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一、中国企业跨国并购现状
(一)跨国并购
跨国并购属于国际直接投资(FDI,Foreign Direct In-vestment)的一种，是指一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，收购另一国企业的全部或者部分股份或资产，从而对后者的经营管理拥有实际的或者完全的控制权。从本质上说，跨国并购是公司产权的交易行为，并非是一种简单的买卖关系，是一种国际范围内的直接投资。跨国并购包括两个方面：跨国并购和新建投资。企业可以利用两种方式在东道国进行FDI，即建立新的投资设施或收购与合并当地现有企业，在这种方式中企业可以任选其一。当地企业可以是私有的，也可以是国有的；涉及外国投资者的私有化被算作跨国并购，这种并购需要改变被合并或被收购企业的控制权。在跨国合并中，企业资产和经营的控制权从当地企业转移到外国公司，前者称为后者的子公司。
(二)中国企业跨国并购现状分析
创业投资与私募股权研究机构清科集团发布的报告显示，2006年我国共发生了70件跨国并购(中国内地公司与外国公司之间)事件，43起已披露价格事件的并购总额高达90.88亿美元，其中17件为国内企业并购国外企业，占总数的24.3％。
从2006年中国企业跨国并购的案例来看，中国企业跨国并购的主体仍然是国有大型企业，如中移动、工行、建行、中石油、中石化等。软件业也有一些企业异军突起，如中华网软件集团和大展集团。从被并购企业的地域分布来看，以欧美发达国家公司为主，当然亦有印度尼西亚、俄罗斯、尼日利亚这样的资源丰富型的国家。从并购行业来看，以金融、能源行业为主，以IT、机械行业为辅。从并购金额来看，从600万欧元到53亿美元不等。从评论来看，无论分析师还是媒体，对中国企业跨国并购都是持正面评价。以工行并购印度尼西亚Hallm银行为例，从2000年开始至今，Haiim银行连续7年被印度尼西亚业界权威杂志InfoBank评为印度尼西亚业绩优异银行。按市值计算，工行2006年12月29日以约2510亿美元的身价w，取代美国银行，成为全球第二大银行，仅次于花旗集团。但是工行对海外机构的管理粗放，境内外机构没有实现一体化经营，协同效应差，在一个陌生的环境里开展经营活动，与当地银行竞争，仍然面临较高的失败风险。
二、中国企业跨国并购动因分析
(一)政府鼓励
企业借助跨国并购实现国际化扩展离不开所在国政府的支持。一国的企业进行跨国并购，背后的政府因素有时候远大于企业自身因素。政府通过掌握竞争政策的松紧程度，来调节着并购活动的规模，同时借助具体政策工具，影响着跨国并购资本的流向以及金融系统对于并购活动的金融支持程度，从而体现政府在某一产业或者某一区域的海外战略意图。中国政府出台了一系列经济政策来引导企业跨国并购。例如，产业政策对企业产业结构调整、优化及产业发展顺序做出规定，并为企业提供指导性方向；金融政策为企业跨国并购提供信贷和利率优惠，让企业的资金运转顺畅；在税收政策上提供优惠，采用多层次差异性税收政策，避免重复征税，鼓励企业用投资的利润进行再投资；在财政政策上给予财政补贴政策，在一定程度上减轻企业在兼并时的资金负担。
(二)获得新市场机会
中国加入WTO之后，国外庞大的资本、先进的技术、强大的并购能力冲入中国，迫使中国企业把自己的价值链放到全球价值链中，跟全球资源进行整合。任何一个产品需要几十个国家来完成，每个国家都有机会在这个生产价值链上发挥作用，取得一定的份额。为了争夺全球市场，中国大企业都希望通过扩大规模降低经营成本、提高竞争能力。面对竞争，为实现全球战略的跨国公司，需要不断调整其经营战略，以期在全球范围内实现生产要素的合理流动与高效组合，尽可能地提高在全球市场上的占有率，进行跨国并购就是实现这一目标的有效途径。一批跨国公司顺应市场全球化的潮流率先进行了经营战略调整、业务重组和结构改革，从而保持了良好的增长势头。
(三)资源约束
中国经济发展的资源约束。我国自然资源相对贫乏，经济发展所需要的人力资源、信息资源和技术资源的瓶颈效应开始显现。通过跨国并购可以利用国外的人力资源、物质资源、自然资源、信息资源和技术资源。这些在国内不可获取的资源可以由设在国外中资控股企业获得。如我国在澳大利亚投资建设的铁矿，每年为我国宝钢等沿海钢铁基地提供数百万吨高品位铁矿石供应。
三、中国企业跨国并购的经营战略
(一)区位选择
根据跨国公司理论，一国公司经销跨国经营必须具备所有权优势、内部化优势和区位优势。这些优势对我国而言，一是劳动力低成本优势；二是适用技术和中等技术的优势；三是人口多、市场前景和潜力大的优势；四是某些进入成熟期的产品具有低成本高质量的优势。这些优势的发挥在发展中国家和地区会比较容易。从技术和国际资本流动的“梯度转移”理论来看也是我国的产品、技术和资本应当更多地进入比我国经济技术水平更落后的发展中国家和地区。在发达国家进行的跨国并购还很难发挥我国企业的比较优势。
我国企业在进行海外并购的区位选择应该是：以具有一定合作传统和基础的亚洲，尤其是东南亚国家为主，适度开拓新兴的投资市场，尤其是拉丁美洲和非洲市场，尝试进军美、日、欧等发达国家市场，将欧美市场作为我国企业发展海外并购的长远目标。我国企业今后海外并购的区位调整应遵循多元化的原则，以发展中国家为重点，有针对性地开展对发达国家的直接投资。东盟国家和其他周边国家应是中国企业对外并购的重点区位，其次是独联体国家等，非洲、中东欧和拉美发展中国家也可以成为我国企业海外并购的重要市场。
(二)行业选择
跨国并购作为对外直接投资的重要形式，其行业选择。既关系到投资国的宏观经济效益，也关系到投资企业的微观经济效益。综观世界各国对外直接投资的历史，可以发现各国对外直接投资主要考虑两方面的因素，一是世界各特定行业的发展与竞争状况，二是如何发挥本国现有产业的优势。20世纪60年代之前，主要集中于以初级产品为主的第一产业；70-80年代前期，主要集中于以制造业为主的第一产业，80年代末之后，以服务业为主的第三产业跃居首位。
根据行业选择的依据，我国跨国并购应结合国内经济发展的各方面需求和现实条件，重点选择以下行业：
1 发展进口替代的资源开发型并购，以战略性眼光发展资源开发型跨国并购，建立一批战略性资源的国外供应基地，以弥补国内资源短缺，保证国内经济发展稳定。
2 发展机械、电子、家电等成熟技术行业的海外拓展，实现边缘产业的梯度转移，使这些行业提高效率，优化国内产业结构，同时扩大出口份额，为高科技产业提供外汇资金。
3 发展对发达国家的航天技术、激光通信、生物工程和信息技术等高新技术的海外并购，以便学习和获取国外先进技术和管理经验，推动国内产业结构的升级换代。
(三)跨文化整合
如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施“走出去战略”面临的现实问题。因此，要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析，选择适当的文化整合策略，保证跨国并购的成功进行。文化作为“软环境”是决定跨国并购成败的重要因素，据相关调查显示，在并购成功的贡献因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的决定因素中，文化的差异则位居首位。在跨国并购交易中，跨国文化的差异更大，社会环境更加复杂可能导致整合失败的因素更多，如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施“走出去战略”面临的现实问题。
结合中国企业的现实情况与海外文化的差异，中国企业跨国并购文化整合中可采取以下策略：1 在并购前期了解拟收购目标潜在的文化差异和冲突；2 充分吸收国外企业先进的文化来创造共同点；3 聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业；4 加强跨文化培训。
四、结束语
日益成长的中国已经逐步融入了世界经济的一体化中，而目前国内外的经济环境对于中国企业实行跨国经营十分有利。中国企业跨国并购现象是企业并购与跨国投资在更高层次上的集合，是中国跨国公司在世界范围内实现生产要素优化配置的重要方式。同时跨国并购存在着风险和困难，需要政府提供一系列的政策，企业要进行自我完善，制定出正确的全球经营战略，确定正确的区位和行业选择，再整合企业文化，一定能够通过跨国并购充分利用国内国外市场，拓展发展空间，提升中国的对外开放水平。
(一)跨国并购
跨国并购属于国际直接投资(FDI,Foreign Direct In-vestment)的一种，是指一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，收购另一国企业的全部或者部分股份或资产，从而对后者的经营管理拥有实际的或者完全的控制权。从本质上说，跨国并购是公司产权的交易行为，并非是一种简单的买卖关系，是一种国际范围内的直接投资。跨国并购包括两个方面：跨国并购和新建投资。企业可以利用两种方式在东道国进行FDI，即建立新的投资设施或收购与合并当地现有企业，在这种方式中企业可以任选其一。当地企业可以是私有的，也可以是国有的；涉及外国投资者的私有化被算作跨国并购，这种并购需要改变被合并或被收购企业的控制权。在跨国合并中，企业资产和经营的控制权从当地企业转移到外国公司，前者称为后者的子公司。
(二)中国企业跨国并购现状分析
创业投资与私募股权研究机构清科集团发布的报告显示，2006年我国共发生了70件跨国并购(中国内地公司与外国公司之间)事件，43起已披露价格事件的并购总额高达90.88亿美元，其中17件为国内企业并购国外企业，占总数的24.3％。
从2006年中国企业跨国并购的案例来看，中国企业跨国并购的主体仍然是国有大型企业，如中移动、工行、建行、中石油、中石化等。软件业也有一些企业异军突起，如中华网软件集团和大展集团。从被并购企业的地域分布来看，以欧美发达国家公司为主，当然亦有印度尼西亚、俄罗斯、尼日利亚这样的资源丰富型的国家。从并购行业来看，以金融、能源行业为主，以IT、机械行业为辅。从并购金额来看，从600万欧元到53亿美元不等。从评论来看，无论分析师还是媒体，对中国企业跨国并购都是持正面评价。以工行并购印度尼西亚Hallm银行为例，从2000年开始至今，Haiim银行连续7年被印度尼西亚业界权威杂志InfoBank评为印度尼西亚业绩优异银行。按市值计算，工行2006年12月29日以约2510亿美元的身价w，取代美国银行，成为全球第二大银行，仅次于花旗集团。但是工行对海外机构的管理粗放，境内外机构没有实现一体化经营，协同效应差，在一个陌生的环境里开展经营活动，与当地银行竞争，仍然面临较高的失败风险。
二、中国企业跨国并购动因分析
(一)政府鼓励
企业借助跨国并购实现国际化扩展离不开所在国政府的支持。一国的企业进行跨国并购，背后的政府因素有时候远大于企业自身因素。政府通过掌握竞争政策的松紧程度，来调节着并购活动的规模，同时借助具体政策工具，影响着跨国并购资本的流向以及金融系统对于并购活动的金融支持程度，从而体现政府在某一产业或者某一区域的海外战略意图。中国政府出台了一系列经济政策来引导企业跨国并购。例如，产业政策对企业产业结构调整、优化及产业发展顺序做出规定，并为企业提供指导性方向；金融政策为企业跨国并购提供信贷和利率优惠，让企业的资金运转顺畅；在税收政策上提供优惠，采用多层次差异性税收政策，避免重复征税，鼓励企业用投资的利润进行再投资；在财政政策上给予财政补贴政策，在一定程度上减轻企业在兼并时的资金负担。
(二)获得新市场机会
中国加入WTO之后，国外庞大的资本、先进的技术、强大的并购能力冲入中国，迫使中国企业把自己的价值链放到全球价值链中，跟全球资源进行整合。任何一个产品需要几十个国家来完成，每个国家都有机会在这个生产价值链上发挥作用，取得一定的份额。为了争夺全球市场，中国大企业都希望通过扩大规模降低经营成本、提高竞争能力。面对竞争，为实现全球战略的跨国公司，需要不断调整其经营战略，以期在全球范围内实现生产要素的合理流动与高效组合，尽可能地提高在全球市场上的占有率，进行跨国并购就是实现这一目标的有效途径。一批跨国公司顺应市场全球化的潮流率先进行了经营战略调整、业务重组和结构改革，从而保持了良好的增长势头。
(三)资源约束
中国经济发展的资源约束。我国自然资源相对贫乏，经济发展所需要的人力资源、信息资源和技术资源的瓶颈效应开始显现。通过跨国并购可以利用国外的人力资源、物质资源、自然资源、信息资源和技术资源。这些在国内不可获取的资源可以由设在国外中资控股企业获得。如我国在澳大利亚投资建设的铁矿，每年为我国宝钢等沿海钢铁基地提供数百万吨高品位铁矿石供应。
三、中国企业跨国并购的经营战略
(一)区位选择
根据跨国公司理论，一国公司经销跨国经营必须具备所有权优势、内部化优势和区位优势。这些优势对我国而言，一是劳动力低成本优势；二是适用技术和中等技术的优势；三是人口多、市场前景和潜力大的优势；四是某些进入成熟期的产品具有低成本高质量的优势。这些优势的发挥在发展中国家和地区会比较容易。从技术和国际资本流动的“梯度转移”理论来看也是我国的产品、技术和资本应当更多地进入比我国经济技术水平更落后的发展中国家和地区。在发达国家进行的跨国并购还很难发挥我国企业的比较优势。
我国企业在进行海外并购的区位选择应该是：以具有一定合作传统和基础的亚洲，尤其是东南亚国家为主，适度开拓新兴的投资市场，尤其是拉丁美洲和非洲市场，尝试进军美、日、欧等发达国家市场，将欧美市场作为我国企业发展海外并购的长远目标。我国企业今后海外并购的区位调整应遵循多元化的原则，以发展中国家为重点，有针对性地开展对发达国家的直接投资。东盟国家和其他周边国家应是中国企业对外并购的重点区位，其次是独联体国家等，非洲、中东欧和拉美发展中国家也可以成为我国企业海外并购的重要市场。
(二)行业选择
跨国并购作为对外直接投资的重要形式，其行业选择。既关系到投资国的宏观经济效益，也关系到投资企业的微观经济效益。综观世界各国对外直接投资的历史，可以发现各国对外直接投资主要考虑两方面的因素，一是世界各特定行业的发展与竞争状况，二是如何发挥本国现有产业的优势。20世纪60年代之前，主要集中于以初级产品为主的第一产业；70-80年代前期，主要集中于以制造业为主的第一产业，80年代末之后，以服务业为主的第三产业跃居首位。
根据行业选择的依据，我国跨国并购应结合国内经济发展的各方面需求和现实条件，重点选择以下行业：
1 发展进口替代的资源开发型并购，以战略性眼光发展资源开发型跨国并购，建立一批战略性资源的国外供应基地，以弥补国内资源短缺，保证国内经济发展稳定。
2 发展机械、电子、家电等成熟技术行业的海外拓展，实现边缘产业的梯度转移，使这些行业提高效率，优化国内产业结构，同时扩大出口份额，为高科技产业提供外汇资金。
3 发展对发达国家的航天技术、激光通信、生物工程和信息技术等高新技术的海外并购，以便学习和获取国外先进技术和管理经验，推动国内产业结构的升级换代。
(三)跨文化整合
如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施“走出去战略”面临的现实问题。因此，要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析，选择适当的文化整合策略，保证跨国并购的成功进行。文化作为“软环境”是决定跨国并购成败的重要因素，据相关调查显示，在并购成功的贡献因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的决定因素中，文化的差异则位居首位。在跨国并购交易中，跨国文化的差异更大，社会环境更加复杂可能导致整合失败的因素更多，如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施“走出去战略”面临的现实问题。
结合中国企业的现实情况与海外文化的差异，中国企业跨国并购文化整合中可采取以下策略：1 在并购前期了解拟收购目标潜在的文化差异和冲突；2 充分吸收国外企业先进的文化来创造共同点；3 聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业；4 加强跨文化培训。
四、结束语
日益成长的中国已经逐步融入了世界经济的一体化中，而目前国内外的经济环境对于中国企业实行跨国经营十分有利。中国企业跨国并购现象是企业并购与跨国投资在更高层次上的集合，是中国跨国公司在世界范围内实现生产要素优化配置的重要方式。同时跨国并购存在着风险和困难，需要政府提供一系列的政策，企业要进行自我完善，制定出正确的全球经营战略，确定正确的区位和行业选择，再整合企业文化，一定能够通过跨国并购充分利用国内国外市场，拓展发展空间，提升中国的对外开放水平。