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联想能植入Acer基因、柳传志能像施振荣那样“享受”大权旁落的心境吗?
台湾电子时报总编兴奋地在办公室大呼小叫，因为他刚获悉一个消息。随后他冲出办公室，去采访当事人。这是2006年4月7日下午的事。
这个消息也以惊人的速度在台湾传播，并在全球业界引起震撼。当日晚些时候，这个消息正式公告出来：全球第三大液晶面板厂台湾友达光电，以22亿美元收购了广辉电子。友达、广辉以及奇美、华映、彩晶，是人们津津乐道的台湾面板“五虎”。
4天后，友达的关系企业明基又宣布与建兴公司整合光存储制造业务。不过这个消息相对友达收购广辉，以及2005年6月明基收购西门子手机业务，显然不够“快感”。
友达、明基的“年轻有为”，愈发让人刮目相看。而他们与宏碁的三角关系，既演绎了一段有趣的佳话，也为公司史上所罕见。最能体味个中精髓的，恐怕至少有3人，宏碁的施振荣、明基友达的李焜耀和联想控股的柳传志。
丛林法则为所有公司所遵循，不过宏碁、明基与友达却有自己的内部法则：有时它们是父子关系，有时是兄弟关系，它们既各自生长、分蘖，又你中有我、我中有你。台湾公司相互持股的情况非常普遍，但宏碁(Acer)、明基(BenQ)与友达(AUO)构成的“A-B-A”铁三角，却不同于泛宏碁集团的ABW即宏碁(Acer)、明基(BenQ)与纬创(Wistron)。
子超父
如果不看现在的资本关系，按出生的伦理看，友达是明基的“儿子”，明基是宏碁的“儿子”。
明基电通成立于1984年，当时明基是宏的控股子公司，台湾“电脑教父”施振荣是董事长，李焜耀是总经理。明基早期的定位，是配合宏基的“电脑外协件商”，也即宏基做品牌产品，明基做鼠标之类的外围小配件。
李焜耀把电脑外协件做得风生水起之际，也是不满足现状之时。他看到了另一个同为电脑部件的广阔领域，即TFT－LCD(薄膜液晶显示器)。施振荣对李焜耀想做TFT的想法非常担心，他告诫李焜耀说，TFT与半导体一样，是典型的技术和资本双密集产业，你技术从哪里来？资金又从哪里来？
在宏碁内部，李与施宛若父子。但后来发生的一切证明了李的“青出于蓝而胜于蓝”。
1996年，李焜耀将明基电通运到台湾证券交易所上市。8月，李焜耀终于说服施振荣，成立了达基科技(友达光电的前身)。初始的10亿新台币投资中，明基占95％，宏基象征性地占5％，施振荣以资本比例表达了自己的不鼓励、也不坐视不管的姿态。但李从IBM找到了技术，从风险投资商找到了资金，把TFT做得意气风发。
这刺激了台联电的掌门人曹兴诚。早在达基成立前5年，曹就成立联友做TFT，但直到2001年，联友的液晶业在世界上仍徘徊在第八、九位。在李焜耀的努力下，达基与联友于2001年9月合并为友达光电。明基控股22％，李焜耀任董事长，台联电为第二大股东，持股19％。2002年5月友达股票上市，成为全球第一家于纽约证交所上市的TFT-LCD制造公司。
合并不但使规模扩大，资源整合得也很顺利，友达表现出生猛的发展势头。2001年，友达营业额为376亿元新台币，2002年为755．6亿元,2003年同比增幅高达38 5％，2004年则达到1681亿元，2005年合并营收2174亿元。友达的强劲业绩总是不断刷新年前的预测。
大略地说，宏碁、明基、友达“A-B-A”这三家公司2004年营收都做到1600亿元新台币，宏碁用了28年，明基用了20年，友达仅用了8年。这可是一组有意味的数字。友达连续大牛年，它的爸爸和爷爷却步履缓慢，明基2005年营收为1623亿元台币，甚至较2004年还有1．58％的跌幅。
明基的倒退，原因之一是品牌与代工的两难冲突。明基决意向“父亲”宏碁一样创自有品牌时，自然引起原有代工客户的不满，营收大受影响。不过，在2003年，明基的营收约为新台币1460亿元，与“老爸”打了个平手。
李焜耀无疑是个奇才。在他手里，友达超明基，明基超宏碁，李焜耀屡演“子超父”传奇。在他手里，明基收购西门子手机而成为台湾最大的计算机装备和手机制造商，友达收购广辉液晶则进一步逼近三星和LG飞利浦，两线作战，互相赛跑。
亦父亦兄
有经济才有地位。随着友达的壮大，由于交叉持股，它已不是明基“儿子”、宏碁“孙子”那么简单了。
友达早期(即达基)的股权结构是明基控95％，宏碁持5％。后来合并成友达后，股东又增加了台联电，宏基和明基的股权都被稀释。2001年9月的友达，明基控股22％，台联电持股19％。
到2003年第三季时，宏碁对明基持股15．5％，对友达持股0．2％，并持有友达光电可转债7．3％。
2002年5月友达在美国上市，外资对友达持股，从一开始的10％，到2006年1月时，已超过50％，表示对友达的信心。
2004年，当A-B-A三者规模相当．友达首度出手。11月，宏碁卖出明基股票1．25亿股，由友达承接，取得明基股权5．4％，友达成为明基第二大法人股东。到2005年3月，台联电持有友达股权已不到1％，明基持有友达股权约13％，仍为第一大股东，而宏碁三年来持续降低明基持股，从21．71％降到9．52％，未来更不排除降至5％的可能，友达有望取代宏基成为明基第一大股东。
2005年5月，明基进行董事会与监事会改选，友达进入明基经营团队，争取到明基的一董一监席位。选出的7位新任董事，分别为施振荣、李焜耀、明基总经理李锡华、执行副总王文璨、友达总经理陈炫彬、宏财务长彭锦彬等。而在友达的九董三监中，明基拥有三董一监的席位。交叉持股，使明基经营权一旦动摇，势必影响友达的经营权。
2005年6月，宏碁决定再卖明基股票，持股将不超过1亿股，这将低于友达持有的1．25亿股，友达跃升为明基最大股东。到2006年3月，友达在明基公司中已持有13％的股份。明基、友达关系更为紧密，互为双方的最大法人股东。这使得双方在产业链上对接，在股权关系上咬合，成为一个“超级连体”。李焜耀出任明基、友达双栖董事长。
明基收购西门子手机部门后，西门子也将以5000万欧元参与明基GDR发行，取得明基股权不到5％，成为策略股东。
2006年4月，友达、广辉合并后，友达第一大股东明基持股降为9％，仍为最大股东，原广辉电子第一大股东广达电脑持股6％，成为第二大股东。
微笑曲线后的Acer基因
李焜耀无疑是成功的，他导演了这出后浪推前浪的好戏。施振荣也是成功的，因为他看着李焜耀和明基、友达成长起 来，宏碁后继有力。宏碁集团、明基友达集团、纬创集团以及其他成员，施正荣的泛宏碁集团经济帝国已然形成。
这时，施振荣含笑隐退，他提出的微笑曲线，含义更丰富了。
李焜耀是施振荣微笑曲线的实践者，他从曲线底部向两端进发，一边猛打明基品牌，一边进军上游，并强攻研发。进军上游，即从电脑配件战场进入液晶面板、芯片战场；强攻研发，即更多地申请专利，2004年美国专利数成长最快的全球企业中，友达排第5，2005年10月美国《商业周刊》亚洲企业评选中，友达夺得第13名，把第40名的LG飞利浦甩到身后。
目前，在大尺寸面板使用上，世界前10大电视品牌厂商中，有9家采用友达的面板。小尺寸方面，全球销售的数字摄录像机，每2台就有1台使用友达的液晶面板，数字相机每3台就有1台。有如此完整的产品线，友达期许在未来的3C世界中能做到“AUO outside”，媲美“Intelinside”霸主地位。也由于友达的虎气，台湾在成为半导体的世界重镇后，又奠定了液晶产业的全球第一地位。李焜耀说，台湾面板产业，以8年时间，就追上半导体20年的规模。
友达的业绩奇迹，自然不能脱离泛宏碁帝国，不能脱离施振荣的精神遗产。施振荣早期对明基进军液晶业虽有顾虑，但明基决意进入后，施振荣是扶上马送一程，呵护有加。
随着自有品牌的上升，明基与宏碁的正面竞争也与日俱增。但宏碁未加限制、打压，而是不断释出明基股权，以减少与明基的股权联系，此举却引来不少同业觊觎明基及友达的经营权。在关键时刻，宏碁又成为明基、友达经营权安定的重要筹码。宏碁近年来逐渐淡出非核心事业，其强项转为品牌和投资，投资了纬创、扬智、中华开发、台积电等台湾上市公司。
宏碁的大度与施振荣的胸怀是一致的。宏碁每次分蘖(甚至分裂如华硕)，施振荣总是放手让好的职业经理人去打理，而不是任人唯亲。这样，李焜耀、林宪铭、王振堂等优秀经理人才能在他身边成长起来。李焜耀曾说过，目前台湾公司分为专业经理人与家族企业两类，双方的思考方式是不一样的，专业经理人要为股东创造最大的价值，例如稳定经营团队，将股东与客户的价值最大化。
施振荣是台湾电脑教父，他既开辟了事业，又播下宏碁基因，后者才是保证前者不断发展的精神维系。
一直在学施振荣的柳传志，也在搭建类似的架构，联想集团、神州数码、联想投资、融科智地等子公司也是“兄弟爬山，各自努力”，“泛联想家族”的势头也让人敬畏。只是，对照微笑曲线，联想在研发上偏弱。而且，联想能植入宏碁基因、老柳能像施振荣那样“享受”大权旁落的心境吗？
台湾电子时报总编兴奋地在办公室大呼小叫，因为他刚获悉一个消息。随后他冲出办公室，去采访当事人。这是2006年4月7日下午的事。
这个消息也以惊人的速度在台湾传播，并在全球业界引起震撼。当日晚些时候，这个消息正式公告出来：全球第三大液晶面板厂台湾友达光电，以22亿美元收购了广辉电子。友达、广辉以及奇美、华映、彩晶，是人们津津乐道的台湾面板“五虎”。
4天后，友达的关系企业明基又宣布与建兴公司整合光存储制造业务。不过这个消息相对友达收购广辉，以及2005年6月明基收购西门子手机业务，显然不够“快感”。
友达、明基的“年轻有为”，愈发让人刮目相看。而他们与宏碁的三角关系，既演绎了一段有趣的佳话，也为公司史上所罕见。最能体味个中精髓的，恐怕至少有3人，宏碁的施振荣、明基友达的李焜耀和联想控股的柳传志。
丛林法则为所有公司所遵循，不过宏碁、明基与友达却有自己的内部法则：有时它们是父子关系，有时是兄弟关系，它们既各自生长、分蘖，又你中有我、我中有你。台湾公司相互持股的情况非常普遍，但宏碁(Acer)、明基(BenQ)与友达(AUO)构成的“A-B-A”铁三角，却不同于泛宏碁集团的ABW即宏碁(Acer)、明基(BenQ)与纬创(Wistron)。
子超父
如果不看现在的资本关系，按出生的伦理看，友达是明基的“儿子”，明基是宏碁的“儿子”。
明基电通成立于1984年，当时明基是宏的控股子公司，台湾“电脑教父”施振荣是董事长，李焜耀是总经理。明基早期的定位，是配合宏基的“电脑外协件商”，也即宏基做品牌产品，明基做鼠标之类的外围小配件。
李焜耀把电脑外协件做得风生水起之际，也是不满足现状之时。他看到了另一个同为电脑部件的广阔领域，即TFT－LCD(薄膜液晶显示器)。施振荣对李焜耀想做TFT的想法非常担心，他告诫李焜耀说，TFT与半导体一样，是典型的技术和资本双密集产业，你技术从哪里来？资金又从哪里来？
在宏碁内部，李与施宛若父子。但后来发生的一切证明了李的“青出于蓝而胜于蓝”。
1996年，李焜耀将明基电通运到台湾证券交易所上市。8月，李焜耀终于说服施振荣，成立了达基科技(友达光电的前身)。初始的10亿新台币投资中，明基占95％，宏基象征性地占5％，施振荣以资本比例表达了自己的不鼓励、也不坐视不管的姿态。但李从IBM找到了技术，从风险投资商找到了资金，把TFT做得意气风发。
这刺激了台联电的掌门人曹兴诚。早在达基成立前5年，曹就成立联友做TFT，但直到2001年，联友的液晶业在世界上仍徘徊在第八、九位。在李焜耀的努力下，达基与联友于2001年9月合并为友达光电。明基控股22％，李焜耀任董事长，台联电为第二大股东，持股19％。2002年5月友达股票上市，成为全球第一家于纽约证交所上市的TFT-LCD制造公司。
合并不但使规模扩大，资源整合得也很顺利，友达表现出生猛的发展势头。2001年，友达营业额为376亿元新台币，2002年为755．6亿元,2003年同比增幅高达38 5％，2004年则达到1681亿元，2005年合并营收2174亿元。友达的强劲业绩总是不断刷新年前的预测。
大略地说，宏碁、明基、友达“A-B-A”这三家公司2004年营收都做到1600亿元新台币，宏碁用了28年，明基用了20年，友达仅用了8年。这可是一组有意味的数字。友达连续大牛年，它的爸爸和爷爷却步履缓慢，明基2005年营收为1623亿元台币，甚至较2004年还有1．58％的跌幅。
明基的倒退，原因之一是品牌与代工的两难冲突。明基决意向“父亲”宏碁一样创自有品牌时，自然引起原有代工客户的不满，营收大受影响。不过，在2003年，明基的营收约为新台币1460亿元，与“老爸”打了个平手。
李焜耀无疑是个奇才。在他手里，友达超明基，明基超宏碁，李焜耀屡演“子超父”传奇。在他手里，明基收购西门子手机而成为台湾最大的计算机装备和手机制造商，友达收购广辉液晶则进一步逼近三星和LG飞利浦，两线作战，互相赛跑。
亦父亦兄
有经济才有地位。随着友达的壮大，由于交叉持股，它已不是明基“儿子”、宏碁“孙子”那么简单了。
友达早期(即达基)的股权结构是明基控95％，宏碁持5％。后来合并成友达后，股东又增加了台联电，宏基和明基的股权都被稀释。2001年9月的友达，明基控股22％，台联电持股19％。
到2003年第三季时，宏碁对明基持股15．5％，对友达持股0．2％，并持有友达光电可转债7．3％。
2002年5月友达在美国上市，外资对友达持股，从一开始的10％，到2006年1月时，已超过50％，表示对友达的信心。
2004年，当A-B-A三者规模相当．友达首度出手。11月，宏碁卖出明基股票1．25亿股，由友达承接，取得明基股权5．4％，友达成为明基第二大法人股东。到2005年3月，台联电持有友达股权已不到1％，明基持有友达股权约13％，仍为第一大股东，而宏碁三年来持续降低明基持股，从21．71％降到9．52％，未来更不排除降至5％的可能，友达有望取代宏基成为明基第一大股东。
2005年5月，明基进行董事会与监事会改选，友达进入明基经营团队，争取到明基的一董一监席位。选出的7位新任董事，分别为施振荣、李焜耀、明基总经理李锡华、执行副总王文璨、友达总经理陈炫彬、宏财务长彭锦彬等。而在友达的九董三监中，明基拥有三董一监的席位。交叉持股，使明基经营权一旦动摇，势必影响友达的经营权。
2005年6月，宏碁决定再卖明基股票，持股将不超过1亿股，这将低于友达持有的1．25亿股，友达跃升为明基最大股东。到2006年3月，友达在明基公司中已持有13％的股份。明基、友达关系更为紧密，互为双方的最大法人股东。这使得双方在产业链上对接，在股权关系上咬合，成为一个“超级连体”。李焜耀出任明基、友达双栖董事长。
明基收购西门子手机部门后，西门子也将以5000万欧元参与明基GDR发行，取得明基股权不到5％，成为策略股东。
2006年4月，友达、广辉合并后，友达第一大股东明基持股降为9％，仍为最大股东，原广辉电子第一大股东广达电脑持股6％，成为第二大股东。
微笑曲线后的Acer基因
李焜耀无疑是成功的，他导演了这出后浪推前浪的好戏。施振荣也是成功的，因为他看着李焜耀和明基、友达成长起 来，宏碁后继有力。宏碁集团、明基友达集团、纬创集团以及其他成员，施正荣的泛宏碁集团经济帝国已然形成。
这时，施振荣含笑隐退，他提出的微笑曲线，含义更丰富了。
李焜耀是施振荣微笑曲线的实践者，他从曲线底部向两端进发，一边猛打明基品牌，一边进军上游，并强攻研发。进军上游，即从电脑配件战场进入液晶面板、芯片战场；强攻研发，即更多地申请专利，2004年美国专利数成长最快的全球企业中，友达排第5，2005年10月美国《商业周刊》亚洲企业评选中，友达夺得第13名，把第40名的LG飞利浦甩到身后。
目前，在大尺寸面板使用上，世界前10大电视品牌厂商中，有9家采用友达的面板。小尺寸方面，全球销售的数字摄录像机，每2台就有1台使用友达的液晶面板，数字相机每3台就有1台。有如此完整的产品线，友达期许在未来的3C世界中能做到“AUO outside”，媲美“Intelinside”霸主地位。也由于友达的虎气，台湾在成为半导体的世界重镇后，又奠定了液晶产业的全球第一地位。李焜耀说，台湾面板产业，以8年时间，就追上半导体20年的规模。
友达的业绩奇迹，自然不能脱离泛宏碁帝国，不能脱离施振荣的精神遗产。施振荣早期对明基进军液晶业虽有顾虑，但明基决意进入后，施振荣是扶上马送一程，呵护有加。
随着自有品牌的上升，明基与宏碁的正面竞争也与日俱增。但宏碁未加限制、打压，而是不断释出明基股权，以减少与明基的股权联系，此举却引来不少同业觊觎明基及友达的经营权。在关键时刻，宏碁又成为明基、友达经营权安定的重要筹码。宏碁近年来逐渐淡出非核心事业，其强项转为品牌和投资，投资了纬创、扬智、中华开发、台积电等台湾上市公司。
宏碁的大度与施振荣的胸怀是一致的。宏碁每次分蘖(甚至分裂如华硕)，施振荣总是放手让好的职业经理人去打理，而不是任人唯亲。这样，李焜耀、林宪铭、王振堂等优秀经理人才能在他身边成长起来。李焜耀曾说过，目前台湾公司分为专业经理人与家族企业两类，双方的思考方式是不一样的，专业经理人要为股东创造最大的价值，例如稳定经营团队，将股东与客户的价值最大化。
施振荣是台湾电脑教父，他既开辟了事业，又播下宏碁基因，后者才是保证前者不断发展的精神维系。
一直在学施振荣的柳传志，也在搭建类似的架构，联想集团、神州数码、联想投资、融科智地等子公司也是“兄弟爬山，各自努力”，“泛联想家族”的势头也让人敬畏。只是，对照微笑曲线，联想在研发上偏弱。而且，联想能植入宏碁基因、老柳能像施振荣那样“享受”大权旁落的心境吗？