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1984年，当大众力排众议进入中国之时，迎接他们的并非如今日花团锦簇般的“金砖中国”，而是经济落后、居民消费能力低下、汽车市场规模狭小、缺乏汽车配套体系的“欠发展国家”中国。大众在中国的成功，是其公司历史上最成功的一次战略实现，其对中国市场的信心与信任贯穿始终，体现在生产、销售、品牌建设、售后服务的方方面面，是早期进入潜力市场而又取得辉煌成绩的典型代表。研究他们的成功因素，或许是离我们最近的又最具有参考性的案例。
成功因素之一 管理人员的质量
并不是所有的外来者都会受到英雄般的接待，当然也并不是所有的外来者都以平等尊重的态度来到一个陌生的地方。因为历史、文化与社会条件的差异，去往“欠发达国家”投资建厂，往往首先就要解决来自文化差异上的冲突问题。曾先后担任上海大众总经理、党委书记和桑塔纳轿车共同体理事长的王荣钧曾回忆说，“当时，改革开放时间还不长，对于与外国人合作，企业内部还存在着许多思想上的分歧。一提共赢，就总怕自己会吃亏，怕我们的钱都被外国人赚跑了。甚至，有些人非但不主张合作，还打定主意要和外国人斗！”初到中国，大众碰到问题并不是最独特的，但应该是解决得最好的。
如何消除双方文化背景差异带来的不信任感，是项艰巨的任务。要胜任这样的工作，关键的成功因素是现地管理人员的质量。被大众前总裁卡尔·哈恩称之为“完美组合”的马丁·波斯特和汉斯-约阿希姆·保尔成为最初大众派往上海的高级管理人员。在转往上海之前，马丁·波斯特曾任奥迪人事董事，保尔则在大众的卡塞尔变速器厂担任领导职务（当时，那是世界上最大的变速器厂）。两人能力互补，性情相合，都因其“创造性的企业家行为”而受到中国政府的高度赞赏，被中国人当作合作伙伴和“平等”的朋友。1977年，马丁·波斯特还当选为上海市的首届荣誉市民。
而大众启用具有华裔背景的李文波作为其北京办事处的负责人，哈恩在回忆录曾不止一次提到过“李文波博士极好地完成了联络人和双方重要顾问的角色，他的良好声誉甚至允许他随时可以给中国的副总理直接打电话—真是个罕见的特权。”
至今，大众汽车依然保持着重视中国、保证派遣高质量人员前往中国的传统，而在中国为大众开土拓疆的高管们，也必将受到大众进一步的重视。将在2012年9月1日正式生效的一份大众全球高管的调整名单中，曾任一汽-大众奥迪总经理的安世豪正式升任斯柯达全球营销及销售董事。上海大众副总经理唐睿思将担任大众品牌乘用车营销总监。从中不难看出，曾执掌中国业务的高管均得到升迁，中国成为大众高管最友好的上升通道。
成功因素之二 百闻不如一见
增加互相了解的机会无疑也是跨越文化障碍的重要手段。大众公司的战略是“百闻不如一见”，让企业哲学在现场付诸实施最能说明问题。在上海大众公司第一次召开董事会的前月，大众邀请了包括当时中国汽车工业公司董事长饶斌、上海副市长李肇基以及上海大众中方董事会成员共同飞赴巴西、墨西哥、加拿大和美国，考察大西洋彼岸的大众生产基地。在那次被大众称为“成功的不能再成功”的考察中，大众向中方展示出作为全球化的企业集团，他们是如何在其他国家组建生产和销售，并达到较高的质量水平的。中国人通过亲眼目睹了解到大众如何在陌生的国度里作为负责人向市民开展工作，如何建造工厂和当地的配套工业网络，安排销售和售后服务，提供生活设施和关心员工生活。
这些参观带来的突破，促成了很多同大众汽车密切合作的实际决定。同时，在共同访问的过程中，未来的同事得以有足够的时间互相了解、切磋，甚至于每当饭后便坐在一起兴致勃勃的聊天，这有助于双方的团员形成了密切的私交。哈恩与波斯特的回忆录中都提到了这一点，他们都用了同样的表述方式，“努力而小心翼翼”的维持着这样的关系。
大众公司也在努力尽早地了解和适应中国。在最初的日子里，他们的最高管理者不仅经常往返于狼堡与北京、上海，也数度亲自去往安亭、十堰和长春。甚至在没有任何迹象表明波斯特会成为第一个大众派往中国的高级主管之时，这位时任奥迪董事的“先驱者”便从中国友协的代表团溜出，亲眼目睹了这片将成为上海大众的地方。尽管，波斯特形容当时的情景“与我们想象中的生产厂房风马牛不相及”，亲身的感受仍然促成了他要“重新定位世界另一面”的决心。
成功因素之三 尊重与沟通
波斯特在他的回忆录中写道，“德方的技术人员是高素质的专业人才，但却不一定是沟通的专家。当中国人提出质疑的时候，他们往往会失去理 智。而中方在最开始的时候，可能低估了从计划经济转向有中国特色的社会市场经济要求是一种内在的转变。”解决这些矛盾的方法是尊重与沟通。他总是在强调：“我的办公室门是向每个人敞开。于是很多中国人鼓起勇气，敢于带着问题来找我们。”
“德国人意识到仅仅向某个人施加压力，是毫无意义的。”波斯特写到，“那个人会觉得要求过高，最糟糕的情况是，对自己绝望。” 当双方意见相左而又僵持不下的时候，他建议，“我们不妨首先尊重中国人的建议。如果实践中发现这是错的，中国人自然会修正过来。”不得不说，在坚信自己是正确的时候，做到这一点需要非常大的勇气。
而几乎每个初入“欠发达市场”的企业，除了要与当地合作伙伴沟通之外，或者更为重要的是与政府沟通，大众也不例外。1986年，来自各方面要求大众国产化的声音不绝于耳。当时的中国汽车工业公司总经理陈祖涛在纽约出版的《商报》上，对大众提出了四条指责：第一，大众有意拖延国产化工作；第二，向中国的配套厂商，比如在喇叭零件上，提出了比自己遵循的还要高的质量标准；第三，以不断变化的技术要求，拖延中国零件的生产，比如方向盘的认可；另外，第四条指向发往德国用于测试的样件，发货一两年后，音讯全无。面对来自如此高端而具体指责，大众感觉到事态的严峻。
在回忆这段经历的时候，波斯特详细描绘了他与李文波博士是如何带着两个方向盘和一个喇叭拜访陈祖涛的经历。他以手中的方向盘向陈祖涛形象地描绘了如果屈就于中方希望认可的方向盘，会发生怎样的事情。他发誓说，“这种二流设备肯定不会是中方所愿见”，他直截了当的发问“难道中国人是二流人，所以人们才可向他们提供二流安全吗？”这对陈祖涛产生了巨大触动。
而关于喇叭问题，的确在当时德国大众对喇叭的达标要求只有5万次，可这个标准是建立在德国国内一般不允许汽车鸣笛之基础上的。而中国的情况不一样，那是个满大街都能随便按喇叭的时代。经过上海大众两个月的实际测验，一辆车上喇叭的使用次数已经超过了10万次。因此才将汽车喇叭的检测标准提高到了10万次。
波斯特记得，在谈话的最后，陈祖涛从身上掏出了随身带的钥匙，上面挂着一个小小的银色的奥迪四驱模型，说：“我从其他公司那里获得了很多类似的挂件，但我却选择了你们。”他似乎是用这一行动表达他对大众的支持。（待续）
成功因素之一 管理人员的质量
并不是所有的外来者都会受到英雄般的接待，当然也并不是所有的外来者都以平等尊重的态度来到一个陌生的地方。因为历史、文化与社会条件的差异，去往“欠发达国家”投资建厂，往往首先就要解决来自文化差异上的冲突问题。曾先后担任上海大众总经理、党委书记和桑塔纳轿车共同体理事长的王荣钧曾回忆说，“当时，改革开放时间还不长，对于与外国人合作，企业内部还存在着许多思想上的分歧。一提共赢，就总怕自己会吃亏，怕我们的钱都被外国人赚跑了。甚至，有些人非但不主张合作，还打定主意要和外国人斗！”初到中国，大众碰到问题并不是最独特的，但应该是解决得最好的。
如何消除双方文化背景差异带来的不信任感，是项艰巨的任务。要胜任这样的工作，关键的成功因素是现地管理人员的质量。被大众前总裁卡尔·哈恩称之为“完美组合”的马丁·波斯特和汉斯-约阿希姆·保尔成为最初大众派往上海的高级管理人员。在转往上海之前，马丁·波斯特曾任奥迪人事董事，保尔则在大众的卡塞尔变速器厂担任领导职务（当时，那是世界上最大的变速器厂）。两人能力互补，性情相合，都因其“创造性的企业家行为”而受到中国政府的高度赞赏，被中国人当作合作伙伴和“平等”的朋友。1977年，马丁·波斯特还当选为上海市的首届荣誉市民。
而大众启用具有华裔背景的李文波作为其北京办事处的负责人，哈恩在回忆录曾不止一次提到过“李文波博士极好地完成了联络人和双方重要顾问的角色，他的良好声誉甚至允许他随时可以给中国的副总理直接打电话—真是个罕见的特权。”
至今，大众汽车依然保持着重视中国、保证派遣高质量人员前往中国的传统，而在中国为大众开土拓疆的高管们，也必将受到大众进一步的重视。将在2012年9月1日正式生效的一份大众全球高管的调整名单中，曾任一汽-大众奥迪总经理的安世豪正式升任斯柯达全球营销及销售董事。上海大众副总经理唐睿思将担任大众品牌乘用车营销总监。从中不难看出，曾执掌中国业务的高管均得到升迁，中国成为大众高管最友好的上升通道。
成功因素之二 百闻不如一见
增加互相了解的机会无疑也是跨越文化障碍的重要手段。大众公司的战略是“百闻不如一见”，让企业哲学在现场付诸实施最能说明问题。在上海大众公司第一次召开董事会的前月，大众邀请了包括当时中国汽车工业公司董事长饶斌、上海副市长李肇基以及上海大众中方董事会成员共同飞赴巴西、墨西哥、加拿大和美国，考察大西洋彼岸的大众生产基地。在那次被大众称为“成功的不能再成功”的考察中，大众向中方展示出作为全球化的企业集团，他们是如何在其他国家组建生产和销售，并达到较高的质量水平的。中国人通过亲眼目睹了解到大众如何在陌生的国度里作为负责人向市民开展工作，如何建造工厂和当地的配套工业网络，安排销售和售后服务，提供生活设施和关心员工生活。
这些参观带来的突破，促成了很多同大众汽车密切合作的实际决定。同时，在共同访问的过程中，未来的同事得以有足够的时间互相了解、切磋，甚至于每当饭后便坐在一起兴致勃勃的聊天，这有助于双方的团员形成了密切的私交。哈恩与波斯特的回忆录中都提到了这一点，他们都用了同样的表述方式，“努力而小心翼翼”的维持着这样的关系。
大众公司也在努力尽早地了解和适应中国。在最初的日子里，他们的最高管理者不仅经常往返于狼堡与北京、上海，也数度亲自去往安亭、十堰和长春。甚至在没有任何迹象表明波斯特会成为第一个大众派往中国的高级主管之时，这位时任奥迪董事的“先驱者”便从中国友协的代表团溜出，亲眼目睹了这片将成为上海大众的地方。尽管，波斯特形容当时的情景“与我们想象中的生产厂房风马牛不相及”，亲身的感受仍然促成了他要“重新定位世界另一面”的决心。
成功因素之三 尊重与沟通
波斯特在他的回忆录中写道，“德方的技术人员是高素质的专业人才，但却不一定是沟通的专家。当中国人提出质疑的时候，他们往往会失去理 智。而中方在最开始的时候，可能低估了从计划经济转向有中国特色的社会市场经济要求是一种内在的转变。”解决这些矛盾的方法是尊重与沟通。他总是在强调：“我的办公室门是向每个人敞开。于是很多中国人鼓起勇气，敢于带着问题来找我们。”
“德国人意识到仅仅向某个人施加压力，是毫无意义的。”波斯特写到，“那个人会觉得要求过高，最糟糕的情况是，对自己绝望。” 当双方意见相左而又僵持不下的时候，他建议，“我们不妨首先尊重中国人的建议。如果实践中发现这是错的，中国人自然会修正过来。”不得不说，在坚信自己是正确的时候，做到这一点需要非常大的勇气。
而几乎每个初入“欠发达市场”的企业，除了要与当地合作伙伴沟通之外，或者更为重要的是与政府沟通，大众也不例外。1986年，来自各方面要求大众国产化的声音不绝于耳。当时的中国汽车工业公司总经理陈祖涛在纽约出版的《商报》上，对大众提出了四条指责：第一，大众有意拖延国产化工作；第二，向中国的配套厂商，比如在喇叭零件上，提出了比自己遵循的还要高的质量标准；第三，以不断变化的技术要求，拖延中国零件的生产，比如方向盘的认可；另外，第四条指向发往德国用于测试的样件，发货一两年后，音讯全无。面对来自如此高端而具体指责，大众感觉到事态的严峻。
在回忆这段经历的时候，波斯特详细描绘了他与李文波博士是如何带着两个方向盘和一个喇叭拜访陈祖涛的经历。他以手中的方向盘向陈祖涛形象地描绘了如果屈就于中方希望认可的方向盘，会发生怎样的事情。他发誓说，“这种二流设备肯定不会是中方所愿见”，他直截了当的发问“难道中国人是二流人，所以人们才可向他们提供二流安全吗？”这对陈祖涛产生了巨大触动。
而关于喇叭问题，的确在当时德国大众对喇叭的达标要求只有5万次，可这个标准是建立在德国国内一般不允许汽车鸣笛之基础上的。而中国的情况不一样，那是个满大街都能随便按喇叭的时代。经过上海大众两个月的实际测验，一辆车上喇叭的使用次数已经超过了10万次。因此才将汽车喇叭的检测标准提高到了10万次。
波斯特记得，在谈话的最后，陈祖涛从身上掏出了随身带的钥匙，上面挂着一个小小的银色的奥迪四驱模型，说：“我从其他公司那里获得了很多类似的挂件，但我却选择了你们。”他似乎是用这一行动表达他对大众的支持。（待续）