论文部分内容阅读
麦伯良否定了“市场换技术策略”，坚持中集集团要寻找独立发展道路，在技术与规模两个层面与竞争对手展开全面竞争。
在过去10年间，我们借助对全球化的研究，力求提出一种提升中国企业全球竞争力的颠覆性战略。但理论与实践之间的双向制约性，加大了我们研究的难度。为了证明这一理论同样不是隔靴搔痒，我们一直在寻找合适的范例。在这方面，最佳的范例莫过于目前公认且为数不多具有全球竞争力的中国企业之--中集集团(sz 000039)。
成立于1980年1月的中集集团是中国最早的四家集装箱专业生产厂之一，由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资组建。在成立最初6年，中集集团都在艰难中度过，甚至一度濒临破产倒闭。
1987年，中集集团迎来发展机遇。这一年，中国远洋运输集团(COSCO)加入，大大增强了中集集团市场控制力。也是在这一年，1982年加入中集集团的麦伯良出任公司副总经理，2年后他升任代总经理，并从1992年担任总裁至今。 麦伯良在上任伊始，在良好的产业发展空间面前，需要认真思考两个重要的问题：
首先，集装箱制造业属于劳动密集型产业，影响产品成本的主要因素是材料成本、四费(人工费用、制造费用、管理费用和财务费用)及销售费用。在一定的技术与工艺条件下，成本下降有一定的刚性，因此追求规模经济效益成为降低成本的关键。
其次，在上世纪90年代初由于市场良好，中国拥有40多家集装箱生产企业，遍布各个沿海城市和港口，整个行业逐渐陷入恶性竞争，部分国内企业开始亏损。产品同质化是导致价格战的主要原因，避免价格战的有效途径是提高产品技术含量与竞争力。
在20世纪80年代后期，受“市场换技术”策略引导，许多中国企业走上中外合资发展道路。在很多行业，合资公司占据主要市场，跨国公司依靠技术与品牌控制着合资公司发展命运。
麦伯良并非因循守旧的管理者。他否定了“市场换技术策略”，坚持中集集团要寻找独立发展道路，在技术与规模两个层面与竞争对手展开全面竞争。那么，中集集团又是如何突破规模与技术两大发展瓶颈，并在短短10年时间内成为全球集装箱制造业的领导者呢?
策略一：行业整合
麦伯良做出的第一个战略决策是提高公司集装箱生产能力，以求赢得规模经济效益。当时，许多中国企业并不注重以技术为基础构建核心竞争力，更愿意充当全球市场竞争中的机会主义者。而麦伯良认为，伴随国际资本的大量进入，中国传统制造业将面临来自全球市场强大的产业整合压力。鉴于集装箱生产在中国已形成了华北、华东、华南三大区域的特点，中集集团可以借助并购策略，实现最佳生产区域布局，获取有利的战略优势。“中集集团既要保持较高的现实盈利能力，又要不断整合行业竞争格局，不断扩大规模，才能保持不断发展的竞争力。”麦伯良说。
1993年初，中集收购了大连集装箱公司51％的股权，首先在华北地区建立了生产基地。1994年7月，中集收购南通顺达集装箱公司72％的股权，建立了华东基地。加上公司在深圳总部生产基地，中集集团两年内完成在中国大陆全方位的生产与服务体系。随着1993-1994年，中集集团A股、B股先后上市，更广的融资渠道加速了其并购扩张速度。
1996年，中集集团在收购了广东新会一家集装箱厂后，全年产销量达到了19.9万标准箱，超过了韩国现代(HYUNDAI)和进道(JINDO)，成为全球最大的干货集装箱生产企业。1998年，中集集团利用集装箱行业内部进行大调整机会，又先后兼并了青岛现代冷藏箱公司等四家企业，加上在上海投资建设的世界上最先进的冷藏箱公司和在南通建设的特种运输设备公司，中集集团的产业战略布局进一步优化，全球性行业龙头地位渐渐显现。
并购带来了明显的规模效应。更为重要的是，麦伯良借助并购完成了对中国集装箱制造业的整合，为公司后续发展创造了良性空间，这也是中集集团能够持续保持较高业绩增长的关键。麦伯良认为：好的企业应该从使行业健康发展的高度出发，有意识地去控制行业内部的竞争强度，保持各方利益的均衡。
策略二：以强制强
麦伯良的另一个战略目标是提升中集集团的技术实力，他采取的策略是“以强制强”。
日本集装箱产业在韩国公司崛起之后快速衰退。1990年，日本住友商社派出代表在中国寻找集装箱制造转移的机会与合资目标，7月，其代表访问了当时还是“无名小卒”的中集集团。麦伯良强烈感受到，利用住友商社的技术与经验，中集集团可以与韩国公司展开竞争，并在国内同行中脱颖而出；而麦伯良对国际集装箱产业转移趋势的认知也吸引了住友代表。1992年底，住友商社放弃韩国进道，选择与中集集团建立合资企业共同开发中国市场。在住友商社的帮助下，中集集团迅速拿到了日本的第一宗订单。“以日制韩”极大地提升了中集集团产品竞争力，而这一策略运用的前提是韩对日的压制。
麦伯良“以强制强”策略另一个运用例子体现在发展冷藏箱业务上。
中集集团1995年准备进入新型市场--冷藏箱业务。当时世界上95％以上的冷藏箱产品都是铝制，日本企业拥有绝对技术优势。而能够与日本企业抗衡的是德国企业，他们多采用不锈钢制造，但较高的生产成本使规模较小的德国制造商无力将不锈钢冷箱做成铝制箱一样的大市场。
麦伯良面临第二次重大战略决策挑战。他最终认定，不锈钢制冷箱是未来的方向，并在重重反对意见之下决定走不锈钢技术的方向。1995年3月，中集集团投资5000万美元成立上海中集冷藏箱有限公司，德国Graaff公司参股2％，并向中集出售关键设备，授权上海中集使用其12项关键专利。在获得专利授权之后，中集在此原有技术基础上进行了一系列自主创新，由此所掌握的核心技术成为其新一轮扩张过程中的“王牌”。1998年，中集集团收购了韩国现代在青岛的两个集装箱厂，在谈判中明确表明，不需要现代任何技术和品牌使用权，最终这家工厂从1.8亿美元的报价一直压低到1920.66万美元后成交。
1999年，冷藏箱专利技术托管人--德国Waggonbau公司将大部分技术继续独家授权给中集使用，随后不久又决定以较低价格将一揽子冷箱专利全部转让给中集。2005年5月，双方签署了最终转让协议，自此中集集团完全掌控冷箱制造全部技术体系。而早在2003年，在中集不锈钢冷箱强大竞争压力下，日本企业随着铝制冷箱一起退出了历史舞台。
麦伯良之所以坚定发展德国不锈钢冷箱，并最终能够击败日本企业，最重要的基础是中集集团拥有最强大的制造能力，以及可控制的目标市场。麦伯良比任何人都清楚，如何将德国企业的生产劣势转化为优势，又如何用自己的优势换取领先者地位。
策略三：确立领导者地位
从“成本领先”进入“技术和管理领先”战略阶段，中集集团在中国企业合资热、引进技术热的环境中走出了中国制造型企业中截然不同的发展路径。这是中集能够巧妙运用“挟天子以令诸侯”策略，持续提升公司竞争力的关键。思维与战略视野的不断提高是麦伯良与众不同的企业家素质。
到了2004年，中集集团已成为全球唯一能够提供三大系列、一百多个品种集装箱产品的企业，客户遍及北美、欧洲、亚洲等全球主要的海陆物流系统。此外，中集也是唯一能对所有品种提供设计、制造、维护等“一站式”服务的企业。
现在，中集集团已经能够主导世界集装箱行业标准的制定，拥有全球集装箱产业最多的相关知识产权。中集集团先后参与了国际、国家及行业集装箱和专用车辆方面标准制定，占据了行业领袖地位。
在过去10年间，我们借助对全球化的研究，力求提出一种提升中国企业全球竞争力的颠覆性战略。但理论与实践之间的双向制约性，加大了我们研究的难度。为了证明这一理论同样不是隔靴搔痒，我们一直在寻找合适的范例。在这方面，最佳的范例莫过于目前公认且为数不多具有全球竞争力的中国企业之--中集集团(sz 000039)。
成立于1980年1月的中集集团是中国最早的四家集装箱专业生产厂之一，由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资组建。在成立最初6年，中集集团都在艰难中度过，甚至一度濒临破产倒闭。
1987年，中集集团迎来发展机遇。这一年，中国远洋运输集团(COSCO)加入，大大增强了中集集团市场控制力。也是在这一年，1982年加入中集集团的麦伯良出任公司副总经理，2年后他升任代总经理，并从1992年担任总裁至今。 麦伯良在上任伊始，在良好的产业发展空间面前，需要认真思考两个重要的问题：
首先，集装箱制造业属于劳动密集型产业，影响产品成本的主要因素是材料成本、四费(人工费用、制造费用、管理费用和财务费用)及销售费用。在一定的技术与工艺条件下，成本下降有一定的刚性，因此追求规模经济效益成为降低成本的关键。
其次，在上世纪90年代初由于市场良好，中国拥有40多家集装箱生产企业，遍布各个沿海城市和港口，整个行业逐渐陷入恶性竞争，部分国内企业开始亏损。产品同质化是导致价格战的主要原因，避免价格战的有效途径是提高产品技术含量与竞争力。
在20世纪80年代后期，受“市场换技术”策略引导，许多中国企业走上中外合资发展道路。在很多行业，合资公司占据主要市场，跨国公司依靠技术与品牌控制着合资公司发展命运。
麦伯良并非因循守旧的管理者。他否定了“市场换技术策略”，坚持中集集团要寻找独立发展道路，在技术与规模两个层面与竞争对手展开全面竞争。那么，中集集团又是如何突破规模与技术两大发展瓶颈，并在短短10年时间内成为全球集装箱制造业的领导者呢?
策略一：行业整合
麦伯良做出的第一个战略决策是提高公司集装箱生产能力，以求赢得规模经济效益。当时，许多中国企业并不注重以技术为基础构建核心竞争力，更愿意充当全球市场竞争中的机会主义者。而麦伯良认为，伴随国际资本的大量进入，中国传统制造业将面临来自全球市场强大的产业整合压力。鉴于集装箱生产在中国已形成了华北、华东、华南三大区域的特点，中集集团可以借助并购策略，实现最佳生产区域布局，获取有利的战略优势。“中集集团既要保持较高的现实盈利能力，又要不断整合行业竞争格局，不断扩大规模，才能保持不断发展的竞争力。”麦伯良说。
1993年初，中集收购了大连集装箱公司51％的股权，首先在华北地区建立了生产基地。1994年7月，中集收购南通顺达集装箱公司72％的股权，建立了华东基地。加上公司在深圳总部生产基地，中集集团两年内完成在中国大陆全方位的生产与服务体系。随着1993-1994年，中集集团A股、B股先后上市，更广的融资渠道加速了其并购扩张速度。
1996年，中集集团在收购了广东新会一家集装箱厂后，全年产销量达到了19.9万标准箱，超过了韩国现代(HYUNDAI)和进道(JINDO)，成为全球最大的干货集装箱生产企业。1998年，中集集团利用集装箱行业内部进行大调整机会，又先后兼并了青岛现代冷藏箱公司等四家企业，加上在上海投资建设的世界上最先进的冷藏箱公司和在南通建设的特种运输设备公司，中集集团的产业战略布局进一步优化，全球性行业龙头地位渐渐显现。
并购带来了明显的规模效应。更为重要的是，麦伯良借助并购完成了对中国集装箱制造业的整合，为公司后续发展创造了良性空间，这也是中集集团能够持续保持较高业绩增长的关键。麦伯良认为：好的企业应该从使行业健康发展的高度出发，有意识地去控制行业内部的竞争强度，保持各方利益的均衡。
策略二：以强制强
麦伯良的另一个战略目标是提升中集集团的技术实力，他采取的策略是“以强制强”。
日本集装箱产业在韩国公司崛起之后快速衰退。1990年，日本住友商社派出代表在中国寻找集装箱制造转移的机会与合资目标，7月，其代表访问了当时还是“无名小卒”的中集集团。麦伯良强烈感受到，利用住友商社的技术与经验，中集集团可以与韩国公司展开竞争，并在国内同行中脱颖而出；而麦伯良对国际集装箱产业转移趋势的认知也吸引了住友代表。1992年底，住友商社放弃韩国进道，选择与中集集团建立合资企业共同开发中国市场。在住友商社的帮助下，中集集团迅速拿到了日本的第一宗订单。“以日制韩”极大地提升了中集集团产品竞争力，而这一策略运用的前提是韩对日的压制。
麦伯良“以强制强”策略另一个运用例子体现在发展冷藏箱业务上。
中集集团1995年准备进入新型市场--冷藏箱业务。当时世界上95％以上的冷藏箱产品都是铝制，日本企业拥有绝对技术优势。而能够与日本企业抗衡的是德国企业，他们多采用不锈钢制造，但较高的生产成本使规模较小的德国制造商无力将不锈钢冷箱做成铝制箱一样的大市场。
麦伯良面临第二次重大战略决策挑战。他最终认定，不锈钢制冷箱是未来的方向，并在重重反对意见之下决定走不锈钢技术的方向。1995年3月，中集集团投资5000万美元成立上海中集冷藏箱有限公司，德国Graaff公司参股2％，并向中集出售关键设备，授权上海中集使用其12项关键专利。在获得专利授权之后，中集在此原有技术基础上进行了一系列自主创新，由此所掌握的核心技术成为其新一轮扩张过程中的“王牌”。1998年，中集集团收购了韩国现代在青岛的两个集装箱厂，在谈判中明确表明，不需要现代任何技术和品牌使用权，最终这家工厂从1.8亿美元的报价一直压低到1920.66万美元后成交。
1999年，冷藏箱专利技术托管人--德国Waggonbau公司将大部分技术继续独家授权给中集使用，随后不久又决定以较低价格将一揽子冷箱专利全部转让给中集。2005年5月，双方签署了最终转让协议，自此中集集团完全掌控冷箱制造全部技术体系。而早在2003年，在中集不锈钢冷箱强大竞争压力下，日本企业随着铝制冷箱一起退出了历史舞台。
麦伯良之所以坚定发展德国不锈钢冷箱，并最终能够击败日本企业，最重要的基础是中集集团拥有最强大的制造能力，以及可控制的目标市场。麦伯良比任何人都清楚，如何将德国企业的生产劣势转化为优势，又如何用自己的优势换取领先者地位。
策略三：确立领导者地位
从“成本领先”进入“技术和管理领先”战略阶段，中集集团在中国企业合资热、引进技术热的环境中走出了中国制造型企业中截然不同的发展路径。这是中集能够巧妙运用“挟天子以令诸侯”策略，持续提升公司竞争力的关键。思维与战略视野的不断提高是麦伯良与众不同的企业家素质。
到了2004年，中集集团已成为全球唯一能够提供三大系列、一百多个品种集装箱产品的企业，客户遍及北美、欧洲、亚洲等全球主要的海陆物流系统。此外，中集也是唯一能对所有品种提供设计、制造、维护等“一站式”服务的企业。
现在，中集集团已经能够主导世界集装箱行业标准的制定，拥有全球集装箱产业最多的相关知识产权。中集集团先后参与了国际、国家及行业集装箱和专用车辆方面标准制定，占据了行业领袖地位。