年来，美国有超过数十万篇重要文献中出现了“科技创新”与“技术创新”名词，但探讨“管理创新”、“组织创新”的文章却不到300篇。他也认为，从企业角度而言，管理思维发生改变也是难度极大。20年来福特才明白丰田在全球的成功是因为重视和激发了普通员工的能力以及责任心。
对一线工作人员作用的轻视，福特公司的创始人亨利.福特曾愤愤不平地说“为什么我要找一双手的时候，总有一个脑袋就跟着来了呢？”对于这种艰难的改变，哈默尔感慨：“太不可思议了”。相对于现在很多企业的管理方式，“管理2.0” 完全是另一套颠覆性的思维与实务。所以思维的改变是管理创新的前提，而这也将是很多企业未来面临最严峻的挑战。
当然，好的管理永远是适合公司特点的管理。哈默尔并没有提供“照着做”的范例，而是提供一个思考工具和方向。基于中国的文化特性，“管理2.0”在中国似乎还颇为遥远，但是受互联网文化影响成长起来的“80后”已陆续步入职场，我们已经把“桀骜不驯”、“狂妄”的帽子扣在了他们头上，“管理2.0”还远吗？