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中国自主品牌到了最危险的时期。这几天中国企业界发生了一件大事：法国达能要以40亿元低价强行并购娃哈哈56亿元资产、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
娃哈哈掌门人宗庆后被逼无奈，急了：“最坏的的打算，我们也可以另打个牌子，因为娃哈哈商标所有权是我们的。你39家企业控股允许让你去管理，如果管理亏损，我们可以终止合作，商标又回来了。”
合资本来是含情脉脉两厢情愿的事，缘何爆发战争，且宗庆后成了狼牙山五壮士？
故事一说就是十年前的事。
合资下的“温柔陷阱”
尽管宗庆后在中国大陆软饮料界堪称老大，但与达能这样的国际大鳄相比，仍是小鱼。除了实力，更重要的是诡道的战略眼光——娃哈哈懵懂地陷入了达能并购陷阱！
“由于当时对商标、品牌的意义认识不清，使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套。”“由于本人的无知与失职，给娃哈哈的品牌发展带来了麻烦与障碍，现在再不亡羊补牢进行补救，将会有罪于企业和国家！”宗庆后在十年后算是看清了后果，痛心不已。
他透露了一些致命的细节：1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了五家公司，共同生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。当时，娃哈哈占49%的股份，达能与百富勤共占51%。亚洲金融风暴之后，香港百富勤将股权卖给了达能，使达能跃升到了51%的绝对控股地位。当时，达能立刻提出，将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到了国家商标局的拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用合同。
当时合同中一项看似不经意的条款，却让他在日后陷入了被动。双方在合同上签署有这样一条“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑……”“这一条款简单说，就是娃哈哈要使用自己的商标生产和销售产品，需要经过达能同意或者与其合资。”宗庆后大意失荆州，“我们陷入了它精心布置的圈套。”此后10年，娃哈哈相继又与达能合资建立了39家合资公司，占娃哈哈集团现在旗下子公司的39%。
大梦初醒后的无奈境地
好像是先结婚后恋爱，多年相处之中，宗庆后逐渐看出了达能不是那种“上得了厅堂，下得了厨房”的持家人。
宗庆后倒出了许多苦水：“这些年来，娃哈哈为了履行合约，就连不是与达能合资公司生产的产品也是通过双方合资的销售公司进行销售的，这已经为达能赚取了巨额利润，现在达能又要以低价并购其他公司，完全没有道理。此外，娃哈哈集团公司与达能公司都是合资公司的股东，一方股东限制另一方股东的发展亦有失公允。“
“达能公司一直压低在娃哈哈的投资额，而且员工的工资、福利亦不愿考虑。”宗庆后算了一笔账：10年来，达能在娃哈哈仅投资了1.7亿美元，连买设备建厂房的钱都不够，至今缺口尚达16.04亿元人民币，全靠娃哈哈的资金在周转，而这10年来达能已获分红3.8亿美元，折合人民币31.39亿元，而且合资公司的资产还增值了51%。上世纪90年代中后期，伴随着企业实力的迅速增强、产品营销网络的日渐健全和产品形象的深入人心，娃哈哈亟须通过规模扩张和跨地区设厂来扩大产能。然而在投资建厂等诸多问题上，达能却与娃哈哈意见相左。比如，为了响应国家号召，同时也为了完成企业产品在中西部地区的产业布局，娃哈哈的决策层希望能够参与到西部大开发、对口支援革命老区、国家贫困区、三峡库区建设等项目中去。但达能却与娃哈哈意见相左，认为这些地区的消费能力差，不愿意进行投资。因为两厢合资，达能不愿意投资，娃哈哈也不能自行投资。
而就在此时，达能收购了当时娃哈哈最大的竞争对手乐百氏。这让宗庆后有点不踏实。双方合作不仅不能产生积极的意义，甚至还限制了娃哈哈的发展之后，1999年，宗庆后和他手下的决策班子决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没关系的自己的公司。
这些公司大多建立在西部、对口支援的革命老区、国家贫困区以及三峡库区等当初达能不愿意投资的地区，并取得了良好的经济效益。到2006年，这些公司的总资产已达56亿元，当年利润达10.4亿元。现在，达能突然以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求强行收购这此与达能没有合资关系的公司。显然这是良好的业绩让达能觊觎。
“我们当初的许多投资决定，都曾遭到达能的抵制和反对，并拒绝投资。但当娃哈哈将企业办好了，产生经济效益了，达能却又要强行投入。对于一些暂时还产生不出效益的，达能已投入的亦要求退出。”从10来年的接触中，宗庆后对达能的管理能力和真正目的有了相当的了解和清醒的认识。
“达能公司在中国除了收购娃哈哈的39家企业之外，还收购了娃哈哈当时最大的竞争对手广东乐百氏饮料公司的98%股权。“但它接管后，乐百氏就一直亏损，这让我不由为‘娃哈哈’的品牌担忧。”
本土品牌的最后呐喊
与现在宗庆后的悔不当初和忧心忡忡对比，多年来，他总是强调娃哈哈一直都牢牢掌握着对企业主控权，经营、生产、销售渠道、团队。。。。。。尽握手中，怕啥？也真是不怕，宗庆后曾赶走了代表达能利益的研发经理和市场总监。然而当双方正面交锋真正触动了达能的利益时，达能就祭出了强行收购的法宝。这可让宗庆后有点招架不住了。
面对“法军”的进攻，宗庆后似狼牙山五壮士一般悲壮却又无奈。
当初娃哈哈并不缺资金，合资希望的是得到外资的技术、管理和国际影响力等，这和汽车产业发展的模式相似，想同跨国公司以市场换技术，但没门儿——制造大国梦想成为创造大国那是咸鱼翻身！
宗庆后作为饮料行业的领军人物，他的清醒比汽车业的清醒似乎稍晚了一点。这与我国软饮料行业不涉及国家经济安全有关。我国于去年开始实施《关于外国投资者并购境内企业的规定》，对外资在本土的并购行为进行了一定量化的限制。这似乎对娃哈哈们的行业的警示作用不大。然而，即使重视，政府的相关政策也只能起到方向性的引导作用，品牌的维护与捍卫要靠企业自己。
现在全球经济一体化已经造就了品牌经济时代，品牌是企业的根基和最大利益点；是国家强弱的重要标志之一。跨国公司以合资之名进行他们的全球品牌战略，他们运用其娴熟的资本运作手段，大举侵略，大规模吞并我国的行业中排头兵企业。著名品牌策划家许喜林在他最近出版的《品牌之道——品牌建设9S模式及其应用》一书中指出：“虽然第二次世界大战结束已经60多年了，但在资本主义列强对于全球资源的掠夺和市场的侵略却一刻也没有停止过。与以往飞机、大炮方式不同的则是改为更加温和的文化渗透和品牌入侵，收购、兼并、挤压、排斥、打击、合资、参股等方式变得更加隐蔽和手段多样化，其中最本质的就是西方文化的输出和全球泛化，从而实现利益在全球的最大化。目前最主要的手段是品牌输出和品牌侵略，而品牌收购是他们的达到目标，完成整个过程的最主要手段。”
这话发人深省！
国务院发展研究中心的一份研究报告显示：在中国28个主要产业中，外资已经占领了21席。在中国已开放的产业中，每个产业中排名前5位的企业几乎都已由外资控制。而达能对我国的攻略就是其中的典型。
看看达能参股收购的时间表和路线图——
1994年，与光明先后合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。
1996年，收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；与娃哈哈成立5家合资公司，达能获得41%的股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。
2000年3月，达能收购乐百氏98%的股权。
2001年，达能亚洲有限公司参股光明，比例为5%。
2004年，收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。
2005年4月，达能亚洲持有光明乳业股权增至9.7%，成为该公司第三大股东。
2005年10月，达能亚洲第三次增持光明乳业1.85%股权，股份总计11.55%。到2006年4月，增持光明股权达到20.01%。
2006年7月，法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东。
2006年12月，达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。
宗庆后面临窘境被迫着发出最后的吼声：最坏的的打算我们另打牌了！但品牌不是揭竿而起的旗帜而随时可以树起的。即使树起了又要经过多少年的精心锻造？鉴于与达能协议的法律效应，其被动可想而知。娃哈哈的品牌被奴役、鞣躏的命运很难测度。活力28、美加净、中华牙膏，乐百氏……一个个或妾身不明，或灰头土脸，令国人心酸。
有人呼喊；中国本土品牌到了最危险的时刻，此言不虚。
中国的企业家该认识到了：我们面临的最紧迫的现实是：把对企业的实业性的经营管理上升到品牌经营管理。
（本文作者单位系北京匹夫品牌管理集团，其与许喜林先生合作的《品牌之道——品牌建设9S模式及其应用》一书是国家劳动与社会保障部培训新职业“品牌管理师“的指定参考教材）
娃哈哈掌门人宗庆后被逼无奈，急了：“最坏的的打算，我们也可以另打个牌子，因为娃哈哈商标所有权是我们的。你39家企业控股允许让你去管理，如果管理亏损，我们可以终止合作，商标又回来了。”
合资本来是含情脉脉两厢情愿的事，缘何爆发战争，且宗庆后成了狼牙山五壮士？
故事一说就是十年前的事。
合资下的“温柔陷阱”
尽管宗庆后在中国大陆软饮料界堪称老大，但与达能这样的国际大鳄相比，仍是小鱼。除了实力，更重要的是诡道的战略眼光——娃哈哈懵懂地陷入了达能并购陷阱！
“由于当时对商标、品牌的意义认识不清，使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套。”“由于本人的无知与失职，给娃哈哈的品牌发展带来了麻烦与障碍，现在再不亡羊补牢进行补救，将会有罪于企业和国家！”宗庆后在十年后算是看清了后果，痛心不已。
他透露了一些致命的细节：1996年，娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了五家公司，共同生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。当时，娃哈哈占49%的股份，达能与百富勤共占51%。亚洲金融风暴之后，香港百富勤将股权卖给了达能，使达能跃升到了51%的绝对控股地位。当时，达能立刻提出，将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到了国家商标局的拒绝，因此后来双方改签了一份商标使用合同。
当时合同中一项看似不经意的条款，却让他在日后陷入了被动。双方在合同上签署有这样一条“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑……”“这一条款简单说，就是娃哈哈要使用自己的商标生产和销售产品，需要经过达能同意或者与其合资。”宗庆后大意失荆州，“我们陷入了它精心布置的圈套。”此后10年，娃哈哈相继又与达能合资建立了39家合资公司，占娃哈哈集团现在旗下子公司的39%。
大梦初醒后的无奈境地
好像是先结婚后恋爱，多年相处之中，宗庆后逐渐看出了达能不是那种“上得了厅堂，下得了厨房”的持家人。
宗庆后倒出了许多苦水：“这些年来，娃哈哈为了履行合约，就连不是与达能合资公司生产的产品也是通过双方合资的销售公司进行销售的，这已经为达能赚取了巨额利润，现在达能又要以低价并购其他公司，完全没有道理。此外，娃哈哈集团公司与达能公司都是合资公司的股东，一方股东限制另一方股东的发展亦有失公允。“
“达能公司一直压低在娃哈哈的投资额，而且员工的工资、福利亦不愿考虑。”宗庆后算了一笔账：10年来，达能在娃哈哈仅投资了1.7亿美元，连买设备建厂房的钱都不够，至今缺口尚达16.04亿元人民币，全靠娃哈哈的资金在周转，而这10年来达能已获分红3.8亿美元，折合人民币31.39亿元，而且合资公司的资产还增值了51%。上世纪90年代中后期，伴随着企业实力的迅速增强、产品营销网络的日渐健全和产品形象的深入人心，娃哈哈亟须通过规模扩张和跨地区设厂来扩大产能。然而在投资建厂等诸多问题上，达能却与娃哈哈意见相左。比如，为了响应国家号召，同时也为了完成企业产品在中西部地区的产业布局，娃哈哈的决策层希望能够参与到西部大开发、对口支援革命老区、国家贫困区、三峡库区建设等项目中去。但达能却与娃哈哈意见相左，认为这些地区的消费能力差，不愿意进行投资。因为两厢合资，达能不愿意投资，娃哈哈也不能自行投资。
而就在此时，达能收购了当时娃哈哈最大的竞争对手乐百氏。这让宗庆后有点不踏实。双方合作不仅不能产生积极的意义，甚至还限制了娃哈哈的发展之后，1999年，宗庆后和他手下的决策班子决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没关系的自己的公司。
这些公司大多建立在西部、对口支援的革命老区、国家贫困区以及三峡库区等当初达能不愿意投资的地区，并取得了良好的经济效益。到2006年，这些公司的总资产已达56亿元，当年利润达10.4亿元。现在，达能突然以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求强行收购这此与达能没有合资关系的公司。显然这是良好的业绩让达能觊觎。
“我们当初的许多投资决定，都曾遭到达能的抵制和反对，并拒绝投资。但当娃哈哈将企业办好了，产生经济效益了，达能却又要强行投入。对于一些暂时还产生不出效益的，达能已投入的亦要求退出。”从10来年的接触中，宗庆后对达能的管理能力和真正目的有了相当的了解和清醒的认识。
“达能公司在中国除了收购娃哈哈的39家企业之外，还收购了娃哈哈当时最大的竞争对手广东乐百氏饮料公司的98%股权。“但它接管后，乐百氏就一直亏损，这让我不由为‘娃哈哈’的品牌担忧。”
本土品牌的最后呐喊
与现在宗庆后的悔不当初和忧心忡忡对比，多年来，他总是强调娃哈哈一直都牢牢掌握着对企业主控权，经营、生产、销售渠道、团队。。。。。。尽握手中，怕啥？也真是不怕，宗庆后曾赶走了代表达能利益的研发经理和市场总监。然而当双方正面交锋真正触动了达能的利益时，达能就祭出了强行收购的法宝。这可让宗庆后有点招架不住了。
面对“法军”的进攻，宗庆后似狼牙山五壮士一般悲壮却又无奈。
当初娃哈哈并不缺资金，合资希望的是得到外资的技术、管理和国际影响力等，这和汽车产业发展的模式相似，想同跨国公司以市场换技术，但没门儿——制造大国梦想成为创造大国那是咸鱼翻身！
宗庆后作为饮料行业的领军人物，他的清醒比汽车业的清醒似乎稍晚了一点。这与我国软饮料行业不涉及国家经济安全有关。我国于去年开始实施《关于外国投资者并购境内企业的规定》，对外资在本土的并购行为进行了一定量化的限制。这似乎对娃哈哈们的行业的警示作用不大。然而，即使重视，政府的相关政策也只能起到方向性的引导作用，品牌的维护与捍卫要靠企业自己。
现在全球经济一体化已经造就了品牌经济时代，品牌是企业的根基和最大利益点；是国家强弱的重要标志之一。跨国公司以合资之名进行他们的全球品牌战略，他们运用其娴熟的资本运作手段，大举侵略，大规模吞并我国的行业中排头兵企业。著名品牌策划家许喜林在他最近出版的《品牌之道——品牌建设9S模式及其应用》一书中指出：“虽然第二次世界大战结束已经60多年了，但在资本主义列强对于全球资源的掠夺和市场的侵略却一刻也没有停止过。与以往飞机、大炮方式不同的则是改为更加温和的文化渗透和品牌入侵，收购、兼并、挤压、排斥、打击、合资、参股等方式变得更加隐蔽和手段多样化，其中最本质的就是西方文化的输出和全球泛化，从而实现利益在全球的最大化。目前最主要的手段是品牌输出和品牌侵略，而品牌收购是他们的达到目标，完成整个过程的最主要手段。”
这话发人深省！
国务院发展研究中心的一份研究报告显示：在中国28个主要产业中，外资已经占领了21席。在中国已开放的产业中，每个产业中排名前5位的企业几乎都已由外资控制。而达能对我国的攻略就是其中的典型。
看看达能参股收购的时间表和路线图——
1994年，与光明先后合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。
1996年，收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；与娃哈哈成立5家合资公司，达能获得41%的股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。
2000年3月，达能收购乐百氏98%的股权。
2001年，达能亚洲有限公司参股光明，比例为5%。
2004年，收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。
2005年4月，达能亚洲持有光明乳业股权增至9.7%，成为该公司第三大股东。
2005年10月，达能亚洲第三次增持光明乳业1.85%股权，股份总计11.55%。到2006年4月，增持光明股权达到20.01%。
2006年7月，法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东。
2006年12月，达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。
宗庆后面临窘境被迫着发出最后的吼声：最坏的的打算我们另打牌了！但品牌不是揭竿而起的旗帜而随时可以树起的。即使树起了又要经过多少年的精心锻造？鉴于与达能协议的法律效应，其被动可想而知。娃哈哈的品牌被奴役、鞣躏的命运很难测度。活力28、美加净、中华牙膏，乐百氏……一个个或妾身不明，或灰头土脸，令国人心酸。
有人呼喊；中国本土品牌到了最危险的时刻，此言不虚。
中国的企业家该认识到了：我们面临的最紧迫的现实是：把对企业的实业性的经营管理上升到品牌经营管理。
（本文作者单位系北京匹夫品牌管理集团，其与许喜林先生合作的《品牌之道——品牌建设9S模式及其应用》一书是国家劳动与社会保障部培训新职业“品牌管理师“的指定参考教材）