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今天的中国已经跨入了“人力资本”时代，这是越来越多的企业家们达成的共识，在这个时代背景下，相比其他资源，人才及人的能力对于企业的发展显得愈发重要。这不光关乎企业未来的发展，更关乎企业当下的生存问题，在人才稀缺的大背景下，中国商业社会也因此进入了一个“全民抢人”的时代。
对人才需求的迫切和饥渴，衍生出了进行人才甄别及评估的大量需求，笔者在很多咨询项目上被问得最多的问题就是“怎么看人”，如何找到“我们需要的人”，这些都是人才标准和人才评估所要回答的问题。
其实，选人本身就是一个准确率很低但成就感很高的工作，国外知名人力资源机构的数据显示：有5年以上工作经验的HR选才的准确率不超过30%，有3年以上工作经验的HR选才的准确率不超过20%，享有 “全球第一CEO”美誉的通用电气董事长杰克·韦尔奇经过30年的识人选人，其成功率也只达到80%。所以，我们需要了解公司人才评估的逻辑和人才评估的科学方法，尽量通过严谨科学的方法来提升选才成功率，为企业赢得发展良机。
从逻辑上来看，企业的选人主要是两个匹配性的问题：
第一，人才标准与企业的匹配性。对企业来说，什么样的人是人才？企业的人才标准是什么？企业的人才标准是基于当下的现实需要还是未来的发展需要又或者是两者兼顾？这些，都是企业首先需要回答的问题。如果企业不能很客观地梳理出基于企业特质的人才标准，那就只能凭借企业领导人和HR的个人喜好或感觉进行选人，这些“貌似的人才”最终大都被证明是不合适的“人才”。
第二，人才标准与评估方法的匹配性。目前市场上的人才评价工具众多，用人单位需要结合企业的现实情况（比如经济成本、时间、效率、精度要求、测评对象等）科学合理地使用这些评价工具，才能切实提高选才的准确率，因为不同人才的素质维度和素质项目需要与之对应的评价方式和工具才能进行相对准确的衡量，而如果使用了不当的评价方法，不光耗时耗力，评价的准确性也会大打折扣，自然会影响到人才评价的准确性。
一般来说，只有我们解决了第一个匹配性问题，才能解决第二个匹配性问题，否則人才选择和评估就是本末倒置，最终导致的结果就是选才成功率低。笔者在众多企业选人的案例中发现，很多关于人才选择的问题，首先不是“选择”本身的问题，而是选择之前的人才标准就很模糊。这意味着企业的领导者和HR还没有真正地弄清楚企业选人的逻辑是什么。
●显性明晰结构化的人才标准是基础
在素质模型等相关理论引入中国之前，人才标准的定义是相对隐性低调，概念化且模糊化的。比如，老国企的“德、能、勤、绩”量表的考核标准就是一个非常概念化和模糊的标准，其中的有品德、有能力其实表述得非常含糊且似是而非。人才标准的不显性透明也造成了所有人对人才的理解不一致，没有统一遵循的判断标准，这其实造成了人才选择上的形式主义。
要想让人才选择准确，就必须首先建立企业显性明晰的人才标准。所谓的人才标准起源于人才素质能力的“冰山模型”理论，从结构化的角度呈现一个人的素质能力，它应该包括两大方面（通常说的冰山以上部分和冰山以下部分），不同层次对应着不同类型的素质能力指标，不同类型指标在人才选择的过程中又发挥着不同的作用，见图一。
在门槛性指标和业绩性指标的显性化和明晰化方面，用人单位通常问题不大，因为这是人才鉴定的基础条件，一般都可量化和清晰描述，但是在最重要的能力类指标方面，用人单位在显性化和明晰化方面通常做得都不够，建议通过构建能力素质模型的方式来表现。例如，根据选人需要，通常有四种能力素质模型构建方式，见图二。
各个具体的素质模型中素质项的描述也要非常清楚，例如图三，同时向全体员工公开宣布，这样才能将公司各个层级、岗位的用人标准阐述清楚，同时让各层级的人员在应用过程中都有参照标准，也能形成相互监督的作用，在无形中显著提升了选才的成功率。
●量体裁衣的评价工具选择是王道
对于人才评价，总体上要聚焦于两大方面：一是组织情境下的胜任力，主要是考察在真实场景下展现出的个人胜任力水平，从而直接驱动组织绩效；二是个人的内在特质与动机。每个人内心深处的深层次动机以及对待事物的价值取向和行事方式，会长期影响个人的外显胜任力水平，了解个人的内在特质能更好地帮助组织了解个人的内在潜能，以及帮助个人加强自我认知，扬长避短。
按照冰山模型的素质维度进行分析，其实冰山上部分中外在素质的评价测量方式比较简单，准确率很高，比如学历、经验直接通过学历证书、工作证明等方式证明即可，专业知识通过专业能力试卷即可测出，而在工作业绩方面通过被评价人的直接举证也可进行直接衡量。人才评价真正的难点就是在冰山以下部分中对内在素质能力的评价，而这些素质又是决定一个人保持持久高绩效的原动力，是整个人才评价的关键，可以说这部分测评的准确与否直接决定了人才评价准确性的高低。
目前市场上关于内在动因的众多测评方法，按照预测的信效度和投入的成本进行分析，其大致分布，见图四。
从图三中我们可以看到，这些方法中有成本最低但准确性也最低的目测方式（这种方法在国内特别是企业高层领导中比较常用，比如曾国藩通过人的言行举止动作细节来识人的故事为众多企业家所积极效仿），也有成本很高但准确率也高的评价中心的方式（评价中心就是多场景、多种评价工具、多维度、多评委进行综合评价）。然而，这些测评方法从下到上、从左到右基本上是呈线性分布的，即评价投入的成本（时间、人力、金钱）少，评价的准确性也低。
企业在做人才评价时，除了从成本和信效度角度考虑外，其实更应该从以下两大维度去考虑各种评价工具的选择。
①基于测评能力素质项的评价工具组合
其实不同的评价工具能够测量的能力素质是有差异的，有时候这种差异很大，一个评价工具并不都能测量所有的素质能力，或者都能测量准确，素质能力和评价工具之间是有匹配关系的，见图五。
“笔试”除了“专业知识”可以准确评价以外，对其他内在动因几乎都无法准确判断，“公文筐练习”除了在“战略远见”、“领导团队”、“服务意识”三大内在素质上有较好的策略外，对其他几个素质的效果可能一般。所以，公司领导者或者HR一定要结合素质项的区别选择合适的评价工具，脱离人才标准的评估只会浪费资源。
②基于評价对象和评价目的的评价工具组合
对企业来说，每一次的人才评价和选择都是一次资源投入，所以从成本收益的角度来分析，企业一定要把资源向关键岗位和层级的人才和岗位倾斜，所以对于不同的评价对象或者不同的评价目的，评价工具的选择也应更加灵活，见图六。
高层由于是企业的关键层级，所以该企业投入的大量资源用在对总裁、副总裁的人才评价上，涉及了人才评价、人才发展、自我认知等各个方面；而对于中层和基层员工，由于群体人数较多，特别是基层人数众多，就不适合投入较多的时间精力，所以会简化评价方式和评价工具的数量，但又能较为全面地反映人才素质能力，这就不失为一个好的评价工具组合。
正如前文所说的一样，人才评估是一项难度较高、准确率又较低的工作，但是通过上文的介绍，通过人才标准的建立和各种匹配性人才评价工具的应用，能够最大限度地提升人才评价的准确性。企业的人才选择和评价就如图七所示的“漏斗”，它是一个系统性工程，针对不同的选才阶段和参与人员，可以灵活匹配不同的评价方式，在效果最大、成本最优的前提下通过各种评价方式的层层筛选，直至确定最终的人选，而贯穿始终的则是企业的人才标准。
作者 德锐咨询 总经理
对人才需求的迫切和饥渴，衍生出了进行人才甄别及评估的大量需求，笔者在很多咨询项目上被问得最多的问题就是“怎么看人”，如何找到“我们需要的人”，这些都是人才标准和人才评估所要回答的问题。
其实，选人本身就是一个准确率很低但成就感很高的工作，国外知名人力资源机构的数据显示：有5年以上工作经验的HR选才的准确率不超过30%，有3年以上工作经验的HR选才的准确率不超过20%，享有 “全球第一CEO”美誉的通用电气董事长杰克·韦尔奇经过30年的识人选人，其成功率也只达到80%。所以，我们需要了解公司人才评估的逻辑和人才评估的科学方法，尽量通过严谨科学的方法来提升选才成功率，为企业赢得发展良机。
人才评估的逻辑
从逻辑上来看，企业的选人主要是两个匹配性的问题：
第一，人才标准与企业的匹配性。对企业来说，什么样的人是人才？企业的人才标准是什么？企业的人才标准是基于当下的现实需要还是未来的发展需要又或者是两者兼顾？这些，都是企业首先需要回答的问题。如果企业不能很客观地梳理出基于企业特质的人才标准，那就只能凭借企业领导人和HR的个人喜好或感觉进行选人，这些“貌似的人才”最终大都被证明是不合适的“人才”。
第二，人才标准与评估方法的匹配性。目前市场上的人才评价工具众多，用人单位需要结合企业的现实情况（比如经济成本、时间、效率、精度要求、测评对象等）科学合理地使用这些评价工具，才能切实提高选才的准确率，因为不同人才的素质维度和素质项目需要与之对应的评价方式和工具才能进行相对准确的衡量，而如果使用了不当的评价方法，不光耗时耗力，评价的准确性也会大打折扣，自然会影响到人才评价的准确性。
一般来说，只有我们解决了第一个匹配性问题，才能解决第二个匹配性问题，否則人才选择和评估就是本末倒置，最终导致的结果就是选才成功率低。笔者在众多企业选人的案例中发现，很多关于人才选择的问题，首先不是“选择”本身的问题，而是选择之前的人才标准就很模糊。这意味着企业的领导者和HR还没有真正地弄清楚企业选人的逻辑是什么。
科学的人才评估方法
●显性明晰结构化的人才标准是基础
在素质模型等相关理论引入中国之前，人才标准的定义是相对隐性低调，概念化且模糊化的。比如，老国企的“德、能、勤、绩”量表的考核标准就是一个非常概念化和模糊的标准，其中的有品德、有能力其实表述得非常含糊且似是而非。人才标准的不显性透明也造成了所有人对人才的理解不一致，没有统一遵循的判断标准，这其实造成了人才选择上的形式主义。
要想让人才选择准确，就必须首先建立企业显性明晰的人才标准。所谓的人才标准起源于人才素质能力的“冰山模型”理论，从结构化的角度呈现一个人的素质能力，它应该包括两大方面（通常说的冰山以上部分和冰山以下部分），不同层次对应着不同类型的素质能力指标，不同类型指标在人才选择的过程中又发挥着不同的作用，见图一。
图一
图二
图三
在门槛性指标和业绩性指标的显性化和明晰化方面，用人单位通常问题不大，因为这是人才鉴定的基础条件，一般都可量化和清晰描述，但是在最重要的能力类指标方面，用人单位在显性化和明晰化方面通常做得都不够，建议通过构建能力素质模型的方式来表现。例如，根据选人需要，通常有四种能力素质模型构建方式，见图二。
各个具体的素质模型中素质项的描述也要非常清楚，例如图三，同时向全体员工公开宣布，这样才能将公司各个层级、岗位的用人标准阐述清楚，同时让各层级的人员在应用过程中都有参照标准，也能形成相互监督的作用，在无形中显著提升了选才的成功率。
●量体裁衣的评价工具选择是王道
对于人才评价，总体上要聚焦于两大方面：一是组织情境下的胜任力，主要是考察在真实场景下展现出的个人胜任力水平，从而直接驱动组织绩效；二是个人的内在特质与动机。每个人内心深处的深层次动机以及对待事物的价值取向和行事方式，会长期影响个人的外显胜任力水平，了解个人的内在特质能更好地帮助组织了解个人的内在潜能，以及帮助个人加强自我认知，扬长避短。
按照冰山模型的素质维度进行分析，其实冰山上部分中外在素质的评价测量方式比较简单，准确率很高，比如学历、经验直接通过学历证书、工作证明等方式证明即可，专业知识通过专业能力试卷即可测出，而在工作业绩方面通过被评价人的直接举证也可进行直接衡量。人才评价真正的难点就是在冰山以下部分中对内在素质能力的评价，而这些素质又是决定一个人保持持久高绩效的原动力，是整个人才评价的关键，可以说这部分测评的准确与否直接决定了人才评价准确性的高低。
目前市场上关于内在动因的众多测评方法，按照预测的信效度和投入的成本进行分析，其大致分布，见图四。
图四
从图三中我们可以看到，这些方法中有成本最低但准确性也最低的目测方式（这种方法在国内特别是企业高层领导中比较常用，比如曾国藩通过人的言行举止动作细节来识人的故事为众多企业家所积极效仿），也有成本很高但准确率也高的评价中心的方式（评价中心就是多场景、多种评价工具、多维度、多评委进行综合评价）。然而，这些测评方法从下到上、从左到右基本上是呈线性分布的，即评价投入的成本（时间、人力、金钱）少，评价的准确性也低。
企业在做人才评价时，除了从成本和信效度角度考虑外，其实更应该从以下两大维度去考虑各种评价工具的选择。
①基于测评能力素质项的评价工具组合
其实不同的评价工具能够测量的能力素质是有差异的，有时候这种差异很大，一个评价工具并不都能测量所有的素质能力，或者都能测量准确，素质能力和评价工具之间是有匹配关系的，见图五。
图五
图六
图七
“笔试”除了“专业知识”可以准确评价以外，对其他内在动因几乎都无法准确判断，“公文筐练习”除了在“战略远见”、“领导团队”、“服务意识”三大内在素质上有较好的策略外，对其他几个素质的效果可能一般。所以，公司领导者或者HR一定要结合素质项的区别选择合适的评价工具，脱离人才标准的评估只会浪费资源。
②基于評价对象和评价目的的评价工具组合
对企业来说，每一次的人才评价和选择都是一次资源投入，所以从成本收益的角度来分析，企业一定要把资源向关键岗位和层级的人才和岗位倾斜，所以对于不同的评价对象或者不同的评价目的，评价工具的选择也应更加灵活，见图六。
高层由于是企业的关键层级，所以该企业投入的大量资源用在对总裁、副总裁的人才评价上，涉及了人才评价、人才发展、自我认知等各个方面；而对于中层和基层员工，由于群体人数较多，特别是基层人数众多，就不适合投入较多的时间精力，所以会简化评价方式和评价工具的数量，但又能较为全面地反映人才素质能力，这就不失为一个好的评价工具组合。
人才评估方法总结
正如前文所说的一样，人才评估是一项难度较高、准确率又较低的工作，但是通过上文的介绍，通过人才标准的建立和各种匹配性人才评价工具的应用，能够最大限度地提升人才评价的准确性。企业的人才选择和评价就如图七所示的“漏斗”，它是一个系统性工程，针对不同的选才阶段和参与人员，可以灵活匹配不同的评价方式，在效果最大、成本最优的前提下通过各种评价方式的层层筛选，直至确定最终的人选，而贯穿始终的则是企业的人才标准。
作者 德锐咨询 总经理