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随着酒店行业的不断发展，成本控制成为酒店立足的一个必然选择。同时由于经济全球化的蔓延，使得各色各样的行业都面临着不同形式的竞争，在竞争冲击下，酒店行业开始去追求和提舟酒店的品质，使酒店管理更规范化。酒店中财务管理的部分是否完善几规范亿关系着酒店的整体经营效益。在酒店财务管理中，成本的控制是一项重要目标，深入理解成本控制的意思并计划好实施成本控制的方案，掌握目前我国成本控制在酒店财务管理中的实施状况，发现实施过程中的问题所在处并有针对性的做出调整，是酒店财务管理成本控制的关键之处。
研究背景与意义
近年来，全国各地经济的迅速发展促进了旅游业和商业的兴旺，人民逐步迈向的小康生活，以及生活水平和质量的提高使人们对于所处生活环境有了较高的标准，使得性价比高的经济型酒店越来越受欢迎，越来越多高标准高质量的经济型酒店由此产生。同时宏观经济增长速度的减缓，企业效益下降，公务成本停歇，加上提倡节约从简的“八项规定”等政策影响，经济型酒店消费市场在一段时间内遭到了滑坡。
现在我国酒店成本控制技术相对较差，成本控制方面的进步空间很大，且成本控制是酒店行业中的重要部分，研究成本控制的意义重点体现在两个方面。一是，当原材料价格突生时，有效的成本控制可以增加酒店的抗压能力，使酒店在相同的行业竞争条件下能获得更多的利润，以提高酒店在我国市场的立足之地。二是，价格实惠能吸引大多数的客户来本酒店消费，以增加酒店的人气度。综上，成本控制是解决我国酒店在面临严酷的内部市场环境和外部挤压环境时的紧要措施。
华住酒店集团成本控制现状
（1）华住酒店集团简介
华住酒店集团自2005年成立之后，已经驻扎在全国31个省市，居全球酒店13强，是我国的第一家多品牌的连锁酒店管理集团。其重点在环渤海湾、长三角、珠三角和中西部发达城市。“华住酒店集团”的前身“汉庭酒店集团”于2010年3月26日在纳斯达克成功上市。截至2014年底，在创始人CEO季琦的经营下，华住朝着“成为世界住宿业领先品牌集团”的目标，在中国涉足了超过200个的城市，旗下拥有6类酒店：商旅品牌一一星程酒店、禧玥酒店、汉庭酒店、全季酒店、海友酒店，以及度假品牌一一漫心度假酒店，为全国消费者提供各种优质体验。
（2）华住酒店集团成本控制现状分析
华住酒店目前有三大成本项目，包括酒店规模的扩张、设施设备购置和开业筹备费用，华住酒店集团是经济型酒店，最初设立的想法是围绕其CEO季琦先生提出的“服务中国”的概念，设想吸引更多的游客，来增加收入。然而酒店在实际营运过程中出现了问题，既酒店的服务和产品的主题还不够突出，在营业收入方面达不到预期的效果。
加盟是华住酒店集团的主要收入来源，带动着华住营业收入的上升。其在2017年的收入是整体上升，但是营业收入增加的同时成本费用也在增加。对于经济型酒店来说，为了获得更多的毛利润，重要的就是进行成本控制。在伴随着品牌矩阵的逐步丰富和业务格局的逐步扩张下，公司的收入以及净利润水平一直维持着增长状态，但成本同时也在高速增长，这说明华住酒店集团成本控制水平还不是很高，是酒店营运的的薄弱环节。
（3）华住酒店集团成本控制存在的主要问题
现在为止，华住酒店集团由汉庭酒店起步已经营运了十二年了，在成本控制方面仍然还有许多的不足之处，有待改善。总的来说，成本预算、细化程度都不够，同时缺乏完善、严谨的成本控制体系。成本控制的全部流程包括：加盟申请一批准一采购一进库一做账一付账一门店领料一使用。实施了预算管理的酒店由于缺乏成本管理项目的具体细分也会使其中某些流程出现问题。重点在下面这几个方面：
1.成本管理的弱化，管理对象模糊，内容不足
2.工程部成本控制的漏洞
3.宿舍人员安排上的不适当
4.市场行业中竞争意识不够，营销管理不足
造成华住酒店集团成本控制问题的成因分析
（1）管理水平上的局限
管理者与财务部之间在成本控制方面没有使用相同的管理模式。这使得在向顾客提供高质量服务的同时难免忽视掉成本的支出，和成本控制之间总是会出现小摩擦，使得在这方面降低成本总会有困难。
（2）成本约束的不健全，激勵机制不完善
华住酒店集团旗下包含的多个酒店的成本项目中，存在于具体预算指标中的问题，一是预算指标不够全面，二是每项指标相对应的考核制度也不够全面。对于相对应考核制度，缺乏及时性，也没有积极的动员各个门店的员工在酒店运营过程中对成本控制的主动性和积极性。其次成本核算是财务部门的工作，但是似乎许多酒店员工将成本核算与成本控制认为是相同的，事实上成本控制是酒店所有员工的应当做的份内职责，往往只依靠财务部门人员是很难发现营运中的问题的。
研究结论
本文通过研究华住酒店集团成本控制，梳理总结了以下几点：
（1）酒店完善成本控制能使酒店在市场竞争中脱颖而出，从“加盟申请一批准一采购一进库一做账一付账一门店领料一使用”整个过程着手创立一套严格的成本控制体系。从个体酒店到集团来看，设置适应各个酒店和集团的具体精细的成本控制板块。管理者通过SWOT分析法研究酒店和酒店成本，能够很具体看到酒店不足，从而便于策划出合理的成本控制实施方案。
（2）制定适当、完美、具体的成本预算体系落实成本控制的核心，用适当的制度来监督每一个与成本控制有关的责任人，只有实行全面的成本控制从中找寻减少成本的路径，把浪费和消耗抑制在摇篮中，从实处、细节真正的做到成本的降低，实现增加酒店营业收入与毛利收入的双面丰收。
（3）每个酒店应该结合自身的实际情况来建立成本控制策略，本文酒店特色是经济型，因而酒店的一般成本控制措中融入了战略管理的想法来进行研究。
研究背景与意义
近年来，全国各地经济的迅速发展促进了旅游业和商业的兴旺，人民逐步迈向的小康生活，以及生活水平和质量的提高使人们对于所处生活环境有了较高的标准，使得性价比高的经济型酒店越来越受欢迎，越来越多高标准高质量的经济型酒店由此产生。同时宏观经济增长速度的减缓，企业效益下降，公务成本停歇，加上提倡节约从简的“八项规定”等政策影响，经济型酒店消费市场在一段时间内遭到了滑坡。
现在我国酒店成本控制技术相对较差，成本控制方面的进步空间很大，且成本控制是酒店行业中的重要部分，研究成本控制的意义重点体现在两个方面。一是，当原材料价格突生时，有效的成本控制可以增加酒店的抗压能力，使酒店在相同的行业竞争条件下能获得更多的利润，以提高酒店在我国市场的立足之地。二是，价格实惠能吸引大多数的客户来本酒店消费，以增加酒店的人气度。综上，成本控制是解决我国酒店在面临严酷的内部市场环境和外部挤压环境时的紧要措施。
华住酒店集团成本控制现状
（1）华住酒店集团简介
华住酒店集团自2005年成立之后，已经驻扎在全国31个省市，居全球酒店13强，是我国的第一家多品牌的连锁酒店管理集团。其重点在环渤海湾、长三角、珠三角和中西部发达城市。“华住酒店集团”的前身“汉庭酒店集团”于2010年3月26日在纳斯达克成功上市。截至2014年底，在创始人CEO季琦的经营下，华住朝着“成为世界住宿业领先品牌集团”的目标，在中国涉足了超过200个的城市，旗下拥有6类酒店：商旅品牌一一星程酒店、禧玥酒店、汉庭酒店、全季酒店、海友酒店，以及度假品牌一一漫心度假酒店，为全国消费者提供各种优质体验。
（2）华住酒店集团成本控制现状分析
华住酒店目前有三大成本项目，包括酒店规模的扩张、设施设备购置和开业筹备费用，华住酒店集团是经济型酒店，最初设立的想法是围绕其CEO季琦先生提出的“服务中国”的概念，设想吸引更多的游客，来增加收入。然而酒店在实际营运过程中出现了问题，既酒店的服务和产品的主题还不够突出，在营业收入方面达不到预期的效果。
加盟是华住酒店集团的主要收入来源，带动着华住营业收入的上升。其在2017年的收入是整体上升，但是营业收入增加的同时成本费用也在增加。对于经济型酒店来说，为了获得更多的毛利润，重要的就是进行成本控制。在伴随着品牌矩阵的逐步丰富和业务格局的逐步扩张下，公司的收入以及净利润水平一直维持着增长状态，但成本同时也在高速增长，这说明华住酒店集团成本控制水平还不是很高，是酒店营运的的薄弱环节。
（3）华住酒店集团成本控制存在的主要问题
现在为止，华住酒店集团由汉庭酒店起步已经营运了十二年了，在成本控制方面仍然还有许多的不足之处，有待改善。总的来说，成本预算、细化程度都不够，同时缺乏完善、严谨的成本控制体系。成本控制的全部流程包括：加盟申请一批准一采购一进库一做账一付账一门店领料一使用。实施了预算管理的酒店由于缺乏成本管理项目的具体细分也会使其中某些流程出现问题。重点在下面这几个方面：
1.成本管理的弱化，管理对象模糊，内容不足
2.工程部成本控制的漏洞
3.宿舍人员安排上的不适当
4.市场行业中竞争意识不够，营销管理不足
造成华住酒店集团成本控制问题的成因分析
（1）管理水平上的局限
管理者与财务部之间在成本控制方面没有使用相同的管理模式。这使得在向顾客提供高质量服务的同时难免忽视掉成本的支出，和成本控制之间总是会出现小摩擦，使得在这方面降低成本总会有困难。
（2）成本约束的不健全，激勵机制不完善
华住酒店集团旗下包含的多个酒店的成本项目中，存在于具体预算指标中的问题，一是预算指标不够全面，二是每项指标相对应的考核制度也不够全面。对于相对应考核制度，缺乏及时性，也没有积极的动员各个门店的员工在酒店运营过程中对成本控制的主动性和积极性。其次成本核算是财务部门的工作，但是似乎许多酒店员工将成本核算与成本控制认为是相同的，事实上成本控制是酒店所有员工的应当做的份内职责，往往只依靠财务部门人员是很难发现营运中的问题的。
研究结论
本文通过研究华住酒店集团成本控制，梳理总结了以下几点：
（1）酒店完善成本控制能使酒店在市场竞争中脱颖而出，从“加盟申请一批准一采购一进库一做账一付账一门店领料一使用”整个过程着手创立一套严格的成本控制体系。从个体酒店到集团来看，设置适应各个酒店和集团的具体精细的成本控制板块。管理者通过SWOT分析法研究酒店和酒店成本，能够很具体看到酒店不足，从而便于策划出合理的成本控制实施方案。
（2）制定适当、完美、具体的成本预算体系落实成本控制的核心，用适当的制度来监督每一个与成本控制有关的责任人，只有实行全面的成本控制从中找寻减少成本的路径，把浪费和消耗抑制在摇篮中，从实处、细节真正的做到成本的降低，实现增加酒店营业收入与毛利收入的双面丰收。
（3）每个酒店应该结合自身的实际情况来建立成本控制策略，本文酒店特色是经济型，因而酒店的一般成本控制措中融入了战略管理的想法来进行研究。