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自我国中小学学校全面实行校长负责制以来，校长在学校日常行政和教学管理中发挥着核心作用。随着学校民主政治体制改革的深入，作为学校领导核心的校长也逐步认识到让广大教职员工参与学校管理的重要性和迫切性。但是，在实际的决策过程中，校长却往往顾此失彼。到底该怎样让教职员工参与决策?什么情况下应该让教职员工参与学校决策?这是现在困扰很多中小学校长的两个问题。
一、教职员工参与学校决策的意义和必要性
教职员工参与学校决策是学校决策民主化的一种重要表现，它不仅体现了学校民主决策的形式，也决定了学校决策民主化的程度和决策的质量。教职员工的参与往往可以集思广益，提高教职员工的积极性，提高学校管理决策的科学性。教职员工参与学校决策是法律赋予教职员工的特殊权利，也是教职员工作为学校决策主体和主人翁地位的体现，在许多情况下，参与决策要比学校领导者单独决策更有效。
首先，每个人对于客观世界的观察、认识和理解总是与个人的文化背景、知识结构、社会地位及能力等因素密切相关，各种制约因素使得个人对客观世界的认识不可避免地带有很大的局限性。克服个人认识上的盲区对决策可能产生不利影响的方法之一就是邀请多人参与决策过程。学校在进行一项决策时，吸收教师广泛参与，可以获取更多的意见和建议，以便了解多方关心的同题，以及各自的利益；有利于充分发挥广大教师的专长及解决问题的能力，提供更多的备选方案，从而促进决策优化，提高决策的正确率。
其次，由于参与决策为交换思想和信息，特别是为“自下而上”的信息流通提供了新的渠道，有助于消除干群之间的隔阂和矛盾，融洽干群关系。同时，教职员工参与制定决策，他们会感到自己是决策的参加者而消除某些对新作出的决策的抵制心理。这样，教职员工会对决策结果产生认同感，自觉地接受并执行这一决策，使决策得以有效地贯彻执行。
在当前我国社会主义民主化建设中，学校决策民主化是其重要的组成部分。对中小学教职员工参与学校决策进行探索，有助于推进学校决策民主化，促进学校整体决策水平的提高。
二、当前中小学教职员工参与学校决策存在的问题
一般来讲，教职员工可以通过教职工代表大会、校务委员会或直接提建议等方式参与学校的决策，按理说教职员工的参与决策权应该能得到很好的实现，但在实际的学校决策中，由于受诸多因素的影响和制约，教职员工的民主参与、民主决策权并没有得以有效实现，教职工代表大会也不能发挥它应有的作用。存在的问题主要有以下几种：
1、教职员工参与积极性不高，参与决策的意识淡薄。受到传统官本位思想的影响，教职员工往往把学校决策归结为是学校领导的工作，他们只要听从就好，所以对于学校的决策漠不关心。
2、参与决策常常成为学校领导者解决棘手问题的挡箭牌和推诿责任的借口。一些校长在遇到难处理的、不好对付的问题时，常常放到教职工代表、大会上去讨论、定夺。若少数教师对最后决策方案不满，就借口“是教代会通过的”来推诿其应负的责任。
3、教师参与决策的常常是一些常规的、无关紧要的问题，学校的重大决策仍维持校长一人说了算的局面。从形式上看，教师参与了学校决策，但实质上参与决策的权力并未得到体现：如一年一次召开教职工代表大会，向教职工收集提案，但真正采纳和解决的极少；评优选模，形式上无记名投票，但投票结果从不公开，实际上领导早内定了。
三、在什么样的情况下应该让教职员工参与学校决策
很多人认为，教职员工参与决策次数越多越好，频率越高越满意，这是一种误解。教职员工参与决策的频率与教职员工的满意感并不成正比关系。阿露托(Joseph Alutt)和比拉科(Jam Bdagoo)就参与程度与教职员工的满意感之间的关系进行了研究。他们把教职员工参与决策的程度分为三种不同状态：贫乏(参与得太少)、饱和(参与得太多)和均衡(参与得不多不少)。测试结果表明，参与程度处于均衡状态的教职员工正好是感觉最满意的一组，而认为自己处于贫乏状态或饱和状态的教职员工，相对来说则不太满意。因此，学校管理者首要的是给教职员工提供恰当的参与机会，而不是一味地提高他们的参与程度。
作为学校管理核心的校长该怎样面对教职员工的参与?是否无论在什么情境下、无论什么事情都应该让教职员工参与决策呢?事实上，让教职员工参与学校决策带来的后果可能是积极的，也可能是消极的，所以，关键是：在什么样的情况下应该让教职员工参与决策?
在学校决策中，有时候教职员工会毫无疑问地接受校长的决策，因为他们对这些决策漠不关心。西蒙说：“在每一个教职员工的心里都有一个认可地带，在这个地带里，教职员工会毫不怀疑接受命令，而不会质疑命令的合理性。”显然，教职员工的“认可地带”在决定是否让教职员工参与学校决策是十分关键的。我们可以得出两个这样的假设：(1)当教职员工参与的决策在他们的“认可地带”之内，那么教职员工的参与对于决策将是没有什么积极影响的。(2)当教职员工参与的决策在他们的“认可地带”之外，那么教职员工的参与对于决策将可能是积极影响的。
作为学校管理核心的校长，其主要工作就是要判断哪些决策在教职员工的“认可地带”之内，哪些决策在教职员工的“认可地带”之外。对此，我们可以归结为对两个问题的回答：(1)相关判断：教职员工和决策的后果是否有利益关联?(2)专业技能判断：教职员工对于决策本身是否有相关的专业技能?
根据对以上两个问题的回答，我们可以得到另外两种情况：(1)当教职员工对于参与的决策有相关的专业技能，那么教职员工的参与对决策来说将是有部分积极影响的。(2)当教职员工对于参与的决策有相关的利益联系，那么教职员工的参与对决策来说将是有部分积极影响的。
四、教职员工参与学校决策的结构
根据对以上几种情况的分析，我们可以对学校教职员工参与学校决策的结构进行构建，如图1所示。
第一种情境：决策在教职员工的“认可地带”之外，而且教职员工能为全体教职员工的根本利益考虑，这种情境叫做民主情境，教职员工的参与应该肯定且扩大。
第二种情境：决策在教职员工的“认可地带”之外，但是教职员工在能为全体教职员工的根本利益考虑方面不值得信任，这种情境叫冲突情境，那么教职员工在这种情境下，参与可以，但是应该受到限制。
第三种情境：决策的主题和教职员工没有什么联系，而且教职员工对于决策没有相关的专业技能，这种情境叫不合作情境，教职员工在这种情境里应该避免参与决策。因为教职员工在这种情况下参与决策只会给决策带来阻碍。
第四种情境：当决策和教职员工相关利益联系在一起，但是没有什么相关专业技能的时候，这种情境叫利益情境，在这种情境里，教职员工的参与应该是偶尔而且要加以限制。因为教职员工考虑到自己的利益和决策的结果有关，就会发挥他们的积极性，但是他们没有和决策相关的技能，给决策本身带来的积极性是有限的，所以要加以限制。
第五种情境：当决策和教职员工相关利益不相关，但是却有相关的技能的时候，这种情境叫做专业技能情境。在这种情境里，教职员工的参与应该是偶尔而且要加以限制。教职员工和决策的结果没有利益上的相关，但是却有相关的技能，他们的参与能给决策带来专业技能上的帮助，但是因为他们和决策结果没有利益上的相关，所以他们的积极性是有限的，所以应该加以限制。
总之，根据以上所提出的学校结构，作为学校管理核心的校长应该具体问题具体分析，分析面对的决策和教职员工的关系，从而决定是否要让教职员工参与到决策中来，选择恰当地让教职员工参与到学校决策中来，这样才能提高教职员工参与决策的效果，完善学校的决策机制。
一、教职员工参与学校决策的意义和必要性
教职员工参与学校决策是学校决策民主化的一种重要表现，它不仅体现了学校民主决策的形式，也决定了学校决策民主化的程度和决策的质量。教职员工的参与往往可以集思广益，提高教职员工的积极性，提高学校管理决策的科学性。教职员工参与学校决策是法律赋予教职员工的特殊权利，也是教职员工作为学校决策主体和主人翁地位的体现，在许多情况下，参与决策要比学校领导者单独决策更有效。
首先，每个人对于客观世界的观察、认识和理解总是与个人的文化背景、知识结构、社会地位及能力等因素密切相关，各种制约因素使得个人对客观世界的认识不可避免地带有很大的局限性。克服个人认识上的盲区对决策可能产生不利影响的方法之一就是邀请多人参与决策过程。学校在进行一项决策时，吸收教师广泛参与，可以获取更多的意见和建议，以便了解多方关心的同题，以及各自的利益；有利于充分发挥广大教师的专长及解决问题的能力，提供更多的备选方案，从而促进决策优化，提高决策的正确率。
其次，由于参与决策为交换思想和信息，特别是为“自下而上”的信息流通提供了新的渠道，有助于消除干群之间的隔阂和矛盾，融洽干群关系。同时，教职员工参与制定决策，他们会感到自己是决策的参加者而消除某些对新作出的决策的抵制心理。这样，教职员工会对决策结果产生认同感，自觉地接受并执行这一决策，使决策得以有效地贯彻执行。
在当前我国社会主义民主化建设中，学校决策民主化是其重要的组成部分。对中小学教职员工参与学校决策进行探索，有助于推进学校决策民主化，促进学校整体决策水平的提高。
二、当前中小学教职员工参与学校决策存在的问题
一般来讲，教职员工可以通过教职工代表大会、校务委员会或直接提建议等方式参与学校的决策，按理说教职员工的参与决策权应该能得到很好的实现，但在实际的学校决策中，由于受诸多因素的影响和制约，教职员工的民主参与、民主决策权并没有得以有效实现，教职工代表大会也不能发挥它应有的作用。存在的问题主要有以下几种：
1、教职员工参与积极性不高，参与决策的意识淡薄。受到传统官本位思想的影响，教职员工往往把学校决策归结为是学校领导的工作，他们只要听从就好，所以对于学校的决策漠不关心。
2、参与决策常常成为学校领导者解决棘手问题的挡箭牌和推诿责任的借口。一些校长在遇到难处理的、不好对付的问题时，常常放到教职工代表、大会上去讨论、定夺。若少数教师对最后决策方案不满，就借口“是教代会通过的”来推诿其应负的责任。
3、教师参与决策的常常是一些常规的、无关紧要的问题，学校的重大决策仍维持校长一人说了算的局面。从形式上看，教师参与了学校决策，但实质上参与决策的权力并未得到体现：如一年一次召开教职工代表大会，向教职工收集提案，但真正采纳和解决的极少；评优选模，形式上无记名投票，但投票结果从不公开，实际上领导早内定了。
三、在什么样的情况下应该让教职员工参与学校决策
很多人认为，教职员工参与决策次数越多越好，频率越高越满意，这是一种误解。教职员工参与决策的频率与教职员工的满意感并不成正比关系。阿露托(Joseph Alutt)和比拉科(Jam Bdagoo)就参与程度与教职员工的满意感之间的关系进行了研究。他们把教职员工参与决策的程度分为三种不同状态：贫乏(参与得太少)、饱和(参与得太多)和均衡(参与得不多不少)。测试结果表明，参与程度处于均衡状态的教职员工正好是感觉最满意的一组，而认为自己处于贫乏状态或饱和状态的教职员工，相对来说则不太满意。因此，学校管理者首要的是给教职员工提供恰当的参与机会，而不是一味地提高他们的参与程度。
作为学校管理核心的校长该怎样面对教职员工的参与?是否无论在什么情境下、无论什么事情都应该让教职员工参与决策呢?事实上，让教职员工参与学校决策带来的后果可能是积极的，也可能是消极的，所以，关键是：在什么样的情况下应该让教职员工参与决策?
在学校决策中，有时候教职员工会毫无疑问地接受校长的决策，因为他们对这些决策漠不关心。西蒙说：“在每一个教职员工的心里都有一个认可地带，在这个地带里，教职员工会毫不怀疑接受命令，而不会质疑命令的合理性。”显然，教职员工的“认可地带”在决定是否让教职员工参与学校决策是十分关键的。我们可以得出两个这样的假设：(1)当教职员工参与的决策在他们的“认可地带”之内，那么教职员工的参与对于决策将是没有什么积极影响的。(2)当教职员工参与的决策在他们的“认可地带”之外，那么教职员工的参与对于决策将可能是积极影响的。
作为学校管理核心的校长，其主要工作就是要判断哪些决策在教职员工的“认可地带”之内，哪些决策在教职员工的“认可地带”之外。对此，我们可以归结为对两个问题的回答：(1)相关判断：教职员工和决策的后果是否有利益关联?(2)专业技能判断：教职员工对于决策本身是否有相关的专业技能?
根据对以上两个问题的回答，我们可以得到另外两种情况：(1)当教职员工对于参与的决策有相关的专业技能，那么教职员工的参与对决策来说将是有部分积极影响的。(2)当教职员工对于参与的决策有相关的利益联系，那么教职员工的参与对决策来说将是有部分积极影响的。
四、教职员工参与学校决策的结构
根据对以上几种情况的分析，我们可以对学校教职员工参与学校决策的结构进行构建，如图1所示。
第一种情境：决策在教职员工的“认可地带”之外，而且教职员工能为全体教职员工的根本利益考虑，这种情境叫做民主情境，教职员工的参与应该肯定且扩大。
第二种情境：决策在教职员工的“认可地带”之外，但是教职员工在能为全体教职员工的根本利益考虑方面不值得信任，这种情境叫冲突情境，那么教职员工在这种情境下，参与可以，但是应该受到限制。
第三种情境：决策的主题和教职员工没有什么联系，而且教职员工对于决策没有相关的专业技能，这种情境叫不合作情境，教职员工在这种情境里应该避免参与决策。因为教职员工在这种情况下参与决策只会给决策带来阻碍。
第四种情境：当决策和教职员工相关利益联系在一起，但是没有什么相关专业技能的时候，这种情境叫利益情境，在这种情境里，教职员工的参与应该是偶尔而且要加以限制。因为教职员工考虑到自己的利益和决策的结果有关，就会发挥他们的积极性，但是他们没有和决策相关的技能，给决策本身带来的积极性是有限的，所以要加以限制。
第五种情境：当决策和教职员工相关利益不相关，但是却有相关的技能的时候，这种情境叫做专业技能情境。在这种情境里，教职员工的参与应该是偶尔而且要加以限制。教职员工和决策的结果没有利益上的相关，但是却有相关的技能，他们的参与能给决策带来专业技能上的帮助，但是因为他们和决策结果没有利益上的相关，所以他们的积极性是有限的，所以应该加以限制。
总之，根据以上所提出的学校结构，作为学校管理核心的校长应该具体问题具体分析，分析面对的决策和教职员工的关系，从而决定是否要让教职员工参与到决策中来，选择恰当地让教职员工参与到学校决策中来，这样才能提高教职员工参与决策的效果，完善学校的决策机制。