论文部分内容阅读
恒天然对三鹿的8亿多元投资即将灰飞烟灭,但仍然难敌中国市场的巨大诱惑。他们是否仍有机会
恒天然独特的奶农联合体模式,保证了企业利益与股东利益——实质上是新西兰奶农利益——的一致。
12月中旬,位于河北省石家庄市的三鹿集团二厂悄然复产,部分工人工作服上的标识换成了三元公司的“三个圆”。
此前数日,北京三元食品股份有限公司(上海交易所代码:600429,下称三元)在石家庄注册成立了全资子公司,为“可能完成的收购”作技术上的准备。据接近重组的消息人士透露,三元重组三鹿,有望在圣诞节后完成。
作为持有三鹿集团43%股权的最大外方股东,新西兰恒天然集团(Fonterra Co-operative Group,下称恒天然)已基本与重组无缘。在新西兰北部城市奥克兰,恒天然CEO安德鲁·费里尔(Andrew Ferrier)向《财经》记者平静地表示,“我们对三鹿的投资将损失殆尽”。
五年前,恒天然斥资8.46亿元投资三鹿,冀望在中国快速增长的乳制品市场分一杯羹。三个月前,恒天然在获知三鹿奶粉中检测出三聚氰胺的情况后,选择向公众披露相关事实,由此引发并扩散至整个乳制品及奶茶、奶糖、鸡蛋等食品的“三聚氰胺事件”;不仅令这家新西兰最大的乳制品企业蒙受巨大损失,整个中国乳制品业亦付出惨痛代价。
在接受《财经》记者专访时,费里尔对这场危机进行了全面的反思。“恒天然无论选择谁投资,同样在劫难逃。因为这是中国乳制品全行业性的问题。”费里尔坦承。
三鹿“托管”背后
从10月底首次承认正与三鹿洽谈并购重组事宜至今,经过近两个月的谈判,三元终于正式接管了三鹿在石家庄的数家核心工厂,即在产权问题暂不明朗的情况下,由三元先行负责组织生产。12月13日前后开工复产的三鹿二厂,是三元在“托管”模式下启动生产的首个厂区,也是目前三鹿复产的惟一厂区。
《财经》记者获悉,第二厂区即原先的液态奶厂区,复工生产线不超过三分之一,生产的液态奶全部贴“三元”的商标,奶源亦全部来自河北当地;其他厂区均为奶粉生产线,短期内复工无望。
“我们现在只能从三元收一点加工费,用于支付上班工人的工资。”一位三鹿集团内部人士告诉《财经》记者。他透露,三鹿职工过去两个月只收到政府发放的五六百元基本生活费。目前留守集团总部的两三百名科室干部,亦前途未卜。
广东奶协副会长王丁棉认为,作为重组前的一种过渡,“托管”不失为一个现实的选择。一方面,可以为下一步全面重组做好工人、新的管理层以及与市场间的“磨合”;而重组方三元先期只需负担生产工人工资和设备折损费用,无需像“资产租赁”那样先评估、再议价,资金支出较少。
不过,“托管”模式的背后,是一连串目前无解的难题:企业债务、受害者赔偿和股权处置。
曾于2008年10月率队前往三鹿考察重组事宜的新西兰蕊盛蕊(广州)乳业有限公司总裁余丹,便在上述风险前却步。他透露,三鹿硬件设备非常先进,与新西兰、澳大利亚、美国等乳业大国的设备不相上下。但重组的主导权完全掌握在当地政府手中,石家庄方面极力希望能以“来料加工”的形式,先让企业恢复生产,再谈债权债务处理。当地政府还提出先剥离转让优质资产,好清抵外债和受害者赔偿,然后依靠外来企业消化本地奶源。
余丹表示,考察完后公司认为做不到“完全监控”,最终没有同意进入,“我们肯定不能接收一个无法控制的工厂”。
目前,三鹿的债务除了银行贷款和未付清的奶粉退赔款,更主要的是数量众多的婴幼儿患者家属索赔问题,这到底牵涉到多少债务,尚需相当时间才能廓清。此外,三鹿最大外资股东恒天然目前仍持有三鹿43%的股权,这也是任何接管者都绕不过的一道槛。
不过,在接受《财经》记者专访时,恒天然显然已做好最坏的准备,且无意于在重组后的三鹿谋求位置。相反,他们支持三元对三鹿的重组。“这是一件好事。三鹿的品牌已经完了,而三元以前做得不错。我们不太可能在重组后继续持有三鹿43%的股權,那将是一个新的公司。”恒天然CEO费里尔表示。
他解释说:主要的原因是,“我们曾经有一个‘以五年为期,改善三鹿奶源’的计划,但三鹿是一个很庞大的拥有22家工厂的企业,我们需要很多牧场,我没有把握马上就能建好一个奶源供应基地。”
据接近三鹿重组的人士透露,目前相关各方在尽快让三鹿复产问题上并无分歧,之所以迟迟无法达成重组协议,除了前述债务风险,还有一些细节问题的处理需要时间。比如,三鹿持有22家工厂的股权,每家工厂的股权结构都很复杂,其中牵涉了太多股东利益,每一个参与方都需要单独清算。如果乐观地预计,谈判有望在圣诞节前夕达成结果。
但分析人士指出,三元不可能全面接手。三元过去基本未涉及奶粉生产,而三鹿最主要的生产线是奶粉。三元“托管”三鹿后,出于市场认知度、销售渠道等诸多现实问题,可能先期接手的只是与液态奶相关的产能部分。事实上,三鹿内部已经有消息说,三元无意全部接收三鹿现有员工。
放弃控制权:风险与代价
11月21日,恒天然发布下一季《支出预算报告》,其中提到对中国企业三鹿集团的投资或将“全面减值”,损失超过8亿元人民币。
至此,恒天然退出三鹿已成定局。尽管在两年前,他们曾经精心调研两年多后,才最终选择投资三鹿。
现年49岁的加拿大人费里尔,正是做出这个决定的关键人物。他至今仍坚信,从选择三鹿到谈判成功的这一过程,对于恒天然来说“没有任何遗憾” 。
费里尔于2003年出任恒天然CEO。在他到来之前,恒天然已对投资中国展开了先期调研。调研主要依靠恒天然中国总部和一个外资咨询公司来进行。恒天然考察了很多中国企业,包括最著名的伊利和蒙牛等,最终选择了规模相对较小的三鹿集团。理由很直接——恒天然没有信心在日后的合作中能对伊利和蒙牛施加影响。“我们感觉他们对让恒天然进入自己的经营管理没什么兴趣。”费里尔表示。而且,同样的投资在伊利或者蒙牛也无法拿到恒天然“想要的份额”。
依照该公司在其他海外国家的投资,恒天然与当地合作者大都采取对等控股的方式,由恒天然拥有实际管理权。
进入中国之始,恒天然也把获得更多话语权作为目标。但即使选择了相对较小的三鹿,恒天然仍然发现取得平分秋色的地位是不可能的。为了在中国占据一席之地,恒天然不得不继续妥协,最终在2006年投资8.46亿元获得43%的三鹿股权。在三鹿集团董事会的七个席位中,恒天然占有三席,同时只能向三鹿集团派出一位代表参与管理,控制权仍然掌握在三鹿手中。最终,恒天然决定向三鹿派驻一位财务高管,以确保投资没有损失,而无法掌握三鹿日常事务的管理权。
过去十年,中国乳制品市场发展迅猛,每年增速均超过10%以上。包括三鹿集团在内的一些龙头企业,年增速甚至超过30%。其发展路径,无不是以强势营销手段刺激市场需求,以市场需求带动产能迅速扩张。与此同时,中国乳业的奶源环节建设却相当落后,企业原奶供应主要依靠分散奶农,近年更时常引发“抢奶”纠纷。
合资之初,恒天然并非没有意识到中国奶源混乱所隐藏的巨大风险。按照费里尔的设想,恒天然将用五年时间,逐步改造三鹿集团的原奶供应链。2007年4月,恒天然与三鹿共同投资3000万美元,在河北唐山汉沽兴建了一个3000头奶牛规模的示范牧场,双方投资股比分别为85%和15%。
不过,面对急速增长市场的诱惑,像三鹿这样的大型企业要改造自身原奶供应链并不容易。危机终于在北京奥运会即将召开之前爆发。
8月2日,三鹿集团召开董事会,恒天然当天获悉,公司从3月开始陆续接收到62起产品质量诉讼。经过三四个月的调查,河北一家检测中心查出三鹿奶粉中含有三聚氰胺。
对于突如其来的危机,恒天然的建议是召回全部产品,并尽快将实情告知公众。但这些建议未被及时采纳。至9月初,恒天然将事件向本国政府作了通报,新西兰政府9月8日责成驻北京大使布朗向中国政府通报。第二天,三鹿召开董事会,向公众公布了事件真相。
集约养殖路径选择
事实上,在新西兰本土,恒天然走过的是一条与其中国合作伙伴完全不同的发展道路。
作为新西兰最大的企业,恒天然是由全国1万多名奶农联合所有的合作社,公司100%股权由奶农股东持有,全部生产所需原奶亦由其奶农股东负责提供。任何有关公司的重大决策,都必须得到四分之三以上奶农表决同意才能通过。奶农的收入主要来自于为恒天然提供原奶,此外,他们每年还能享受公司分红。恒天然集团董事会共有13名成员,其中九名由全体奶农股东直接选举产生,这九人本身即是奶农,因此也非常了解奶农的利益需求。另四名则由这九人提名产生。
恒天然CEO费里尔告诉《财经》记者,这种合作制结构是出于市场对集中的需求,经历了近一个世纪的合并才逐渐成形。最大的好处在于,“作为股东,奶农会更注重提升供应奶的数量和质量。”
上海市奶业协会秘书长陈新曾撰文指出,恒天然独特的奶农联合体模式,保证了企业利益与股东利益——实质上是新西兰奶农利益——的一致,这恰是中国乳制品行业现在面临的最大难题,即:作为市场拓展者的乳制品企业分走了乳制品市场最厚的一块奶油,而没有与散户奶农形成利益共同体。因此,“三聚氰胺事件”中暴露的,主要是原奶环节的安全问题。
11月19日,国家发改委等13部委联合发布了《奶业整顿和振兴规划纲要》,提出将重点扶持奶牛养殖场(小区)建设、大力发展奶农专业生产合作组织。
中国政府无疑是希望尽快改变原奶供应环节中“散养散收”的落后局面。但纵观中国奶源现状,目前尚未找到一条将乳制品企业利益与奶农利益捆绑的成功路径。
目前中国有三种现存的集约养殖模式。
其一是养殖小区,主要将奶农集中在小区内生活,但奶牛饲养仍采用“分户”制。好处是易于转型,但不少畜牧专家明确指出,如果养殖小区不能实现统一饲料供给、统一防疫、统一收奶及统一的卫生水平,其实质依然还是“散养”。
另一种模式是由私人和奶企投资建立大型牧场。但是,建立现代化集约牧场成本投入很高,投资一个万头大型牧场至少需要上亿元资金。企业已努力多年,目前仍未成气候。
奶联社是第三种模式,目前全国只有一家。即私人牧场投资者以保本分红、固定回报形式,吸引奶农将散养奶牛入社集约养殖。内蒙古奶联科技有限公司副总经理李兆林告诉《财经》记者,奶农入社后,“不用参与管理,不用承担风险,年底享受股份分红。”
显然,中国的奶联社与恒天然最大的区别,仍在于奶农与奶联社之间关系松散。
发展集约化养殖,需要诸如土地、财政、税收等多方面的支持。新西兰奶农,因为有持久稳定的原奶供应合同以及恒天然股权在手,通常可获得长达25年的低息贷款,能对牧场进行长期投入。反观中国的奶源建设,由于缺乏土地、金融政策支持,无论是大型牧场还是养殖合作小区、奶联社,发展一直举步维艰。
在“三聚氰胺事件”所带来的“运动式管制”放松后,面对高速增长的市场诱惑,乳品企业能否在速度和安全之间长久地保持平衡,依然是个未知数。而在费里尔看来,中国只有完成散养资源的整合,才能真正确保供应链的安全。
“较小的”中国机会
恒天然在三鹿集团的投资即将灰飞烟灭,但如此巨大的打击,并不能令这家新西兰乳业巨头从此退出中国。因为亚洲一直是恒天然最大的海外市场,而中国,又是亚洲市场的一颗明珠。
恒天然在中国的计划一如既往,并不止于向中国出口奶粉等产品,还包括开拓一些更加本土的经營,比如向当地消费者直接供应牛奶。
费里尔在采访中没有否认出让三鹿股权的可能性。他强调,今后,恒天然将在中国关注一些“Smaller business”(更小的生意机会),从原奶做起。因为更小的生意,将使得恒天然有可能掌握全部的经营管理权,并有效控制供应链的安全问题——这被恒天然视为在中国重起炉灶必须达成的首要任务。
据悉,目前,已经有一些中国乳制品企业主动向恒天然表达了合作意愿。此外,在分析人士看来,恒天然虽然无意接手三鹿,但不会放弃在其合资资产中寻找机会,特别是恒天然控股85%的汉沽牧场。汉沽介于北京和天津之间,恒天然选择在这里建一个大型牧场,显然包含了进入京津两地巨大饮用奶消费市场之意。
在接受《财经》记者采访时,恒天然CEO费里尔从未将这场危机视为偶然事件。甚至在危机之后,尽管他认为现在中国的环境已有所改善——“从政府层面,对供应链的安全的重视度已经大大提高了”,但乳制品企业要确保供应链的安全“仍然是很难的”。
在河北省国资委退出三鹿重组,而改由石家庄当地政府主导后,《财经》记者连日致电包括石家庄市政府办公厅、市政府“三鹿工作组”、市国资委在内的多个相关部门,询问三鹿重组具体进展,得到的答复是“不清楚谁在管这事”。
而上述政府部门的电话彩铃,都是同一段内容:“让世界了解石家庄,让石家庄走向世界。”■
恒天然独特的奶农联合体模式,保证了企业利益与股东利益——实质上是新西兰奶农利益——的一致。
12月中旬,位于河北省石家庄市的三鹿集团二厂悄然复产,部分工人工作服上的标识换成了三元公司的“三个圆”。
此前数日,北京三元食品股份有限公司(上海交易所代码:600429,下称三元)在石家庄注册成立了全资子公司,为“可能完成的收购”作技术上的准备。据接近重组的消息人士透露,三元重组三鹿,有望在圣诞节后完成。
作为持有三鹿集团43%股权的最大外方股东,新西兰恒天然集团(Fonterra Co-operative Group,下称恒天然)已基本与重组无缘。在新西兰北部城市奥克兰,恒天然CEO安德鲁·费里尔(Andrew Ferrier)向《财经》记者平静地表示,“我们对三鹿的投资将损失殆尽”。
五年前,恒天然斥资8.46亿元投资三鹿,冀望在中国快速增长的乳制品市场分一杯羹。三个月前,恒天然在获知三鹿奶粉中检测出三聚氰胺的情况后,选择向公众披露相关事实,由此引发并扩散至整个乳制品及奶茶、奶糖、鸡蛋等食品的“三聚氰胺事件”;不仅令这家新西兰最大的乳制品企业蒙受巨大损失,整个中国乳制品业亦付出惨痛代价。
在接受《财经》记者专访时,费里尔对这场危机进行了全面的反思。“恒天然无论选择谁投资,同样在劫难逃。因为这是中国乳制品全行业性的问题。”费里尔坦承。
三鹿“托管”背后
从10月底首次承认正与三鹿洽谈并购重组事宜至今,经过近两个月的谈判,三元终于正式接管了三鹿在石家庄的数家核心工厂,即在产权问题暂不明朗的情况下,由三元先行负责组织生产。12月13日前后开工复产的三鹿二厂,是三元在“托管”模式下启动生产的首个厂区,也是目前三鹿复产的惟一厂区。
《财经》记者获悉,第二厂区即原先的液态奶厂区,复工生产线不超过三分之一,生产的液态奶全部贴“三元”的商标,奶源亦全部来自河北当地;其他厂区均为奶粉生产线,短期内复工无望。
“我们现在只能从三元收一点加工费,用于支付上班工人的工资。”一位三鹿集团内部人士告诉《财经》记者。他透露,三鹿职工过去两个月只收到政府发放的五六百元基本生活费。目前留守集团总部的两三百名科室干部,亦前途未卜。
广东奶协副会长王丁棉认为,作为重组前的一种过渡,“托管”不失为一个现实的选择。一方面,可以为下一步全面重组做好工人、新的管理层以及与市场间的“磨合”;而重组方三元先期只需负担生产工人工资和设备折损费用,无需像“资产租赁”那样先评估、再议价,资金支出较少。
不过,“托管”模式的背后,是一连串目前无解的难题:企业债务、受害者赔偿和股权处置。
曾于2008年10月率队前往三鹿考察重组事宜的新西兰蕊盛蕊(广州)乳业有限公司总裁余丹,便在上述风险前却步。他透露,三鹿硬件设备非常先进,与新西兰、澳大利亚、美国等乳业大国的设备不相上下。但重组的主导权完全掌握在当地政府手中,石家庄方面极力希望能以“来料加工”的形式,先让企业恢复生产,再谈债权债务处理。当地政府还提出先剥离转让优质资产,好清抵外债和受害者赔偿,然后依靠外来企业消化本地奶源。
余丹表示,考察完后公司认为做不到“完全监控”,最终没有同意进入,“我们肯定不能接收一个无法控制的工厂”。
目前,三鹿的债务除了银行贷款和未付清的奶粉退赔款,更主要的是数量众多的婴幼儿患者家属索赔问题,这到底牵涉到多少债务,尚需相当时间才能廓清。此外,三鹿最大外资股东恒天然目前仍持有三鹿43%的股权,这也是任何接管者都绕不过的一道槛。
不过,在接受《财经》记者专访时,恒天然显然已做好最坏的准备,且无意于在重组后的三鹿谋求位置。相反,他们支持三元对三鹿的重组。“这是一件好事。三鹿的品牌已经完了,而三元以前做得不错。我们不太可能在重组后继续持有三鹿43%的股權,那将是一个新的公司。”恒天然CEO费里尔表示。
他解释说:主要的原因是,“我们曾经有一个‘以五年为期,改善三鹿奶源’的计划,但三鹿是一个很庞大的拥有22家工厂的企业,我们需要很多牧场,我没有把握马上就能建好一个奶源供应基地。”
据接近三鹿重组的人士透露,目前相关各方在尽快让三鹿复产问题上并无分歧,之所以迟迟无法达成重组协议,除了前述债务风险,还有一些细节问题的处理需要时间。比如,三鹿持有22家工厂的股权,每家工厂的股权结构都很复杂,其中牵涉了太多股东利益,每一个参与方都需要单独清算。如果乐观地预计,谈判有望在圣诞节前夕达成结果。
但分析人士指出,三元不可能全面接手。三元过去基本未涉及奶粉生产,而三鹿最主要的生产线是奶粉。三元“托管”三鹿后,出于市场认知度、销售渠道等诸多现实问题,可能先期接手的只是与液态奶相关的产能部分。事实上,三鹿内部已经有消息说,三元无意全部接收三鹿现有员工。
放弃控制权:风险与代价
11月21日,恒天然发布下一季《支出预算报告》,其中提到对中国企业三鹿集团的投资或将“全面减值”,损失超过8亿元人民币。
至此,恒天然退出三鹿已成定局。尽管在两年前,他们曾经精心调研两年多后,才最终选择投资三鹿。
现年49岁的加拿大人费里尔,正是做出这个决定的关键人物。他至今仍坚信,从选择三鹿到谈判成功的这一过程,对于恒天然来说“没有任何遗憾” 。
费里尔于2003年出任恒天然CEO。在他到来之前,恒天然已对投资中国展开了先期调研。调研主要依靠恒天然中国总部和一个外资咨询公司来进行。恒天然考察了很多中国企业,包括最著名的伊利和蒙牛等,最终选择了规模相对较小的三鹿集团。理由很直接——恒天然没有信心在日后的合作中能对伊利和蒙牛施加影响。“我们感觉他们对让恒天然进入自己的经营管理没什么兴趣。”费里尔表示。而且,同样的投资在伊利或者蒙牛也无法拿到恒天然“想要的份额”。
依照该公司在其他海外国家的投资,恒天然与当地合作者大都采取对等控股的方式,由恒天然拥有实际管理权。
进入中国之始,恒天然也把获得更多话语权作为目标。但即使选择了相对较小的三鹿,恒天然仍然发现取得平分秋色的地位是不可能的。为了在中国占据一席之地,恒天然不得不继续妥协,最终在2006年投资8.46亿元获得43%的三鹿股权。在三鹿集团董事会的七个席位中,恒天然占有三席,同时只能向三鹿集团派出一位代表参与管理,控制权仍然掌握在三鹿手中。最终,恒天然决定向三鹿派驻一位财务高管,以确保投资没有损失,而无法掌握三鹿日常事务的管理权。
过去十年,中国乳制品市场发展迅猛,每年增速均超过10%以上。包括三鹿集团在内的一些龙头企业,年增速甚至超过30%。其发展路径,无不是以强势营销手段刺激市场需求,以市场需求带动产能迅速扩张。与此同时,中国乳业的奶源环节建设却相当落后,企业原奶供应主要依靠分散奶农,近年更时常引发“抢奶”纠纷。
合资之初,恒天然并非没有意识到中国奶源混乱所隐藏的巨大风险。按照费里尔的设想,恒天然将用五年时间,逐步改造三鹿集团的原奶供应链。2007年4月,恒天然与三鹿共同投资3000万美元,在河北唐山汉沽兴建了一个3000头奶牛规模的示范牧场,双方投资股比分别为85%和15%。
不过,面对急速增长市场的诱惑,像三鹿这样的大型企业要改造自身原奶供应链并不容易。危机终于在北京奥运会即将召开之前爆发。
8月2日,三鹿集团召开董事会,恒天然当天获悉,公司从3月开始陆续接收到62起产品质量诉讼。经过三四个月的调查,河北一家检测中心查出三鹿奶粉中含有三聚氰胺。
对于突如其来的危机,恒天然的建议是召回全部产品,并尽快将实情告知公众。但这些建议未被及时采纳。至9月初,恒天然将事件向本国政府作了通报,新西兰政府9月8日责成驻北京大使布朗向中国政府通报。第二天,三鹿召开董事会,向公众公布了事件真相。
集约养殖路径选择
事实上,在新西兰本土,恒天然走过的是一条与其中国合作伙伴完全不同的发展道路。
作为新西兰最大的企业,恒天然是由全国1万多名奶农联合所有的合作社,公司100%股权由奶农股东持有,全部生产所需原奶亦由其奶农股东负责提供。任何有关公司的重大决策,都必须得到四分之三以上奶农表决同意才能通过。奶农的收入主要来自于为恒天然提供原奶,此外,他们每年还能享受公司分红。恒天然集团董事会共有13名成员,其中九名由全体奶农股东直接选举产生,这九人本身即是奶农,因此也非常了解奶农的利益需求。另四名则由这九人提名产生。
恒天然CEO费里尔告诉《财经》记者,这种合作制结构是出于市场对集中的需求,经历了近一个世纪的合并才逐渐成形。最大的好处在于,“作为股东,奶农会更注重提升供应奶的数量和质量。”
上海市奶业协会秘书长陈新曾撰文指出,恒天然独特的奶农联合体模式,保证了企业利益与股东利益——实质上是新西兰奶农利益——的一致,这恰是中国乳制品行业现在面临的最大难题,即:作为市场拓展者的乳制品企业分走了乳制品市场最厚的一块奶油,而没有与散户奶农形成利益共同体。因此,“三聚氰胺事件”中暴露的,主要是原奶环节的安全问题。
11月19日,国家发改委等13部委联合发布了《奶业整顿和振兴规划纲要》,提出将重点扶持奶牛养殖场(小区)建设、大力发展奶农专业生产合作组织。
中国政府无疑是希望尽快改变原奶供应环节中“散养散收”的落后局面。但纵观中国奶源现状,目前尚未找到一条将乳制品企业利益与奶农利益捆绑的成功路径。
目前中国有三种现存的集约养殖模式。
其一是养殖小区,主要将奶农集中在小区内生活,但奶牛饲养仍采用“分户”制。好处是易于转型,但不少畜牧专家明确指出,如果养殖小区不能实现统一饲料供给、统一防疫、统一收奶及统一的卫生水平,其实质依然还是“散养”。
另一种模式是由私人和奶企投资建立大型牧场。但是,建立现代化集约牧场成本投入很高,投资一个万头大型牧场至少需要上亿元资金。企业已努力多年,目前仍未成气候。
奶联社是第三种模式,目前全国只有一家。即私人牧场投资者以保本分红、固定回报形式,吸引奶农将散养奶牛入社集约养殖。内蒙古奶联科技有限公司副总经理李兆林告诉《财经》记者,奶农入社后,“不用参与管理,不用承担风险,年底享受股份分红。”
显然,中国的奶联社与恒天然最大的区别,仍在于奶农与奶联社之间关系松散。
发展集约化养殖,需要诸如土地、财政、税收等多方面的支持。新西兰奶农,因为有持久稳定的原奶供应合同以及恒天然股权在手,通常可获得长达25年的低息贷款,能对牧场进行长期投入。反观中国的奶源建设,由于缺乏土地、金融政策支持,无论是大型牧场还是养殖合作小区、奶联社,发展一直举步维艰。
在“三聚氰胺事件”所带来的“运动式管制”放松后,面对高速增长的市场诱惑,乳品企业能否在速度和安全之间长久地保持平衡,依然是个未知数。而在费里尔看来,中国只有完成散养资源的整合,才能真正确保供应链的安全。
“较小的”中国机会
恒天然在三鹿集团的投资即将灰飞烟灭,但如此巨大的打击,并不能令这家新西兰乳业巨头从此退出中国。因为亚洲一直是恒天然最大的海外市场,而中国,又是亚洲市场的一颗明珠。
恒天然在中国的计划一如既往,并不止于向中国出口奶粉等产品,还包括开拓一些更加本土的经營,比如向当地消费者直接供应牛奶。
费里尔在采访中没有否认出让三鹿股权的可能性。他强调,今后,恒天然将在中国关注一些“Smaller business”(更小的生意机会),从原奶做起。因为更小的生意,将使得恒天然有可能掌握全部的经营管理权,并有效控制供应链的安全问题——这被恒天然视为在中国重起炉灶必须达成的首要任务。
据悉,目前,已经有一些中国乳制品企业主动向恒天然表达了合作意愿。此外,在分析人士看来,恒天然虽然无意接手三鹿,但不会放弃在其合资资产中寻找机会,特别是恒天然控股85%的汉沽牧场。汉沽介于北京和天津之间,恒天然选择在这里建一个大型牧场,显然包含了进入京津两地巨大饮用奶消费市场之意。
在接受《财经》记者采访时,恒天然CEO费里尔从未将这场危机视为偶然事件。甚至在危机之后,尽管他认为现在中国的环境已有所改善——“从政府层面,对供应链的安全的重视度已经大大提高了”,但乳制品企业要确保供应链的安全“仍然是很难的”。
在河北省国资委退出三鹿重组,而改由石家庄当地政府主导后,《财经》记者连日致电包括石家庄市政府办公厅、市政府“三鹿工作组”、市国资委在内的多个相关部门,询问三鹿重组具体进展,得到的答复是“不清楚谁在管这事”。
而上述政府部门的电话彩铃,都是同一段内容:“让世界了解石家庄,让石家庄走向世界。”■