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1981年
一个伟大的企业诞生于南粤惠州。李东生带领下的TCL依靠5000元贷款起家，在经历20多年的发展，曾创下了令世人瞩目的成就：
1985年
成立TCL通讯设备有限公司，进入电话机行业；
1992年
TCL投资两千万元进军彩电行业
1999年3月
成立TCL移动通信公司
2001年
TCL王牌彩电跃升到全国彩电第一品牌；
2003年
TCL实现手机销售收入近100亿元，并成功实现集团整体上市；
2004年
成功并购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务；但是，巅峰往往意味着漫长下坡路的开始。
从2004年下半年开始
鲜花和掌声就慢慢远离了TCL：首先是手机巨亏16亿，万明坚被迫“下课”。同时，TTE(TCL汤姆逊电子有限公司)欧洲区也传出大额亏损的消息。
2005年
TCL赢利能力继续下滑。年底，TCL被迫将其盈利状况最好的TCL照明以17亿元出售给法国罗格朗集团，用于填补手机巨亏的巨大窟窿。且TCL集团总部开始大规模裁员，幅度高达30％。
2006年初
TTE也随之开始大裁员，总部裁员幅度曾达到58％。同时，TCL集团高层大批元老级人物纷纷请辞。9月，TCL集团欧洲业务亏损已经超过20亿港元。为阻止亏损扩大，TCL欧洲彩电业务进行重组，全面停止其在欧洲的彩电销售和营销活动，而改为0EM模式。10月，TCL集团披露了2006年业绩预告公告，称上半年巨亏7，38亿元，全年业绩将继续亏损，将面临被实施退市风险警示的特别处理。
……
当联想、海尔、华为、格兰仕的国际化初步取得一定成就的同时，曾经被视为中国企业国际化模式的TCL却越来越难以走出亏损的泥潭。理想与现实总是有一定的距离的。“九个月扭亏”、“鹰之重生”等一方面是李东生对国际化的反思，另一方面也可以看作TCL背水一战的誓言。
止血的效果依然需要再观察，未来的ST似乎也在劫难逃。面对“死亡之谷”，TCL如何走出国际化困境?TCL如何实现真正的“鹰之重生”呢?TCL痛苦的国际化炼狱当中，李东生发表了《鹰的重生》，总结了TCL陷入困境的三条教训：
1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动；
2.没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的价值观和行为标准；
3.没有营造良好的培养干部成长的企业环境。
可笔者认为没有完全说明TCL巨亏的真正原因。
“冰冻三尺，非一日之寒”。探究TCL的巨大落差，不难发现，重塑“企业主魂”才是真正拯救TCL困境的唯一解药。
文化魂——栖于员工细胞的企业价值观才是真正企业文化
企业是一个利润主体，但是千万不要认为利润是企业的一切。忽视文化建设的企业，正如同缺失灵魂的人一般没有行动的方向和标准。TCL二十多年历史惯性中对企业文化的漠视，是企业核心涣散，竞争力缺失的根源。TCL需要彻底反思企业文化、确定企业的“基本法”重塑价值观。
从TCL的发展轨迹中可以看出，李东生的管理要求是一种纯粹的业绩导向——“只要你的KPI完成得好，其他的事我就懒得管了。”这种业绩驱动一方面创造了年均增长60％的神话，同时也导致了集团20多个产业群各自独立，公司政治的愈演愈烈的现实。
在TCL鼎盛时期，袁派、胡派、万派、赵派、史派五大门派，你方下台我登场，任人唯亲的任命文件雪片乱飞。不仅有媒体爆出的TCL手机掌门人万明坚欲另立山头的新闻，还有几百台电视机在保安的眼皮底下被公司内部员工“盗走”的丑闻，而这都被“一床锦被遮尽千般羞”的业绩光环所掩盖。
实际上，企业文化不是一句口号、一套系统、完整的文字，而是需要自上而下的长时间推动，通过时间的积累和实践植入企业的细胞和员工的血液，让员工的目标自觉地和企业目标相互融合为一体。而革命式的、刮骨疗伤式的企业文化建设看似正本清源，实则是让广大员工误解企业文化，以为企业文化就是搞运动。
遗憾的是，从李东生《鹰之重生》的文章中可以看出这种惯性和土壤仍然保存着。
所以，TCL目前最迫切的是需要解决企业的“价值灵魂”，什么样的行为对企业有益?什么样的行为是企业所反对的?不仅要旗帜鲜明地明确这一切，而且要用制度来提供保证。让企业上下都围绕价值观形成合力，只有制度层面的保障，企业的发展方能持续永固。
这方面，华为的基本法为TCL提供了借鉴。华为用基本法明确了企业的文化和价值观，规范了企业的管理者和员工的行为准则，也为华为未来的发展和基业长青奠定了基础。
我认为，TCL的基本法要重点解决以下几个问题：
企业的价值观是什么?企业的愿景是什么？
如果说TCL拥有自己的愿景和价值观，我只能认为这是企业领军人物的一厢情愿。TCL的文化没有根植于员工的内心深处，没有在实施企业的具体运营中，也没有转换为员工和管理者的行为准则，仅仅停留在罪己诏的文字上，这不能不是企业文化建设的失败。
为企业人才创建一个良好的生存环境，
在李东生的管理团队中，很难看到未来有能够担当其“接班”重任的，但华为却已经在其“基本法”中对华为的管理团队以及“接班人”的要求从制度上进行了规范。可以说是这些规范，才使华为的人才和管理团队的凝聚力分外的强烈。
TCL的企业文化的“弊病”造成了大量优秀人才的流失，这些是需要管理者反思的；为什么联想、海尔、创维已经将权杖交给年轻人的时候，李东生的身影却依然显得孤单？
坚持企业的“创业文化”，这样的企业才有凝聚力和执行力。
我们一直看到华为的企业保持有良好的执行力和发展的动力?力量源泉来自何方?来自于企业的基本法的贯彻和实施，迫使员工保持一种“创业”时期的激情。几年前，在大都市卖得并不怎么样的TCL竟然摆满了家乡小镇的每一条主要街道，不得不佩服当年他们抢占市场的策略和执行力。而今天，TCL当年的那种创业文化和执行力早已经荡然无存。
《鹰之重生》可以说是李东生的反省，然而这种反省如果不通过企业的制度层面上进行规范，不通过用企业“宪法”的形式确定下来的话，那么“运动式”的企业文化的变革，只会是“一阵风”吹过之后，一切都消释。
团队魂：中国企业的国际化首先是管理团队的国际化
多年来，尽管TCL集团发展迅速，可至今还没有形成真正稳定的、具有活力和国际化背景的领导团队。
联想在并购IBM PC之后，把联想的全球CEO让给了外国人做，当时似乎被很多国人不解。在完成人员的过渡之后，挖来对手戴尔的亚太区总裁做CEO，随后还补充了 大量的高层外籍管理人员。可以说，联想在并购前后，已经认识到通过并购走向国际化最大问题就是企业缺乏国际化的经营人才。
广州本田的前任中国区总裁在离职中国的时候说了一句耐人寻味的话，“你是在别人的花园里养花和种草。”实际上，中国企业在走出去的过程亦是如此。在别人的花园里种植，就要熟悉主人的特点，熟悉主人的规则，如果没有这样合适的员工，那么一切可谓纸上谈兵。
相反，TCL总裁李东生似乎对这一点缺乏足够的反省和思考。以为透过简单的并购，盲目的市场开发就可以国际化。也许，只有领略了巨亏的寒流后才能对当年聘请吴士宏的“失败”有着切身的感受。
TCL要想顺利突破瓶颈，只有三条路可以走：第一，建设一个包容团结的团队氛围；第二，通过聘请大量的国际化的人才和“空降兵”，甚至把CEO等重要岗位让给国际化的人才来做；第三，培养一批能够未来承担TCL走向国际市场、执行企业变革的中层管理队伍，迅速提高企业中高层经理培养出具有国际水平和跨国经营能力。
而目前的情况虽然有所改善，但仍然不容乐观。李东生下大力气“打击诸侯文化”，打算用新的“企业家精神”来代替曾经的“诸侯文化”，在外部整合的同时进行内部改革，包括企业文化的重新建立，这也仅仅是构建国际化团队的一个步骤。只有几个方面的平衡推进才能让企业长治久安。
所以，TCL应该学习联想。解决了国际化的人才和管理团队，迈出国门的每一步才是踏实的。
经营魂：产业和业务的单元的合理组合：TCL需要处理好多元化和专业化的难题，保证企业核心竞争力
TCL是从多元化走向辉煌的。从电话机到彩电，然后到后来的手机、通讯、电工、PC领域，每一步都实现了新的利润增长点，促成企业跳跃式的发展。
然而，TCL多元化的风险也很大：近几年的TCL-AV、TCL小家电、幸福树电器等都亏损的一塌糊涂。分析来看，不是这些产品没有市场，不是这些项目设想不正确，最重要的是经营战略和思路有问题。
比如TCL进军PC领域的时候，曾经以为渠道共享将是未来的优势，然而事实证明其是错误的。毕竟PC的营销模式和营销渠道不一样，两者的竞争激烈程度和周转速度也大相径庭，计算机竞争的激烈程度超乎我们的想象。
这种决策的失误更深刻地体现在彩电业务上。2004年，当平板电视时代的浪潮席卷全球时，TTE却还紧紧抓住DLP背投和CRT不放，错失了形成以液晶电视和等离子电视为代表的平板电视规模经营。
另一方面，在具体的产品概念整合上，TCL也不尽人意，液晶电视的“炫生活”“炫”得顾客头晕目眩，弄不清真正的含义，倒不如创维液晶电视“健康液晶专家”概念来得直接。此外，过分注重产品外观，如目前正在市场上推出的银狐、薄典、炫舞、炫律等液晶电视，而忽略了产品品质的提升，又是TCL集团产品致命的软肋。
手机行业也如此。从当初攀上高峰之日起，TCL就停留在光荣的梦想中，对质量和创新的忽视让消费者对TCL极度失望，TCL手机质量最高返修率曾经高达40％，几乎创造了全球之最，TCL成了“太差了”的代名词。2004年，当彩屏手机发展迅速时，TCL错失良机；而当前正是多媒体音乐手机在全球市场蓬勃发展之时，TCL却深陷于巨亏的泥潭几乎不能自拔。
GE多元化取得成功的一个关键因素就是根据企业战略需要不断地调整业务结构，通过自己良好的产业组合和价值链的合理配置，提高抗风险实力。TCL在做投资决策时，应当考虑：需要提高哪些业务的盈利能力?哪些业务需要投资来扩大规模?同时还得确保新业务的盈利前景。哪些业务在达到足够的盈利水平之前不应接受投资?哪些业务应该放弃投资?
市场如逆水行舟，不进则退。中国的企业要做得更强更大，是不是应该从根本上转变增长的方式呢?是不是应该好好从人家的根本上学呢?希望TCL现在可以回归专注，收短战线，才是上策。
刨新魂：唯有创新，把握消费趋势才可以使企业在未来的竞争中处于不败之地
TCL需要重新建立起自主创新的机制，把握每一个市场转折机会，重点投入，才能重振雄狮的凶猛。
“TCL汤姆逊(欧洲)遭遇欧洲家电市场的重大变化——传统CRT电视在欧洲的份额从80％猛降至如今的20％，这是无人可以预见的。”
如果说这能够解释TCL在欧洲市场产品失败，导致全局皆输的话，那么这背后也暴露出了TCL在产品创新中的种种问题。产品创新的基础是建立在对消费者需求的深刻洞察的基础之上。试想，为什么TCL说他们没有意识到欧洲的彩电市场会发生那么大的变化？原因就是缺乏对技术的掌握，缺乏技术创新，一旦新技术和新产品出现，就不能及时的跟进。
一直以来，TCL集团产品质量的不稳定大大影响了企业形象和损失了大量的消费者。这个最明显的例子是TCL手机。目前，TCL集团虽号称“全球最大的彩电企业”，但并不是全球最强的彩电企业，在当前TCL集团深陷于巨额亏损之时，笔者更担心其彩电尤其是其他产业为降低成本而在产品质量方面有所忽视，甚至重蹈TCL手机质量的覆辙教训。
并且，在平板电视时代来临之际，TCL在平板电视面板方面没有任何优势。而海信在平板电视投入的研发比TCL早，比TCL多，据称海信平板电视研发工程师有300人之多，而TCL集团只有100多位。然而在这种仍然处于劣势的情况下，这次TCL大裁员风暴中还裁掉了不少优秀的平板电视研发工程师，岂不怪哉?
可见，TCL集团在欧洲失败并非是什么不可预见的风险，而是因为TCL没有切中欧洲近两年的彩电消费趋势所致。TTE全球副总裁史万文认为，“就研发实力而言，汤姆逊是全球彩电业的研发鼻祖之一，在从模拟技术到数字技术巨变过程中，汤姆逊公司在核心的研发层次上是没问题的。”
但是史万文也承认，尽管汤姆逊公司在技术研发的深度和研发流程的规范性上令人满意，但在产品转化上却存在很大问题。“它在产品研发或者说在技术向商品的转换层面上要落后，甚至判断非常糟糕。现在看来，他们认为DLP是未来的一个方向，虽然这个技术很先进，但是市场的点却没有踩准。”汤姆逊不能说没有深厚的技术功底，但是没有把握好消费者的节奏，这本身就是其资金断流导致被并购的原因。
相比TCL的主要竞争对手三星、索尼、LG、飞利浦、夏普等早已领先布局，在平板电视上拥有自己的或合资的上游液晶面板生产线。TCL集团在这方面缺少技术储备，必须要依赖外部采购，一方面要忍受面板高度波动的价格，另～方面液晶电视的供货速度大打折扣，丧失了市场机会。直到2005年5月以后，TTE的液晶电视产品才开始大规模投放市场，错过了欧洲市场最重要的冬季攻势。
所以说TCL集团并不是输在国际化上，而是输在对产 业发展方向和对消费者理解的判断上，从而导致了产品竞争力下降。做企业需要冷静和准确地思考，而国际化在当今中国像是一道炫目的光环，被赋予了“民族自强”等太多的非理性因素。就像李东生回忆当年五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起时不禁落泪，那种内心的冲动，那种民族自豪感不可避免。
在消费者的心智资源里你占据什么样的地位?你的品牌形象就是什么样的?要去理解并懂得客户，为客户创造价值。而在这一点上，恰恰是TCL的弱项。
进入国际市场，就是要求我们要理解所面对的消费者想要什么?从而建立起和消费者沟通的语言和行为。相比可口可乐就非常出色，甚至为了中国消费者特地拍出来和“春节”相应的广告，进行了大量针对春节消费的促销和公益活动，这些都得到中国消费者的认同。只有建立了和品牌所进入那个国家独特的文化、独特的阶层结构、消费习惯的沟通语言，我们才能掌握跨国经营的真谛，才能赢利。
“抓住更新换代机会，重点研发投入。”这是一位美国营销专家对海尔的多元化战略提出的建议，认为这～战略使资源过于分散，不容易形成核心竞争力。我认为这个评价也同样适用于TCL，TCL确实过于注重外延增长，而忽视在原有领域进行更深入的市场细分。
鉴于此，TCL必须抓住时机，从消费者的需求、市场变化趋势、未来人们的生活方式入手。研究70年代人的消费特点、80年代消费者、中产阶级的特点，针对他们的特点和消费需求开发相应的产品，满足他们的个性化的需求，进行细分市场的研究，为未来打好基础。
品牌推广上，可以通过抓住2008年奥运会在中国举行这一重大历史事件，给品牌注入新的内涵，同时努力做一个具有良好社会责任感的企业，真正地提高品牌的内涵和消费者的利益点。只有做好了这些基础性的功课，我们才能把消费者潜在的需求打开，这样可以就创造出一个利基市场的“蓝海”。
战斗魂：国际化的代价是无法避免的，壮士断腕也是为了从跌倒的地方爬起来
在TCL国际化陷入困境的时候，很多人对TCL的国际化战略提出了质疑；同样当联想并购IBM PC的时候，也有人为联想捏了一把汗。
国际化的代价是不可避免的，日本、韩国的企业莫不是这么走过来的。
但问题是，TCL的国际化可以借鉴他们的很多经验，尽量少交“学费”。在TCL的国际化战略问题上，我虽然赞同李东生的方法。但是，我认为在很多国际化的路线图、策略方面和执行方面都有很多可商榷之处，TCL需要重新审视并购的国际化战略和新兴市场战略。
比如在欧洲市场，风云变化、欧盟法规林立特别是环保、安规，这几年变化非常大，而且欧洲市场的消费有很大特点，CRT2005年就没什么人买了。在欧洲跟美国和其他地方相比，非常杂，而且竞争非常激烈，广告文宣，物流难度很大，主要是国家太多，但各有自己的语言和规定，其实没什么利润。
当TCL去并购汤姆逊的彩电、阿尔卡特的手机，首先是这些跨国公司在彩电与手机战场上不如中国公司有优势，其次是他们有更好的业务可以选择。懂得了这种情况，我觉得就懂得了这一并购的成功要点在于，TCL能够向对方证明自己在彩电，在手机这些业务上的赚钱能力比他们强，他们就听你的，如果不听你的，你就一步步淘汰他。就是这样一个简单的商业逻辑，决定着中国公司在这一阶段的并购。
鉴于这种情况，笔者认为TCL除了坚守国内、印度以及东南亚的市场外，最为妥善的处理方式是应该放弃在欧洲、美国市场的品牌运作，放弃施耐德、Govedio甚至阿尔卡特在这些市场的运作。如同当年宏暮撤出北美市场的壮士断腕。
为什么这么说呢？
我们仔细分析一下，除了阿尔卡特外，TCL收购过来的施耐德、Govedio、汤姆逊等品牌的价值逐渐在贬损，可以说残留的价值越来越低，与其给这些品牌输入血液，不如痛快的进行舍弃。目前TTE在欧洲除了研发设计中心之外，主要就是销售和生产。研发一块可以转移到国内。工厂应该关闭或者转移到东欧，集中在巩固国内市场，强占北美和新兴市场以及东南亚市场，在这些市场上，将TCL的品牌逐渐做强、做大，从而为重新返回欧洲以及美国等市场埋下伏笔。如果目前试图在这些市场苟延残喘的话，势必会透支TCL品牌在这些市场的信誉和品牌资产，以至于未来在返回这些市场时困难重重。
李东生在总结TCL在欧洲市场失败的案例上，最核心的一点应该就是对“中国式管理”、“中国式的智慧”的反思。中国企业如果还是按原来的习惯运作，就会失控!TCL成为中国家电霸主是“速度，效率与成本领先”层面的胜利，可以说是完美机会主义的成功。
在新兴市场上(比如越南、印度)，比如说在印度市场，TCL最近两年的耕耘出现了一些成绩，彩电产品等已经进入行业前五名。但是我们应该注意到，TCL在这些市场依然采取的是“价格和规模”比拼，短期行为非常严重，一些恶果已经凸现。比如印度人对TCL产品质量的怀疑和不信任，这些都需要及时警惕和改善，不为今天透支未来。这一点，TCL可以好好研究西门子、三星，甚至是日本的汽车如何进入美国市场的策略，只有这样我们才能真正形成企业的核心竞争力，在未来的国际市场的竞争中立于不败之地。
中国企业不应在全球化经营过程中抱守国内市场成功经验，不应依据国内市场成功经验理所当然地推理在全球市场的成败几何。对于国内企业而言，全球化将是一个新的开始，更高的挑战与要求是对企业的重新塑造，过去任何的成功经验与成长基因都只能看做是一个小小的基点，或者说是通向全球化经营的必经之路。但在新的道路上，应该从全球化的角度去审视自我，通过对全球资源的利用来建立真正意义上属于自我的跨国公司基因，保证企业的全球化生存与发展。
TCL是一家优秀的中国企业，李东生也具有直面失败的勇气与凤凰涅槃的激情。但制度化的、文化的、成熟和理性的TGL才能真正成就中国企业的“500强”之梦，从这一点来说。TCL还有很多路要走。
[编辑 王孟龙]
一个伟大的企业诞生于南粤惠州。李东生带领下的TCL依靠5000元贷款起家，在经历20多年的发展，曾创下了令世人瞩目的成就：
1985年
成立TCL通讯设备有限公司，进入电话机行业；
1992年
TCL投资两千万元进军彩电行业
1999年3月
成立TCL移动通信公司
2001年
TCL王牌彩电跃升到全国彩电第一品牌；
2003年
TCL实现手机销售收入近100亿元，并成功实现集团整体上市；
2004年
成功并购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务；但是，巅峰往往意味着漫长下坡路的开始。
从2004年下半年开始
鲜花和掌声就慢慢远离了TCL：首先是手机巨亏16亿，万明坚被迫“下课”。同时，TTE(TCL汤姆逊电子有限公司)欧洲区也传出大额亏损的消息。
2005年
TCL赢利能力继续下滑。年底，TCL被迫将其盈利状况最好的TCL照明以17亿元出售给法国罗格朗集团，用于填补手机巨亏的巨大窟窿。且TCL集团总部开始大规模裁员，幅度高达30％。
2006年初
TTE也随之开始大裁员，总部裁员幅度曾达到58％。同时，TCL集团高层大批元老级人物纷纷请辞。9月，TCL集团欧洲业务亏损已经超过20亿港元。为阻止亏损扩大，TCL欧洲彩电业务进行重组，全面停止其在欧洲的彩电销售和营销活动，而改为0EM模式。10月，TCL集团披露了2006年业绩预告公告，称上半年巨亏7，38亿元，全年业绩将继续亏损，将面临被实施退市风险警示的特别处理。
……
当联想、海尔、华为、格兰仕的国际化初步取得一定成就的同时，曾经被视为中国企业国际化模式的TCL却越来越难以走出亏损的泥潭。理想与现实总是有一定的距离的。“九个月扭亏”、“鹰之重生”等一方面是李东生对国际化的反思，另一方面也可以看作TCL背水一战的誓言。
止血的效果依然需要再观察，未来的ST似乎也在劫难逃。面对“死亡之谷”，TCL如何走出国际化困境?TCL如何实现真正的“鹰之重生”呢?TCL痛苦的国际化炼狱当中，李东生发表了《鹰的重生》，总结了TCL陷入困境的三条教训：
1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动；
2.没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的价值观和行为标准；
3.没有营造良好的培养干部成长的企业环境。
可笔者认为没有完全说明TCL巨亏的真正原因。
“冰冻三尺，非一日之寒”。探究TCL的巨大落差，不难发现，重塑“企业主魂”才是真正拯救TCL困境的唯一解药。
文化魂——栖于员工细胞的企业价值观才是真正企业文化
企业是一个利润主体，但是千万不要认为利润是企业的一切。忽视文化建设的企业，正如同缺失灵魂的人一般没有行动的方向和标准。TCL二十多年历史惯性中对企业文化的漠视，是企业核心涣散，竞争力缺失的根源。TCL需要彻底反思企业文化、确定企业的“基本法”重塑价值观。
从TCL的发展轨迹中可以看出，李东生的管理要求是一种纯粹的业绩导向——“只要你的KPI完成得好，其他的事我就懒得管了。”这种业绩驱动一方面创造了年均增长60％的神话，同时也导致了集团20多个产业群各自独立，公司政治的愈演愈烈的现实。
在TCL鼎盛时期，袁派、胡派、万派、赵派、史派五大门派，你方下台我登场，任人唯亲的任命文件雪片乱飞。不仅有媒体爆出的TCL手机掌门人万明坚欲另立山头的新闻，还有几百台电视机在保安的眼皮底下被公司内部员工“盗走”的丑闻，而这都被“一床锦被遮尽千般羞”的业绩光环所掩盖。
实际上，企业文化不是一句口号、一套系统、完整的文字，而是需要自上而下的长时间推动，通过时间的积累和实践植入企业的细胞和员工的血液，让员工的目标自觉地和企业目标相互融合为一体。而革命式的、刮骨疗伤式的企业文化建设看似正本清源，实则是让广大员工误解企业文化，以为企业文化就是搞运动。
遗憾的是，从李东生《鹰之重生》的文章中可以看出这种惯性和土壤仍然保存着。
所以，TCL目前最迫切的是需要解决企业的“价值灵魂”，什么样的行为对企业有益?什么样的行为是企业所反对的?不仅要旗帜鲜明地明确这一切，而且要用制度来提供保证。让企业上下都围绕价值观形成合力，只有制度层面的保障，企业的发展方能持续永固。
这方面，华为的基本法为TCL提供了借鉴。华为用基本法明确了企业的文化和价值观，规范了企业的管理者和员工的行为准则，也为华为未来的发展和基业长青奠定了基础。
我认为，TCL的基本法要重点解决以下几个问题：
企业的价值观是什么?企业的愿景是什么？
如果说TCL拥有自己的愿景和价值观，我只能认为这是企业领军人物的一厢情愿。TCL的文化没有根植于员工的内心深处，没有在实施企业的具体运营中，也没有转换为员工和管理者的行为准则，仅仅停留在罪己诏的文字上，这不能不是企业文化建设的失败。
为企业人才创建一个良好的生存环境，
在李东生的管理团队中，很难看到未来有能够担当其“接班”重任的，但华为却已经在其“基本法”中对华为的管理团队以及“接班人”的要求从制度上进行了规范。可以说是这些规范，才使华为的人才和管理团队的凝聚力分外的强烈。
TCL的企业文化的“弊病”造成了大量优秀人才的流失，这些是需要管理者反思的；为什么联想、海尔、创维已经将权杖交给年轻人的时候，李东生的身影却依然显得孤单？
坚持企业的“创业文化”，这样的企业才有凝聚力和执行力。
我们一直看到华为的企业保持有良好的执行力和发展的动力?力量源泉来自何方?来自于企业的基本法的贯彻和实施，迫使员工保持一种“创业”时期的激情。几年前，在大都市卖得并不怎么样的TCL竟然摆满了家乡小镇的每一条主要街道，不得不佩服当年他们抢占市场的策略和执行力。而今天，TCL当年的那种创业文化和执行力早已经荡然无存。
《鹰之重生》可以说是李东生的反省，然而这种反省如果不通过企业的制度层面上进行规范，不通过用企业“宪法”的形式确定下来的话，那么“运动式”的企业文化的变革，只会是“一阵风”吹过之后，一切都消释。
团队魂：中国企业的国际化首先是管理团队的国际化
多年来，尽管TCL集团发展迅速，可至今还没有形成真正稳定的、具有活力和国际化背景的领导团队。
联想在并购IBM PC之后，把联想的全球CEO让给了外国人做，当时似乎被很多国人不解。在完成人员的过渡之后，挖来对手戴尔的亚太区总裁做CEO，随后还补充了 大量的高层外籍管理人员。可以说，联想在并购前后，已经认识到通过并购走向国际化最大问题就是企业缺乏国际化的经营人才。
广州本田的前任中国区总裁在离职中国的时候说了一句耐人寻味的话，“你是在别人的花园里养花和种草。”实际上，中国企业在走出去的过程亦是如此。在别人的花园里种植，就要熟悉主人的特点，熟悉主人的规则，如果没有这样合适的员工，那么一切可谓纸上谈兵。
相反，TCL总裁李东生似乎对这一点缺乏足够的反省和思考。以为透过简单的并购，盲目的市场开发就可以国际化。也许，只有领略了巨亏的寒流后才能对当年聘请吴士宏的“失败”有着切身的感受。
TCL要想顺利突破瓶颈，只有三条路可以走：第一，建设一个包容团结的团队氛围；第二，通过聘请大量的国际化的人才和“空降兵”，甚至把CEO等重要岗位让给国际化的人才来做；第三，培养一批能够未来承担TCL走向国际市场、执行企业变革的中层管理队伍，迅速提高企业中高层经理培养出具有国际水平和跨国经营能力。
而目前的情况虽然有所改善，但仍然不容乐观。李东生下大力气“打击诸侯文化”，打算用新的“企业家精神”来代替曾经的“诸侯文化”，在外部整合的同时进行内部改革，包括企业文化的重新建立，这也仅仅是构建国际化团队的一个步骤。只有几个方面的平衡推进才能让企业长治久安。
所以，TCL应该学习联想。解决了国际化的人才和管理团队，迈出国门的每一步才是踏实的。
经营魂：产业和业务的单元的合理组合：TCL需要处理好多元化和专业化的难题，保证企业核心竞争力
TCL是从多元化走向辉煌的。从电话机到彩电，然后到后来的手机、通讯、电工、PC领域，每一步都实现了新的利润增长点，促成企业跳跃式的发展。
然而，TCL多元化的风险也很大：近几年的TCL-AV、TCL小家电、幸福树电器等都亏损的一塌糊涂。分析来看，不是这些产品没有市场，不是这些项目设想不正确，最重要的是经营战略和思路有问题。
比如TCL进军PC领域的时候，曾经以为渠道共享将是未来的优势，然而事实证明其是错误的。毕竟PC的营销模式和营销渠道不一样，两者的竞争激烈程度和周转速度也大相径庭，计算机竞争的激烈程度超乎我们的想象。
这种决策的失误更深刻地体现在彩电业务上。2004年，当平板电视时代的浪潮席卷全球时，TTE却还紧紧抓住DLP背投和CRT不放，错失了形成以液晶电视和等离子电视为代表的平板电视规模经营。
另一方面，在具体的产品概念整合上，TCL也不尽人意，液晶电视的“炫生活”“炫”得顾客头晕目眩，弄不清真正的含义，倒不如创维液晶电视“健康液晶专家”概念来得直接。此外，过分注重产品外观，如目前正在市场上推出的银狐、薄典、炫舞、炫律等液晶电视，而忽略了产品品质的提升，又是TCL集团产品致命的软肋。
手机行业也如此。从当初攀上高峰之日起，TCL就停留在光荣的梦想中，对质量和创新的忽视让消费者对TCL极度失望，TCL手机质量最高返修率曾经高达40％，几乎创造了全球之最，TCL成了“太差了”的代名词。2004年，当彩屏手机发展迅速时，TCL错失良机；而当前正是多媒体音乐手机在全球市场蓬勃发展之时，TCL却深陷于巨亏的泥潭几乎不能自拔。
GE多元化取得成功的一个关键因素就是根据企业战略需要不断地调整业务结构，通过自己良好的产业组合和价值链的合理配置，提高抗风险实力。TCL在做投资决策时，应当考虑：需要提高哪些业务的盈利能力?哪些业务需要投资来扩大规模?同时还得确保新业务的盈利前景。哪些业务在达到足够的盈利水平之前不应接受投资?哪些业务应该放弃投资?
市场如逆水行舟，不进则退。中国的企业要做得更强更大，是不是应该从根本上转变增长的方式呢?是不是应该好好从人家的根本上学呢?希望TCL现在可以回归专注，收短战线，才是上策。
刨新魂：唯有创新，把握消费趋势才可以使企业在未来的竞争中处于不败之地
TCL需要重新建立起自主创新的机制，把握每一个市场转折机会，重点投入，才能重振雄狮的凶猛。
“TCL汤姆逊(欧洲)遭遇欧洲家电市场的重大变化——传统CRT电视在欧洲的份额从80％猛降至如今的20％，这是无人可以预见的。”
如果说这能够解释TCL在欧洲市场产品失败，导致全局皆输的话，那么这背后也暴露出了TCL在产品创新中的种种问题。产品创新的基础是建立在对消费者需求的深刻洞察的基础之上。试想，为什么TCL说他们没有意识到欧洲的彩电市场会发生那么大的变化？原因就是缺乏对技术的掌握，缺乏技术创新，一旦新技术和新产品出现，就不能及时的跟进。
一直以来，TCL集团产品质量的不稳定大大影响了企业形象和损失了大量的消费者。这个最明显的例子是TCL手机。目前，TCL集团虽号称“全球最大的彩电企业”，但并不是全球最强的彩电企业，在当前TCL集团深陷于巨额亏损之时，笔者更担心其彩电尤其是其他产业为降低成本而在产品质量方面有所忽视，甚至重蹈TCL手机质量的覆辙教训。
并且，在平板电视时代来临之际，TCL在平板电视面板方面没有任何优势。而海信在平板电视投入的研发比TCL早，比TCL多，据称海信平板电视研发工程师有300人之多，而TCL集团只有100多位。然而在这种仍然处于劣势的情况下，这次TCL大裁员风暴中还裁掉了不少优秀的平板电视研发工程师，岂不怪哉?
可见，TCL集团在欧洲失败并非是什么不可预见的风险，而是因为TCL没有切中欧洲近两年的彩电消费趋势所致。TTE全球副总裁史万文认为，“就研发实力而言，汤姆逊是全球彩电业的研发鼻祖之一，在从模拟技术到数字技术巨变过程中，汤姆逊公司在核心的研发层次上是没问题的。”
但是史万文也承认，尽管汤姆逊公司在技术研发的深度和研发流程的规范性上令人满意，但在产品转化上却存在很大问题。“它在产品研发或者说在技术向商品的转换层面上要落后，甚至判断非常糟糕。现在看来，他们认为DLP是未来的一个方向，虽然这个技术很先进，但是市场的点却没有踩准。”汤姆逊不能说没有深厚的技术功底，但是没有把握好消费者的节奏，这本身就是其资金断流导致被并购的原因。
相比TCL的主要竞争对手三星、索尼、LG、飞利浦、夏普等早已领先布局，在平板电视上拥有自己的或合资的上游液晶面板生产线。TCL集团在这方面缺少技术储备，必须要依赖外部采购，一方面要忍受面板高度波动的价格，另～方面液晶电视的供货速度大打折扣，丧失了市场机会。直到2005年5月以后，TTE的液晶电视产品才开始大规模投放市场，错过了欧洲市场最重要的冬季攻势。
所以说TCL集团并不是输在国际化上，而是输在对产 业发展方向和对消费者理解的判断上，从而导致了产品竞争力下降。做企业需要冷静和准确地思考，而国际化在当今中国像是一道炫目的光环，被赋予了“民族自强”等太多的非理性因素。就像李东生回忆当年五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起时不禁落泪，那种内心的冲动，那种民族自豪感不可避免。
在消费者的心智资源里你占据什么样的地位?你的品牌形象就是什么样的?要去理解并懂得客户，为客户创造价值。而在这一点上，恰恰是TCL的弱项。
进入国际市场，就是要求我们要理解所面对的消费者想要什么?从而建立起和消费者沟通的语言和行为。相比可口可乐就非常出色，甚至为了中国消费者特地拍出来和“春节”相应的广告，进行了大量针对春节消费的促销和公益活动，这些都得到中国消费者的认同。只有建立了和品牌所进入那个国家独特的文化、独特的阶层结构、消费习惯的沟通语言，我们才能掌握跨国经营的真谛，才能赢利。
“抓住更新换代机会，重点研发投入。”这是一位美国营销专家对海尔的多元化战略提出的建议，认为这～战略使资源过于分散，不容易形成核心竞争力。我认为这个评价也同样适用于TCL，TCL确实过于注重外延增长，而忽视在原有领域进行更深入的市场细分。
鉴于此，TCL必须抓住时机，从消费者的需求、市场变化趋势、未来人们的生活方式入手。研究70年代人的消费特点、80年代消费者、中产阶级的特点，针对他们的特点和消费需求开发相应的产品，满足他们的个性化的需求，进行细分市场的研究，为未来打好基础。
品牌推广上，可以通过抓住2008年奥运会在中国举行这一重大历史事件，给品牌注入新的内涵，同时努力做一个具有良好社会责任感的企业，真正地提高品牌的内涵和消费者的利益点。只有做好了这些基础性的功课，我们才能把消费者潜在的需求打开，这样可以就创造出一个利基市场的“蓝海”。
战斗魂：国际化的代价是无法避免的，壮士断腕也是为了从跌倒的地方爬起来
在TCL国际化陷入困境的时候，很多人对TCL的国际化战略提出了质疑；同样当联想并购IBM PC的时候，也有人为联想捏了一把汗。
国际化的代价是不可避免的，日本、韩国的企业莫不是这么走过来的。
但问题是，TCL的国际化可以借鉴他们的很多经验，尽量少交“学费”。在TCL的国际化战略问题上，我虽然赞同李东生的方法。但是，我认为在很多国际化的路线图、策略方面和执行方面都有很多可商榷之处，TCL需要重新审视并购的国际化战略和新兴市场战略。
比如在欧洲市场，风云变化、欧盟法规林立特别是环保、安规，这几年变化非常大，而且欧洲市场的消费有很大特点，CRT2005年就没什么人买了。在欧洲跟美国和其他地方相比，非常杂，而且竞争非常激烈，广告文宣，物流难度很大，主要是国家太多，但各有自己的语言和规定，其实没什么利润。
当TCL去并购汤姆逊的彩电、阿尔卡特的手机，首先是这些跨国公司在彩电与手机战场上不如中国公司有优势，其次是他们有更好的业务可以选择。懂得了这种情况，我觉得就懂得了这一并购的成功要点在于，TCL能够向对方证明自己在彩电，在手机这些业务上的赚钱能力比他们强，他们就听你的，如果不听你的，你就一步步淘汰他。就是这样一个简单的商业逻辑，决定着中国公司在这一阶段的并购。
鉴于这种情况，笔者认为TCL除了坚守国内、印度以及东南亚的市场外，最为妥善的处理方式是应该放弃在欧洲、美国市场的品牌运作，放弃施耐德、Govedio甚至阿尔卡特在这些市场的运作。如同当年宏暮撤出北美市场的壮士断腕。
为什么这么说呢？
我们仔细分析一下，除了阿尔卡特外，TCL收购过来的施耐德、Govedio、汤姆逊等品牌的价值逐渐在贬损，可以说残留的价值越来越低，与其给这些品牌输入血液，不如痛快的进行舍弃。目前TTE在欧洲除了研发设计中心之外，主要就是销售和生产。研发一块可以转移到国内。工厂应该关闭或者转移到东欧，集中在巩固国内市场，强占北美和新兴市场以及东南亚市场，在这些市场上，将TCL的品牌逐渐做强、做大，从而为重新返回欧洲以及美国等市场埋下伏笔。如果目前试图在这些市场苟延残喘的话，势必会透支TCL品牌在这些市场的信誉和品牌资产，以至于未来在返回这些市场时困难重重。
李东生在总结TCL在欧洲市场失败的案例上，最核心的一点应该就是对“中国式管理”、“中国式的智慧”的反思。中国企业如果还是按原来的习惯运作，就会失控!TCL成为中国家电霸主是“速度，效率与成本领先”层面的胜利，可以说是完美机会主义的成功。
在新兴市场上(比如越南、印度)，比如说在印度市场，TCL最近两年的耕耘出现了一些成绩，彩电产品等已经进入行业前五名。但是我们应该注意到，TCL在这些市场依然采取的是“价格和规模”比拼，短期行为非常严重，一些恶果已经凸现。比如印度人对TCL产品质量的怀疑和不信任，这些都需要及时警惕和改善，不为今天透支未来。这一点，TCL可以好好研究西门子、三星，甚至是日本的汽车如何进入美国市场的策略，只有这样我们才能真正形成企业的核心竞争力，在未来的国际市场的竞争中立于不败之地。
中国企业不应在全球化经营过程中抱守国内市场成功经验，不应依据国内市场成功经验理所当然地推理在全球市场的成败几何。对于国内企业而言，全球化将是一个新的开始，更高的挑战与要求是对企业的重新塑造，过去任何的成功经验与成长基因都只能看做是一个小小的基点，或者说是通向全球化经营的必经之路。但在新的道路上，应该从全球化的角度去审视自我，通过对全球资源的利用来建立真正意义上属于自我的跨国公司基因，保证企业的全球化生存与发展。
TCL是一家优秀的中国企业，李东生也具有直面失败的勇气与凤凰涅槃的激情。但制度化的、文化的、成熟和理性的TGL才能真正成就中国企业的“500强”之梦，从这一点来说。TCL还有很多路要走。
[编辑 王孟龙]