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面对困境，克之则成，屈之则败。重庆公司在破解培训难题的过程中始终坚持“两实五化”的思路。
整个重庆公司就是一个大的培训学校，主要负责人就是校长，每个管理者、每个生产骨干就是培训师，每个工作场所、设备设施就是培训资源，保障了各层面培训的有效开展。
《中国电力教育》：近年来，国网重庆市电力公司（以下简称“重庆公司”）不遗“渝”力开展全员培训，是什么原因促使重庆公司如此重视培训工作？
曹宁：在国网公司内部，重庆公司还是一家年轻的直辖市公司。追赶发展任务非常紧迫，尤其是随着国家劳动用工法规调整，坚强智能电网和“三集五大”体系建设的深入推进，对进一步提高员工素质和工作技能提出了新的更高的要求。
一方面，全面推进“特高压”战略、实施无人值班改造等重要部署，对高技能、技术人才的需求更加迫切；“三集五大”体系全面建设、岗位职责优化，新技术、新设备、新工艺的不断投运，需要一大批具有相应能力和技能水平的优秀员工。另一方面，随着公司人力资源集约化管理的深入推进，特别是近年来公司深入实施人力资源内涵式发展战略，要求人力资源从“量”的投入转变到“质”的提升，从依赖市场化用工的补充转到挖掘现有员工的潜力、发挥现有员工的能力、提升现有员工业务承载容量，这些促进人力资源协调、可持续发展的举措也对员工能力素质提出了更加明确的要求。主动适应形势发展，努力满足人力资源新要求，除了有计划地引入必要的新鲜血液，更为重要的、量大面宽的工作还必须坚持眼光向内，充分发挥公司完善的专业部门和完整的培训平台优势，进一步挖掘潜力，立足自主培训，提升员工能力素质，让现有人员“会干活”“能干事”，逐步构建一支“金字塔”式人才队伍。因此，培训在公司当前乃至今后一段时期工作中的重要地位不言而喻。
《中国电力教育》：重庆公司把全员培训提到了公司发展的战略高度，请您谈下重庆公司对员工培训的总体构思？
曹宁：做好全员培训工作，必须在观念上突破，在速度上追赶，在方法上创新。首先，要切实涵养培训的土壤，在重庆公司当务之急是建设员工培训可持续健康发展的“生态环境”。其次，要切实把握现代企业培训的根本规律，把培训作为员工发展的根本保障和有效途径。第三，要切实构筑“大培训”格局，强化“抓业务必须抓培训”、工学统一和党政工团齐抓共管，进一步增强培训的针对性、有效性，促进培训工作常态化，形成专业部门、培训机构和基层单位各负其责、通力协作的“大培训”局面。在科学研判、深入分析、创新实践的基础上，系统地形成了以人力资源内涵式发展为目标、以“实用实效”为导向、以“三大培训”为载体、以“五化”为体系、以考核评价为保障的具有重庆公司特色的全员培训总体构思。
《中国电力教育》：培训需要方向明确、内涵丰富的良好内外部环境，重庆公司是如何营造氛围并正向引导的？
曹宁：有效的员工培训需要肥沃的培训土壤和良好的内外部环境，重庆公司坚持从文化、理念、管理、资源上着手共建培训“生态环境”。一是以机制形成氛围，公司自上而下加强组织领导，落实责任分工，完善机制建设，强化考核评价，激励与约束有机结合，以持久的压力形成长期的动力，让培训的习惯有机融入了企业文化。二是以资源奠定基础，实行以大中心带大培训，推行开门办班，整个重庆公司就是一个大的培训学校，主要负责人就是校长，每个管理者、每个生产骨干就是培训师，每个工作场所、设备设施就是培训资源，保障了各层面培训的有效开展。三是以理念促进转变，坚持现代企业实用化培训理念，返璞归真、分层施教、因地制宜，以技能培训夯基，以专业培训固本，以骨干培养强筋，保证了培训落地实施。四是以管理提升效果，坚持抓业务必须抓培训，谁管理专业谁负责专业培训，谁用工谁培训，让培训成为每个专业部门、每个基层单位的基本职责与任务，促进了工与学、学与用、专业需求与培训内容的高度契合。
《中国电力教育》：我们注意到，重庆公司在培训中创新了很多方式方法，这是基于重庆面临的实际情况而做出的尝试吗？
曹宁：准确地讲，重庆公司在推进全员培训中采取的做法也是逼出来的，公司面临的困难按照一般传统的培训方式无法在短时间内得到解决，必须立足实际、因地制宜找准关键点冲出重围。寻求突破，创新发展是重庆公司困境中的现实选择。
一是现实的困境。重庆公司作为直辖市公司，由于原有培训中心场地的局限、设施的落后和师资的老化，新基地又处于建设中，缺乏一个与直辖市地位相匹配的功能齐全、设施先进、师资精干的实训基地，难以适应新形势新任务的要求。二是资源的困境。公司实行省级管理幅度、两级组织架构，培训资源不平衡，既有资源短缺、培训质量较差的问题，又有重复投资，资源利用效率不高的问题。三是传统培训模式的困境。首先是重理论轻实作、专职老师一线工作经验缺乏，现场技术更新换代而课堂“情景模拟”与工作“现场实战”差异很大，培训的实用、实效长期得不到解决。其次激励约束机制建设不够完善。员工培训与薪酬、发展、考核融合度不高，员工主动培训的“内生动力”不足。这些困境的存在已严重影响到培训的效果，重庆公司必须要找准突破口，因此我们在实践中也在不断摸索符合重庆公司实际的一些新的方式。
《中国电力教育》：您刚才提到困境和突围，重庆公司采取了哪些措施，关键着力点在哪里？
曹宁：面对困境，克之则成，屈之则败。重庆公司在破解培训难题的过程中始终坚持“两实五化”的思路。
突出“实用实效”：
一是以人才需求为导向，立足公司建成人才“金字塔”需求。明确以“大规模技能培训、技术培训和骨干培养”为重点的“三大培训”任务，以实用化的员工培训铸就“金字塔”式的人才队伍。二是以专业需求为导向，下沉重心。以业务需求定培训需求，根据运行、营销、检修等“三集五大”专业特点，科学调整培训重心，更加关注专业需求、更加强调服务专业，更加重视专业反馈，使培训与生产经营高度契合。三是以岗位胜任能力为导向，讲求实效。把员工“会不会”“能不能”干活作为检验培训效果的标准，坚持去单纯理论化、去“科举制”、去形式主义、去本本主义，实现了从“重理论培训到重实际操作、重指标提升到重能力提升”的培训转型。四是以培训需求为导向，统筹资源。以培训计划为龙头，以需求为导向，把所有的工作场所、设施都为培训所用。以不同培训资源实施不同培训项目，利用各级领军人才、优秀人才、专业负责人和一线技术技能骨干，专兼职相结合，充实培训中心师资力量，高效整合培训资源，奠定全员培训基础。
抓实“五化”：
一是专业管理和业务培训一体化。把“抓业务必须抓培训”的原则贯穿始终，成立专业教研室，专业部门主要负责人任教研室主任，把业务的需求与培训的需求相结合。培训中心承担全员培训的组织管理责任，专业部门以专业教研室为依托担负专业队伍建设责任，基层单位落实“谁用工、谁培训”的技能培训责任，建成上下统筹、分层分级的“三级培训体系”和科学规范的培训管理责任体系。
二是工作现场和培训课堂一体化。把工作的现场作为培训的课堂，把技术的高地作为人才培训的高地，以“大培训带大中心”，加强培训中心建设，夯实全员培训基础。做实区域培训分中心，设立基层单位技能培训工作站。在专业支撑单位设立骨干培养工作站，培训重心下沉到生产一线，以“点线面”相结合完善“培训中心—培训分中心—技能培训工作站（骨干培养工作站）”三级培训平台体系。
三是工作内容和培训要求一体化。把工作的要求作为培训的内容，把技术的标杆作为培训的标杆，在“自主培训、统一培训、委托培养”的基础上，构筑“大培训”系统。通过“技能达标、技术提升、骨干引领”三大培训任务的深入开展，使工作内容与培训目标有机结合。以实用达标强化技能培训，提升生产技能人员岗位胜任能力，促进技能人员“会干活”；以岗位认证深化专业培训，提升专业技术和管理人员岗位履职能力，促进管理人员“会管理”；以特定工作环境优化骨干培养，提升专业骨干人员核心技术能力，促进骨干支撑。
四是工作计划和培训安排一体化。把工作的安排与培训的计划同步，破解“工学矛盾”。根据需求确定年度培训项目，明确重心和培训目标，按照计划针对性地开发培训内容，按照工作和培训环境安排培训进度和教学方式，配套筹备培训资源，确定培训经费的使用和管理，使公司的培训计划真正符合实际，有序实施。
五是保障支撑和培训效果一体化。把培训的“软”任务变为“硬”指标，确保用学联动。以激励、约束、评价有机结合，以机制为牵引，着力培养一群“饥饿”的培训者，提升单位、员工培训的源动力。一方面按照“统一标准、分层分类”的原则对培训效果进行逗硬考核，技能培训由基层单位实施考评，公司层面每年采取年检、复测、抽检实施“产品合格率”核定，专业培训由专业部门按培训大纲考评并结合工作评价实施内部认证；专业骨干培养由鉴定委员会认定，以全天候的压力形成单位、部门、员工加强培训的内在动力。另一方面实施工资绩效改革，将培训的成绩与薪点工资、绩效考核挂钩联动，促进了员工参与培训的良好氛围。
《中国电力教育》：培训工作需要全面的支撑才能与整体工作有机衔接，重庆公司是如何用组织体系来保障培训工作落到实处的？
曹宁：培训工作是一项系统工程，不能“独善其身”，仅靠培训工作者“单打独斗”就会使培训捏不成拳头，击不出重拳。为此，重庆公司一是加强组织领导，把培训工作作为全系统的“一把手工程”，所有单位和部门都成立了以主要负责人任组长的各级全员培训领导小组，从单位发展和专业建设的角度，把全员培训工作纳入单位和专业的发展战略，为“三大培训”提供组织保障。二是落实责任分工，公司人力资源部总体牵头、归口管理，各专业部门是专业培训的牵头部门，培训中心是组织管理部门，基层各单位负责抓好本单位的培训，公司专业部门、培训中心和基层单位各负其责、相互配合，做好计划和工作的统筹安排，形成了公司的整体合力。三是强化监督检查，公司坚持打破常规，突破传统，畅通部门之间、专业之间、层级之间的沟通渠道，实行月度通报、季度分析、年度考核，实现闭环管理，防止管理缺位。通过专项检查、随机抽查、年度验收等形式的检查，及时发现问题、解决问题，防止走形式、走过场，确保工作和任务“双落实”。
《中国电力教育》：人才是企业发展的根本，培训是构筑人才队伍的核心，您对重庆公司培训工作有何展望？
曹宁：重庆公司的培训工作一直走在探索、突破的路上，没有捷径可走，没有成熟的经验可以照搬。我们清醒地认识到，培训不是“短期业绩、数字工程”，而是一个与公司发展休戚相关的长期战略。重庆公司的现实情况决定了培训工作要“三步走”，首先要扎实推进夯实基础，接着要积极转型服务发展，最终要形成文化进行传承，这就是我们的现实任务、中期目标和长远规划。
从现实任务来看，在过去的几年里经过有序有为的实施，重庆公司的培训体系已初见成效，构建了贯穿系统的立体培训网络，统筹了供需平衡的培训市场，优化了支撑合理的人才结构，营造了全员参与的良好氛围，为第二阶段的转型积累了澎湃的动力。
从中期目标来看，重庆公司的培训工作正在转型到服务公司发展上来。通过发挥培训的引导功能，从员工需求导向转变到业务需求导向，主要重心不再是提升员工基本技能，而是更加关注专业需要，更加强调服务专业，更加重视专业反馈。把培训融入公司生产经营的血液，与公司发展的脉膊共同律动。
从长远规划来看，培训将与公司的企业文化、价值理念高度融合，形成独具特色的培训文化，在重庆电力人中代代传承。这个时候，培训不再是一个单纯的工具，它是员工对个人价值体现的内心需求，是企业深厚底蕴的继承和发展，通过传承和创新，使培训与发展相融合、相促进，这也是重庆电力教育培训人追求并将为之不懈努力的愿景所在！
整个重庆公司就是一个大的培训学校，主要负责人就是校长，每个管理者、每个生产骨干就是培训师，每个工作场所、设备设施就是培训资源，保障了各层面培训的有效开展。
《中国电力教育》：近年来，国网重庆市电力公司（以下简称“重庆公司”）不遗“渝”力开展全员培训，是什么原因促使重庆公司如此重视培训工作？
曹宁：在国网公司内部，重庆公司还是一家年轻的直辖市公司。追赶发展任务非常紧迫，尤其是随着国家劳动用工法规调整，坚强智能电网和“三集五大”体系建设的深入推进，对进一步提高员工素质和工作技能提出了新的更高的要求。
一方面，全面推进“特高压”战略、实施无人值班改造等重要部署，对高技能、技术人才的需求更加迫切；“三集五大”体系全面建设、岗位职责优化，新技术、新设备、新工艺的不断投运，需要一大批具有相应能力和技能水平的优秀员工。另一方面，随着公司人力资源集约化管理的深入推进，特别是近年来公司深入实施人力资源内涵式发展战略，要求人力资源从“量”的投入转变到“质”的提升，从依赖市场化用工的补充转到挖掘现有员工的潜力、发挥现有员工的能力、提升现有员工业务承载容量，这些促进人力资源协调、可持续发展的举措也对员工能力素质提出了更加明确的要求。主动适应形势发展，努力满足人力资源新要求，除了有计划地引入必要的新鲜血液，更为重要的、量大面宽的工作还必须坚持眼光向内，充分发挥公司完善的专业部门和完整的培训平台优势，进一步挖掘潜力，立足自主培训，提升员工能力素质，让现有人员“会干活”“能干事”，逐步构建一支“金字塔”式人才队伍。因此，培训在公司当前乃至今后一段时期工作中的重要地位不言而喻。
《中国电力教育》：重庆公司把全员培训提到了公司发展的战略高度，请您谈下重庆公司对员工培训的总体构思？
曹宁：做好全员培训工作，必须在观念上突破，在速度上追赶，在方法上创新。首先，要切实涵养培训的土壤，在重庆公司当务之急是建设员工培训可持续健康发展的“生态环境”。其次，要切实把握现代企业培训的根本规律，把培训作为员工发展的根本保障和有效途径。第三，要切实构筑“大培训”格局，强化“抓业务必须抓培训”、工学统一和党政工团齐抓共管，进一步增强培训的针对性、有效性，促进培训工作常态化，形成专业部门、培训机构和基层单位各负其责、通力协作的“大培训”局面。在科学研判、深入分析、创新实践的基础上，系统地形成了以人力资源内涵式发展为目标、以“实用实效”为导向、以“三大培训”为载体、以“五化”为体系、以考核评价为保障的具有重庆公司特色的全员培训总体构思。
《中国电力教育》：培训需要方向明确、内涵丰富的良好内外部环境，重庆公司是如何营造氛围并正向引导的？
曹宁：有效的员工培训需要肥沃的培训土壤和良好的内外部环境，重庆公司坚持从文化、理念、管理、资源上着手共建培训“生态环境”。一是以机制形成氛围，公司自上而下加强组织领导，落实责任分工，完善机制建设，强化考核评价，激励与约束有机结合，以持久的压力形成长期的动力，让培训的习惯有机融入了企业文化。二是以资源奠定基础，实行以大中心带大培训，推行开门办班，整个重庆公司就是一个大的培训学校，主要负责人就是校长，每个管理者、每个生产骨干就是培训师，每个工作场所、设备设施就是培训资源，保障了各层面培训的有效开展。三是以理念促进转变，坚持现代企业实用化培训理念，返璞归真、分层施教、因地制宜，以技能培训夯基，以专业培训固本，以骨干培养强筋，保证了培训落地实施。四是以管理提升效果，坚持抓业务必须抓培训，谁管理专业谁负责专业培训，谁用工谁培训，让培训成为每个专业部门、每个基层单位的基本职责与任务，促进了工与学、学与用、专业需求与培训内容的高度契合。
《中国电力教育》：我们注意到，重庆公司在培训中创新了很多方式方法，这是基于重庆面临的实际情况而做出的尝试吗？
曹宁：准确地讲，重庆公司在推进全员培训中采取的做法也是逼出来的，公司面临的困难按照一般传统的培训方式无法在短时间内得到解决，必须立足实际、因地制宜找准关键点冲出重围。寻求突破，创新发展是重庆公司困境中的现实选择。
一是现实的困境。重庆公司作为直辖市公司，由于原有培训中心场地的局限、设施的落后和师资的老化，新基地又处于建设中，缺乏一个与直辖市地位相匹配的功能齐全、设施先进、师资精干的实训基地，难以适应新形势新任务的要求。二是资源的困境。公司实行省级管理幅度、两级组织架构，培训资源不平衡，既有资源短缺、培训质量较差的问题，又有重复投资，资源利用效率不高的问题。三是传统培训模式的困境。首先是重理论轻实作、专职老师一线工作经验缺乏，现场技术更新换代而课堂“情景模拟”与工作“现场实战”差异很大，培训的实用、实效长期得不到解决。其次激励约束机制建设不够完善。员工培训与薪酬、发展、考核融合度不高，员工主动培训的“内生动力”不足。这些困境的存在已严重影响到培训的效果，重庆公司必须要找准突破口，因此我们在实践中也在不断摸索符合重庆公司实际的一些新的方式。
《中国电力教育》：您刚才提到困境和突围，重庆公司采取了哪些措施，关键着力点在哪里？
曹宁：面对困境，克之则成，屈之则败。重庆公司在破解培训难题的过程中始终坚持“两实五化”的思路。
突出“实用实效”：
一是以人才需求为导向，立足公司建成人才“金字塔”需求。明确以“大规模技能培训、技术培训和骨干培养”为重点的“三大培训”任务，以实用化的员工培训铸就“金字塔”式的人才队伍。二是以专业需求为导向，下沉重心。以业务需求定培训需求，根据运行、营销、检修等“三集五大”专业特点，科学调整培训重心，更加关注专业需求、更加强调服务专业，更加重视专业反馈，使培训与生产经营高度契合。三是以岗位胜任能力为导向，讲求实效。把员工“会不会”“能不能”干活作为检验培训效果的标准，坚持去单纯理论化、去“科举制”、去形式主义、去本本主义，实现了从“重理论培训到重实际操作、重指标提升到重能力提升”的培训转型。四是以培训需求为导向，统筹资源。以培训计划为龙头，以需求为导向，把所有的工作场所、设施都为培训所用。以不同培训资源实施不同培训项目，利用各级领军人才、优秀人才、专业负责人和一线技术技能骨干，专兼职相结合，充实培训中心师资力量，高效整合培训资源，奠定全员培训基础。
抓实“五化”：
一是专业管理和业务培训一体化。把“抓业务必须抓培训”的原则贯穿始终，成立专业教研室，专业部门主要负责人任教研室主任，把业务的需求与培训的需求相结合。培训中心承担全员培训的组织管理责任，专业部门以专业教研室为依托担负专业队伍建设责任，基层单位落实“谁用工、谁培训”的技能培训责任，建成上下统筹、分层分级的“三级培训体系”和科学规范的培训管理责任体系。
二是工作现场和培训课堂一体化。把工作的现场作为培训的课堂，把技术的高地作为人才培训的高地，以“大培训带大中心”，加强培训中心建设，夯实全员培训基础。做实区域培训分中心，设立基层单位技能培训工作站。在专业支撑单位设立骨干培养工作站，培训重心下沉到生产一线，以“点线面”相结合完善“培训中心—培训分中心—技能培训工作站（骨干培养工作站）”三级培训平台体系。
三是工作内容和培训要求一体化。把工作的要求作为培训的内容，把技术的标杆作为培训的标杆，在“自主培训、统一培训、委托培养”的基础上，构筑“大培训”系统。通过“技能达标、技术提升、骨干引领”三大培训任务的深入开展，使工作内容与培训目标有机结合。以实用达标强化技能培训，提升生产技能人员岗位胜任能力，促进技能人员“会干活”；以岗位认证深化专业培训，提升专业技术和管理人员岗位履职能力，促进管理人员“会管理”；以特定工作环境优化骨干培养，提升专业骨干人员核心技术能力，促进骨干支撑。
四是工作计划和培训安排一体化。把工作的安排与培训的计划同步，破解“工学矛盾”。根据需求确定年度培训项目，明确重心和培训目标，按照计划针对性地开发培训内容，按照工作和培训环境安排培训进度和教学方式，配套筹备培训资源，确定培训经费的使用和管理，使公司的培训计划真正符合实际，有序实施。
五是保障支撑和培训效果一体化。把培训的“软”任务变为“硬”指标，确保用学联动。以激励、约束、评价有机结合，以机制为牵引，着力培养一群“饥饿”的培训者，提升单位、员工培训的源动力。一方面按照“统一标准、分层分类”的原则对培训效果进行逗硬考核，技能培训由基层单位实施考评，公司层面每年采取年检、复测、抽检实施“产品合格率”核定，专业培训由专业部门按培训大纲考评并结合工作评价实施内部认证；专业骨干培养由鉴定委员会认定，以全天候的压力形成单位、部门、员工加强培训的内在动力。另一方面实施工资绩效改革，将培训的成绩与薪点工资、绩效考核挂钩联动，促进了员工参与培训的良好氛围。
《中国电力教育》：培训工作需要全面的支撑才能与整体工作有机衔接，重庆公司是如何用组织体系来保障培训工作落到实处的？
曹宁：培训工作是一项系统工程，不能“独善其身”，仅靠培训工作者“单打独斗”就会使培训捏不成拳头，击不出重拳。为此，重庆公司一是加强组织领导，把培训工作作为全系统的“一把手工程”，所有单位和部门都成立了以主要负责人任组长的各级全员培训领导小组，从单位发展和专业建设的角度，把全员培训工作纳入单位和专业的发展战略，为“三大培训”提供组织保障。二是落实责任分工，公司人力资源部总体牵头、归口管理，各专业部门是专业培训的牵头部门，培训中心是组织管理部门，基层各单位负责抓好本单位的培训，公司专业部门、培训中心和基层单位各负其责、相互配合，做好计划和工作的统筹安排，形成了公司的整体合力。三是强化监督检查，公司坚持打破常规，突破传统，畅通部门之间、专业之间、层级之间的沟通渠道，实行月度通报、季度分析、年度考核，实现闭环管理，防止管理缺位。通过专项检查、随机抽查、年度验收等形式的检查，及时发现问题、解决问题，防止走形式、走过场，确保工作和任务“双落实”。
《中国电力教育》：人才是企业发展的根本，培训是构筑人才队伍的核心，您对重庆公司培训工作有何展望？
曹宁：重庆公司的培训工作一直走在探索、突破的路上，没有捷径可走，没有成熟的经验可以照搬。我们清醒地认识到，培训不是“短期业绩、数字工程”，而是一个与公司发展休戚相关的长期战略。重庆公司的现实情况决定了培训工作要“三步走”，首先要扎实推进夯实基础，接着要积极转型服务发展，最终要形成文化进行传承，这就是我们的现实任务、中期目标和长远规划。
从现实任务来看，在过去的几年里经过有序有为的实施，重庆公司的培训体系已初见成效，构建了贯穿系统的立体培训网络，统筹了供需平衡的培训市场，优化了支撑合理的人才结构，营造了全员参与的良好氛围，为第二阶段的转型积累了澎湃的动力。
从中期目标来看，重庆公司的培训工作正在转型到服务公司发展上来。通过发挥培训的引导功能，从员工需求导向转变到业务需求导向，主要重心不再是提升员工基本技能，而是更加关注专业需要，更加强调服务专业，更加重视专业反馈。把培训融入公司生产经营的血液，与公司发展的脉膊共同律动。
从长远规划来看，培训将与公司的企业文化、价值理念高度融合，形成独具特色的培训文化，在重庆电力人中代代传承。这个时候，培训不再是一个单纯的工具，它是员工对个人价值体现的内心需求，是企业深厚底蕴的继承和发展，通过传承和创新，使培训与发展相融合、相促进，这也是重庆电力教育培训人追求并将为之不懈努力的愿景所在！