日本索尼（Sony）与韩国三星（Samsung）是对宿敌。从百思买（BestBuy）到沃尔玛（Wal-Mart）,无不充斥这对高手过招的身影。而今,双方结成战略联盟,走到了一起。是什么促使双方化敌为友？
　　答案很简单,是利益。鉴于世界性的公司联盟大势,索尼与三星在韩国合资20亿美元建液晶工厂,此举既巩固了三星在全球液晶市场领先者的地位,又让索尼在落后的液晶领域后来居上。
　　毋庸置疑,合资、参股等资本合作是联盟的紧密形式,但我们要讨论的是非资本项目的战略结盟,尽管区分战略联盟与策略联盟颇为不易。
　　实际上,索尼与三星还于2004年12月缔结了蓝光（Blu-ray）联盟,同意分享2.4万项基本专利技术,以推动下一代数位影像光盘与播放机技术标准。
　　这里又暗藏什么利益呢？分析师说,此举可使索尼与三星降低专利纠纷的诉讼费用,三星则能学习索尼领先的设计与销售专业技能。
　　死对头都能握手言和向前看,这正是全球性公司联盟浪潮的缩影。伴随数字时代来临的是全球市场的大洗牌,在走下坡路的电子贵族索尼意识到,结束傲慢的孤芳自赏,转而与别家结盟,才能有效竞争。在全球百大品牌榜上,三星排第20位,索尼则跌至第28位。此外,三星目前的市值是索尼的2倍多,2004年的盈利是索尼的10倍。
　　世上没有无缘无故的联盟。联盟既利用别人已有资源为我所用,又省去自己的重建成本,具有一举多得的盈利效应。联盟伙伴的选择上,一般要对合作伙伴进行充分的市场、资源分析,并在充分考虑联盟伙伴的价值观和经营理念是否一致的基础上,选择能提供互补性资源的战略伙伴作为盟友。因此,既要分析联盟业务在联盟企业中的重要程度,又要分析联盟伙伴即将联盟的业务在整个产业市场中的重要程度。通过对盟友的这两个维度的分析,研判出联盟成员可能的冲突。要注意分析的是,联盟伙伴所提供的资源是不是本企业不能通过市场交易方式、模仿方式或替代方式得到的资源。
　　联盟成员需付出的一个代价是,向盟友有限开放自己的公司战略与商业秘密。此外,联盟成员在沟通上的成本也相当高昂,因为双方商业诉求不同,处于博弈和竞合的胶着状态。
　　不要误认为联盟就是弱弱联合对抗市场强者的组织形式。事实恰好相反,比如索尼与三星。它们致力的蓝光联盟使人不由想到可怕的DVD联盟,它让国内DVD公司背上沉重的枷锁。上世纪90年代的彩电价格联盟是另一案例,尽管对行业有利,但对消费者来说也是不公平的垄断形式。所以,很难判断强者联盟对市场的影响,是利大于弊,还是弊大于利。
　　强者的联盟,使联盟者扩大市场份额、攫取更隐形的超额利润。一项统计数据表明,结盟对成员公司业绩增长（包括降低成本）的幅度在3%到15%不等。
　　即便尚未获取利润,加入联盟,也可表明加入某一阵营的战略姿态,获取竞争筹码,进而获取市场资源和话语权。这可谓商业上的战略迂回,以跨过区域和行业壁垒。
　　更重要的是,联盟还改变了市场原有的结构,由此造成的影响是根本性的,它将达到一种卡特尔式的垄断效果。很多占据市场优势地位的公司通过相互联盟,取得了一种强者愈强的马太效应。而不加入联盟的企业,将难以扩大已有优势,被市场边缘化直至被淘汰出局。
　　数据表明,市场经济越发达,企业联盟的数量越多。战略联盟为何如此盛行？因它既符合规模经济,又符合产业组织理论。20世纪90年代以来,全球化合作加快,联盟成为非常重要的手段。美国一项抽样调查显示,有500家企业成立了3000多个联盟,每家企业有60多个联盟。
　　“这一点是非常值得我们重视和学习的。”科技部副部长马颂德曾表示,在中国现阶段,需要更多的公司联盟。在保护知识产权的条件下,联盟成员间要加强合作。
　　但在新华信咨询公司总裁赵民眼里,中国还缺少很好的联盟实践案例。当联盟这种强大而新颖的商业模式几乎席卷全球时,中国企业似乎还欠缺联盟思维。
　　“一个中国人是条龙,三个中国人是条虫。”这个形象说法,反映了中国企业在合作时猜疑、防范的心态,这直接导致内耗。要形成联盟潮,中国企业还需克服信任障碍。
　　好在我们观察到,中国公司之间、本土企业与跨国公司之间的战略联盟正越来越多。最近,e龙(LONG,US)除与雅虎中国建立战略联盟、提供全部旅游资源外,还与新浪(SINA,US)合作“酒店”频道。网易(NTES,US)与李宁(2331,HK)战略联盟,网易原有的体育频道更名为李宁网易体育频道,并涉及市场活动、营销资源等综合合作。
　　似乎中国IT公司更有结盟的倾向,这也反映了新经济的新思维。不过有更好的迹象表明,非IT企业结盟正在增多,中国经济的联盟时代渐行渐近。自2005年7月7日欧盟正式对中国皮鞋反倾销立案调查后,四川艾民尔等5家涉案企业随后以联盟形式应诉反倾销。
　　


　　
　　案例一:远交近攻闪联能走多远？
　　文/张正雨
　　
　　闪联既是与国外联盟竞争的筹码,又是国外联盟的离间对象
　　
　　2005年6月28日,信产部官方网站上公布了闪联和e家佳同时成为行业推荐性标准的消息。但7月1日,这则消息突然消失。业内人士透露,其主要原因在于对一个标准的表述不太准确,引起了相关组织的不满,被撤掉了。
　　当时有一种说法是,闪联是行业推荐性标准,e家佳是行业标准,后者像是自然胜出。事实证明这是一种误传。但业内人士分析认为,不排除这是e家佳联盟内部故意所为。
　　这个小小的细节折射出闪联和e家佳两个标准组织之间的明争暗斗。其实,事情没这么简单。
　　
　　闪联生于乱世
　　1999年3月,微软的比尔·盖茨第六次访问中国,与以往来访的任务不同,这次他在深圳召集了我国PC和家电巨头联想、海尔、步步高和四通等公司,推出“维纳斯计划”。盖茨一个屁,就是国内业界的一个惊雷,维纳斯计划立即引起了极大的关注和讨论。
　　事实上,维纳斯计划就是微软的机顶盒计划:在电视机上安装一个盒子可以上网,接收互联网上的内容,从而实现PC和电视的融合。这是盛大陈天桥正在折腾的事业。
　　其后,英特尔宣布投入2亿美金来推广数字家庭计划,但与微软一样,了无作为。
　　2003年6月25日,由索尼、英特尔、微软、飞利浦、惠普、诺基亚等17家IT巨子发起成立数字家庭联盟DLNA,该联盟会员企业现已达到160家;另一个联盟UOPF组织由松下、索尼、NEC、东芝、三菱、三洋、日立等14家日本企业组成,目前也正发展壮大。
　　7月, “闪联”成立——联想、TCL、康佳、海信、长城5家企业发起的“信息设备资源共享协同服务”（闪联）标准工作组成立,现已扩大到40多家成员企业。它的目的是在家庭、办公和公共环境中,通过定义一系列的协议标准,支持各种信息设备、家用电器、通讯设备之间自动发现、动态组网、资源共享和协同服务。
　　比如闪联标准下的电视可以直接观看网上电影,其音响也可以直接播放电脑中的音乐,闪联手机可以遥控开关家中的空调等。简单地说,该联盟就是致力于所有信息终端产品的互联互通,真正实现3C(家用电器consumer electric,电脑computer和通讯communication)融合。
　　这就是未来数字家庭概念的雏形。罕见的是,有如此之多的IT、家电巨头扎堆在这里,谋求标准话语权。
　　闪联源于联想。2000年,联想研究院刚刚建成不到半年,正寻求新的开发项目。由于美国一直执世界信息产业之牛耳,所以,联想研究院院长贺志强便带队前往美国做技术考察。
　　


　　时值美国互联网热潮方兴未艾,联想考察团将互联网认定为产业未来发展方向。当时联想已经投资了门户网站FM365,于是,便把新的项目就定为“B计划”——一个当时贺志强都没有考虑清楚的计划。
　　贺志强回忆说:“最初的设想是从掌上电脑开始。”他们设想,掌上电脑等设备在互联的环境内可以享受到什么,怎样能方便地接入任何网络和享受其他资源,服务器、PC、掌上电脑的关联价值等等。“结果是越想越多,使得整个‘B计划’处于一片混沌的状态。”
　　经过一年的思考之后,联想认清自己就是一个设备提供商,应该专注于终端设备的研发。于是,联想的“B计划”也从最开始的构建协同计算环境,裁减成做一个终端提供商,关注终端互联应用。这一思想最终被归纳为闪联协议——智能互联基础上近距离数字设备的资源共享和协同服务。
　　后来,TCL、康佳、海信、长城和联想一起向信产部提出了闪联标准,并结成了闪联联盟。在这个标准联盟中各自都有不同的分工,有的做硬件,有的做软件,比如海信,就主要负责应用协议栈的开发。
　　联盟的成立显然是看到了结盟后的巨大商业利益。
　　据统计,2004年我国手机、PC、彩电销量合计1亿台,如果这三样终端产品都带有3C无线标准通讯接口,仅专利费每年就可达几十亿美元,再加上由此带来的硬件制造方面的利润,利益将十分可观。
　　在共同的利益捆绑下,闪联联盟使各个成员不再是单枪匹马的开疆拓土,而可以和联盟其他成员协同作战,实现专利技术的共享和必要资源的优势互补。
　　2005年6月28日,闪联联盟高调对外推介信产部已将闪联标准颁布为推荐性行业标准。
　　与此同时,我国和闪联同样性质的另一个3C融合标准e家佳也被信产部颁布为行业推荐性标准。
　　e家佳联盟由海尔集团在2004年7月发起成立。该系列标准的主要目的是将家庭内部通信、娱乐、电气控制、三表远传、安防报警等多种任务融合在同一个家庭网络平台中,实现数据交互、统一管理,并通过网关实现与外部公众网络的数据交互业务。
　　从终端互联应用方面来看,e家佳联盟更注重家庭终端的关联应用,而闪联则更关注办公环境中的终端互联互通,也是从这个意义上来看,闪联标准工作组组长孙育宁认为两个标准并不冲突,而是互补的。
　　我国3C融合自主标准的诞生还有更大的产业意义,一方面在该领域有了与国外同行竞争的筹码,另一方面也在一定程度上改变了我国诸多产业无标准的尴尬局面。
　　
　　标准联盟之战
　　标准往往和联盟相伴而生,微软一统PC桌面操作系统只是特例。一个行业一个标准的现象也将越来越少,除特殊行业和领域,强制性标准也普遍不受欢迎,这不符合市场的公平竞争原则。
　　我国3C融合标准会有闪联和e家佳,信产部给二者同样的身份,但至于哪个标准能最终成为行业性的事实标准,只有通过市场竞争来决定。
　　2005年5月份,闪联和e家佳沉寂一段时间后再次成为业界关注的焦点,两个组织都为各自标准的登场而摇旗呐喊。先是海尔在e家佳联盟产业化启动仪式上,称他们联盟提交的家庭网络标准即将被信产部批准颁布;后是在北京科博会上,闪联方面称自己的闪联标准也将被批为国家行业标准。
　　业内人士分析认为,这次信产部同时颁布闪联和e家佳作为行业推荐性标准,也在一定程度上说明了,数字家庭计划市场的前景并不明朗,到底是以家庭网络为主还是以办公网络为主,有待市场的检验。
　　耐人寻味的一幕是,部分企业因前景不明朗而摇摆不定甚至脚踏两只船。比如TCL,既是闪联成员也是e家佳的成员。闪联标准工作组组长孙育宁以“闪联标准联盟是开放性的组织”来自圆其说,而事实上这一方面说明联盟成员不愿把自己的将来都放在同一个篮子里,另一方面也说明各产业联盟的前景依旧扑朔迷离。
　　另外,不但国内的两个标准之间你来我往,国际市场上也存在着两个主要的3C标准相互争夺,并对国内标准围追堵截,甚至实施离间之计。
　　还是TCL,它的“花心”经受不住英特尔的拉拢,而加入其数字家庭计划麾下。阴差阳错的是,数字家庭计划竟达到了离间闪联成员的效果。
　　其实,海信早在闪联刚刚提出之后就被英特尔成功离间。2003年9月,海信一款能够使电视和电脑互联互通的产品在北京推出。这款产品名为DMA。
　　据悉,该年4月,英特尔主管研发的全球副总裁DanRussell先生就秘密造访了海信,双方还签署了具有实质内容的技术合作备忘录。海信成为英特尔“数字家庭”全球仅有的四家战略伙伴之一。
　　另外,闪联阵营的长虹也被微软施以利诱,多次与微软“谈婚论嫁”。
　　由此可见,闪联是一个松散的联合体,在技术和资金等整体实力不济的情况下,要想真正获得市场突破难度很大。
　　据称,e家佳已经拥有200多家联盟单位。目前主推的“海尔e家”已经接到订单2000多份,今年的销售目标是2万户,销售额突破10亿。这些巨大的市场蛋糕正诱惑着各个阵营朝着行业事实标准抢跑。
　　要想成为事实标准,不论是闪联还是e家佳都面临极大挑战:首先要开发出联盟的数字家庭产品,其次是要在市场上被广泛使用。
　　据悉,闪联正积极地和日、韩方面接触,中日韩共同推动自己3C融合标准。这未必不是一个扩大联盟战略的策略,但是否能成功,尚需努力。
　　
　　案例二:擒贼擒王“两乐”结盟网游的“红蓝阵营”之战
　　文/汪小意
　　
　　九城属于蓝色,它选择红色可口可乐战略结盟;盛大属于红色,它结盟了蓝色百事可乐。它们打什么算盘？
　　
　　每个夏天,饮料市场总会激荡起一股红蓝对抗的风暴,这就是可口可乐和百事可乐已经演绎多年的营销大战。2005年, “战火”大举蔓延到中国网络世界。
　　2005年4月15日,可口可乐宣布与第九城市（简称九城,NASDAQ:NCTY）结成战略伙伴关系,将结合九城运营的网络游戏《魔兽世界》展开强大的营销攻势,具体行动于6月展开。6月22日,在盛大（NASDAQ:SNDA）推出自主研发的网络游戏《梦幻国度》后,百事可乐终于宣布与盛大结盟,并在盛大网站上首播其最新广告片。
　　全球两大饮料巨头分别结盟中国两大网游运营商的对抗赛拉开帷幕。
　　体育和娱乐营销一直是“两乐”最主要的广告手段,可口可乐还是北京2008奥运会的全球合作伙伴。而今,“两乐”又转向互联网营销,转向网络游戏。毕竟,互联网已深刻改变了世界。
　　有趣的是,网络游戏和饮料有共同之处,即都可以归类为时尚、年轻、激情的快速消费品,一种可以产生品牌偏好的快速消费品。不同的是,可乐是供给身体的,而游戏是刺激大脑的。
　　
　　百事,你们晚了！
　　据了解,可口可乐将借助九城的资源,通过赞助冰柜的方式渗进网吧渠道。一般网吧内每台电脑每个月销售饮料大约1箱,而目前全国网吧数量接近11万家,电脑数量465万台。而可口可乐推出了数亿只绘有《魔兽世界》内角色形象的可乐罐,变相为九城大打广告。
　　几乎与可口可乐宣布与九城结盟的同时,有关百事可乐将与九城死敌盛大结盟的传言就已开始出现。在传言中,这是一个可口可乐与九城合作模式的翻版。甚至,绘有盛大运营的网络游戏人物形象的百事可乐罐设计图也在网络上流传。
　　但百事可乐的类似产品,始终未见推出。这似乎印证了可口可乐某内部人士的判断:百事可乐与盛大合作,失去先机,切入太晚,至少在本年度,在合作内容方面不可能与可口可乐－九城的合作媲美。
　　姑且将两个联盟各自调用的营销资源作一对比。
　　可口可乐－九城:
　　调用资源:《魔兽世界》从剧情到场景、形象;可口可乐广告代言人;举办多场大型现场活动。系列电视广告、配套平面广告;上亿只《魔兽世界》主题可口可乐瓶;可口可乐本年度在中国推出的 WWW.ICOKE.COM网站;可口可乐－《魔兽世界》主题网吧。
　　


　　百事可乐－盛大:
　　调用资源:《梦幻国度》游戏名称;百事可乐蓝色巨星;蓝色风暴篇电视广告、配套平面广告;蓝色风暴主题包装;盛大旗下网站WWW.SDO.COM。
　　从这里面可以看出,至少有两个明显的区别:
　　其一,《魔兽世界》是一个在年轻人中有强大拉力和美誉度的游戏产品,属于独占性的资源。因此,可口可乐在调用《魔兽世界》素材用于推广上有特有的优势。例如用游戏内容演绎电视广告,制作主题可乐罐。《梦幻国度》则是一款刚刚出炉的产品,利用其内容进行联合推广可能拖累百事可乐。百事可乐聪明地使用了2005年年度广告主题:百事蓝色风暴,突破梦幻国度。这样,既与盛大保持距离,又与其新推的游戏有所呼应。
　　其二,营销资源整合度不同。可口可乐在考虑与九城的合作上可谓用心良苦。快速消费品的广告一般都是通过电视广告带动平面来传播广告主题,可口可乐因此还遭遇了一个难题。
　　这个难题来自2004年国家广电总局对“电脑网络游戏”内容的禁播令。九城迫切地希望与可口可乐合作,其中原因之一就是想借可口可乐电视广告“搭车”。最后可口可乐解决了这个难题。相比之下,百事可乐的电视广告通过几个巨星进行演绎,令人耳目一新,但与盛大方面的整合就乏善可陈。
　　到目前为止,百事可乐和盛大的合作除了在盛大网站上首播其最新广告片之外,似乎还没有出现更多的内容。但不能否认,二者的合作仍然有很大的想象空间。
　　一个小范围的调查显示了一个有趣的结果:在一般人印象中,盛大是属于红色的,而九城是属于蓝色的。这可能和盛大的企业标志是红色的,而九城从前运营的网络游戏《奇迹》以蓝色等冷色为主有关。不过,这些并没有妨碍“两乐”主导着各自的合作。
　　
　　饮料巨头在结盟前犹豫
　　
　　这是一个基于常理的推测:饮料巨头至少应该在夏季开始前准备好当年的营销策略和广告计划。
　　但事实是,无论是可口可乐还是百事可乐,都曾在结盟前犹豫。据了解,可口可乐在今年春节前后一度动摇,准备放弃合作。九城负责与可口可乐洽谈该项目的市场部大客户经理陈懿多次拜访可口可乐,终于说服可口可乐回心转意。陈懿还因此被九城擢升为资深公关品牌总监。
　　如果从合作对各方吸引力和公允度来看,既然可口可乐都曾犹豫,百事可乐就更没有理由一往无前了。直到6月下旬,百事可乐才公布与盛大的合作。这时可口可乐的广告已经铺天盖地了。
　　实际上,盛大非常顾忌百事可乐的强势。同为在各自领域的强势公司,盛大不希望被描述成沾尽了百事可乐的光。百事可乐发给媒体的新闻稿经过了一次撤换,原因是盛大对其中的内容表示了不满。因为百事可乐渲染了盛大和九城的对抗,这是心高气傲的盛大不愿意看到的。
　　这可以比喻成巨头间的多角恋爱:当可口可乐看中了《魔兽世界》,百事可乐不甘落后,也要找一个互联网娱乐领域的战略伙伴,但这个被找的伙伴却不情愿被认为这种合作关系是白捡的。在外界看来,盛大的确没有多少可以给百事的,除了它响亮的名声。
　　巨头们犹豫是有理由的。因为网络游戏在中国虽然有空前的影响力,中国的青少年对其迷恋的程度超出了“国际一般程度”,但网络游戏在中国不断遭指责,称引发网瘾、唆使暴力等。和这样一个行业进行整合营销,如何趋利避害, “两乐”都在认真考虑。
　　《魔兽世界》是一款国际化的游戏,在全球有350万注册付费用户,在中国已经有150万注册付费用户。而且《魔兽世界》是一款由美国暴雪公司开发的游戏,这种美国背景使可口可乐增加了对合作的兴趣。值得注意的是,可口可乐在尽量少地提及九城,而突出《魔兽世界》,这似乎是这个全球第一品牌既定的一个策略。
　　可口可乐将其电视广告进行了“伪装”。2005年可口可乐在中国推出的广告主题是“要爽由自己”,这个系列的电视广告分多集,其中由S.H.E.主演的有《魔兽世界》元素的广告是第五集。这个内容和前面几集从故事到制作方式明显不同。但可口可乐对外坚称,第五集广告只是一个系列广告的一部分而已。
　　这样做客观上在发挥最大资源效用的前提下减少了风险。电视广告是演绎品牌巨头用来“改变”和“塑造”消费者的利器,但广电总局的禁播令却让这种合作险些胎死腹中。但这项产生于2004年的禁令在2005年出现了一些松动,这种松动被可口可乐观察到了而且加以利用。
　　
　　案例三:抛砖引玉联盟是金牛,单打是瘦狗
　　文/柏中南
　　
　　“金牛”联盟原为自我拯救,但联盟形成后,不少企业与之结成联盟,使这一横向的联盟扩大为上下游一体化的多个联盟体
　　
　　2004年3月,由湖南经济电视台、浙江教育科技频道、山东齐鲁电视台和安徽影视频道联手推出的“金牛工程”是个颇有创意的市场联盟案例。由于“前无古人”,四联盟成员一边摸着石头走、不断制造热点,一边观察市场反应。3个月后,太极集团作为广告客户,与四台结盟。半年后,第五家电视台湖北微波频道也加盟“金牛工程”。同时,江西的仁和集团也与五盟主的“金牛工程”战略结盟。
　　金牛联盟的另一大多米诺效应就是催生另一竞争性联盟“华东全垒打”。2004年9月,已加入“金牛工程”的安徽电视台又拿出其经济频道《第一时间》与江苏广播电视总台城市频道的《南京零距离》、福建新闻频道的《现场》和浙江钱江都市频道的《城市新闻》联合推出“华东第一品牌栏目联合体暨华东全垒打广告联播计划”。 四盟主拿出部分广告资源共同经营共同收益、配合客户联合进行地面推广活动。
　　“金牛工程”案例证明,联盟思维可创造超额的市场价值,联盟产生“金牛”,单打独斗只能使自己孤立无援,成为一只“瘦狗”。也正因此, “金牛”联盟还被评为2004年全国十大电视媒介重大事件之一。
　　“金牛”、“瘦狗”是20世纪60年代“波士顿矩阵”里用以划分产品周期的概念。其中“金牛”是指低成长、高市场份额;“瘦狗”是指低成长、低份额,是需要收缩的业务。“波士顿矩阵”另两个概念分别是:“明星”是指高成长、高市场份额,特点是需要大投入;“问题”是指高成长、低市场份额,特点是现金流入少。通过“波士顿矩阵”分析各业务单元的经营情况,确定营销组合,通过挤“现金牛”的奶来资助“明星”,检查有“问题”的孩子,并确定是否处理掉“瘦狗”。
　　以“金牛”联盟为例,这五个电视台是怎么战略合作的呢？
　　据了解,这五个台都未上卫星,所以只覆盖本省,且在当地收视率相当之高,是当地的强势地面媒体。五台联盟还提出“媒介金牛工程”概念,以显示与中央电视台、省级卫星电视台竞争中的独特优势,以与央视、卫视争夺广告客户。
　　中国电视媒体原为中央、省、市和县级电视台四极竞争,这一格局已转向中央、省和市级三极竞争,未来会向两极竞争,即全国覆盖为一极,代表者为央视、省级上星台;另一极为城市台。包括这五台的省级未上星的地面电视台,正面临“中央军”与“地方军”、空中与地面的多轮夹击。联盟而争夺广告客户,实际上也是自我拯救。
　　不过,广告客户的广告投放策略也在变化中。上世纪90年代后半期以来,很多企业开始调整全国性市场策略,广告投放的重点也由过去主打的一、二级市场转向三级市（市县）和四级市场（乡镇）。大一统的市场由IT、家电、汽车等行业高举高打,但80%的企业选择了低档的短平快策略,即在某一区域市场,通过低投入获得高产出。这也是媒体“金牛”联盟诞生的市场基础。
　　五家电视台宣称,“媒介金牛市场”是指经济水平中等偏上,同时存在明显的媒介机会的市场。在此市场,企业在投放广告时能减少投入成本、缩短产出时间、提高投入产出比例。
　　他们提出了“媒介机会”。在哈佛MBA教程上有个著名的主张,“战术决定战略”,指的是企业战略是根据实际的营销环境、竞争状况及当地的媒介环境、消费习俗,也即营销战术的分析来确定的,否则战略一定是“拍脑袋战略”。具体对营销战术分析什么呢？那就是“机会”。而国际战略问题研究专家迈克尔·波特强调“机会”:几乎在所有的行业都存在战略差异的大量机会,经济中不确定的因素越多,事实上企业发展的机会也越大。
　　五家省级台还称,在传统意义上的“超一流市场”如上海、北京、广州,客户往往不能赚到钱,恰恰是湖南、浙江、山东、安徽和湖北等一批经济指标中等偏上的省份,才是企业利润的中心。很多企业在湖南、安徽等经济不太发达的市场取得了超出其他省份市场的销售业绩,如人人家、非常可乐等。
　　原先是各自覆盖本省、老死不相往来,通过“金牛”联盟,分裂的五省市场变成了一个连贯的统一市场。这对于广告客户来说,扩大的区域和集中的投放,反而会降低广告投放的边际成本。
　　五家电视台有了联盟思维后,行为方式也有所改变。比如,对各自视为核心商业机密的客户资源,五省台本着互惠原则,向联盟成员有限度开放。
　　“金牛”联盟形成后,包括仁和集团等不少企业与“金牛”联盟结成联盟,使这一横向的联盟扩大为上下游一体化的多个联盟体,这种良性发展超出设计者们的预想。
　　“联盟对电视台是好事,但让我们增加了无数的工作量,累啊。”安徽影视频道员工刘洁笑着说。