56岁，吴炳新组建“三株”，一个保健品帝国开始萌芽。
　　63岁，吴炳新说，我要干到70岁。彼时，“三株帝国”已经崩塌。复兴三株的梦想一直在吴炳新心中燃烧。
　　2008年，吴炳新七十岁大寿。这位老人献给自己的礼物是一本名为《消费论》的巨著。150万字，写了30年。
　　“总结我这70年的人生历程，我觉得我做了两件最有意义的事情。一件是创造了“‘三株奇迹’，另一件就是写成了这本书。”吴炳新说。
　　的确，三株是个奇迹。1994年，吴炳新父子以30万元资金起步，3年时间拉起15万人的营销队伍，开设600家营销分公司，下辖2000个办事处，年销售80亿元。这一中国保健品营销历史纪录，至今无人能破。
　　15万人，相当于10个美军第三机械步兵师的兵力，却被一个湖南老汉打败了。
　　但70岁的吴炳新说：要说中国改革开放30年，绕不开三株，要骂也得骂，要褒也得褒。你要不写，就不是真正的历史。
　　与当年叱咤风云的营销“教父”相比，70岁的吴炳新更像一个学者。他带着他的新著频频出现在公众面前，讲的说的都离不开这本书。去年10月，他被中央财经大学政府管理学院聘为兼职教授。
　　吴炳新从来没有放弃三株。至今，他仍是三株集团董事长。他说，三株从来没有失败。只要条件具备，三株就准备上市。
　　
　　70岁出新书
　　
　　沉寂多年以后，重新回到公众面前的吴炳新，带来的不是他的三株，却是一本新书。
　　“《消费论》是我献给改革开放30年的一份理论成果，同时也是对自己70岁生日的自勉。”2008年6月，在他70岁生日前夕，150万字的《消费论》出版。从实战到理论，吴炳新完成了一次跨越，虽然他只有小学毕业。
　　吴炳新给公众的印象，他始终是个征战营销沙场的战将，利剑指处，所向披靡。酷爱读书和思考却是他鲜为人知的另一面。在他的办公室里，成排的书架是一道景观。与很多附庸风雅的企业家不同，书架上成套的政治、经济、历史等学科的世界名著对吴炳新而言不是摆设，而是真正的“粮食”。
　　“苦”是吴炳新童年的唯一记忆。1938年6月，他在山东荣城出生。5岁丧父，6岁失母。兄妹8人，最后活下来的只有大哥和最小的他。11岁才读上小学，仅用4年就完成了6年的课程。小学毕业，他因经济拮据而退学。
　　4年太短暂，这使对知识的饥渴成为条件反射，读书和思考渐成习惯。读书中，他对中国的孔子、老子、管子中的消费思想和西方的亚当·斯密、凯恩斯等人的消费思想进行了借鉴性的吸收。1979年，他写出了自己的第一篇研究消费理论的文章。
　　1982年，吴炳新的又一篇文章《消费与经济规律》完成。在这篇文章里，他第一次创造性地提出了“生活消费、生产消费和社会消费是牵动经济发展的自然规律”的理论；1984年，吴炳新又在他的另一篇文章中提出了“消费是生产竞争的牵动力”的论断，同年，在《消费与剩余价值》中论述了剩余价值理论是经济学的基本理论，没有剩余价值，社会的一切都会停止前进；1992年，对比前苏联解体的历史教训与中国经济改革的成功经验，吴炳新提出，得益于消费驱动经济的发展模式，中国注定会成为人类实践社会主义制度的一面大旗。
　　1996年，吴炳新完成了《消费论》总体框架的构思，并在山东社会科学院的《经济大世界》杂志发表。但就在这一年，三株从如日中天走向崩塌，吴炳新停笔10年。
　　2006年，吴炳新搬出旧书稿，一边续写，一边整理、修改和校对。终于，在自己70岁生日之际，《消费论》出版。
　　吴炳新说，我写这本书不是为了赶时髦，也不是一时兴起，是源于对东西方经济理论的兴趣，是我近几十年来读书思考学习实践的习惯，是对我近30年来思考研究的一个总结。
　　而且，吴炳新还说，我是以消费理论指导三株的实践。三株的成功是理论指导下的成功，也证实了消费理论的正确性。
　　
　　不承认失败
　　
　　即使再重新描述一遍三株的辉煌，仍会让很多人激动不已。
　　1994年开始，装着“三株口服液”的小玻璃瓶从山东出发，几乎一夜之间红遍大江南北。
　　与今天的保健品相比，那些玻璃瓶实在是普通至极，就像一瓶瓶葡萄糖注射液，装在同样普通且简陋的纸箱里。
　　然而，谁都没有想到，从1994年到1997年的三四年间，它竟使三株的净资产从30万元变为48亿元。1996年，其销售额更是高达80亿元人民币。在中国保健品行业，这个数字至今无人能够刷新。
　　1938年出生的吴炳新，先后在内蒙古矿务局、包头阀门厂等单位从事财务、党务工作。在一场大病退休后，吴炳新做起了豆芽等生意。
　　1989年吴炳新与儿子吴思远在安徽淮南注册一家公司，成功代理保健品“昂立一号”。1992年，吴炳新来到济南，在济南注册成立了“大陆拓销有限公司”。
　　1994年8月8日，一个中国人认为的吉利日子，吴炳新父子以30万元人民币创办“三株实业有限公司”，并推出核心产品“三株口服液”。
　　仅凭这一种产品，公司注册当年，便实现了1.25亿元的销售收入。1995年达23.5亿元，1996年更是高达80亿元，3年累计上缴18亿元的利税。这就是三株的奇迹。
　　后来有人总结，三株的成功，是因为吴炳新深得毛泽东军事理论思想的精髓。吴炳新也承认：我的商战思想来自毛泽东的军事思想，但是经过了转化。
　　的确，吴炳新的“农村包围城市”、人海战术以及把全国划分为东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区设“战区经理”，由总部协调指挥，采用军事上的垂直领导的四级营销体系等，都可以看到毛氏军事思想的影子。但自己一直研究的消费理论同样帮了他的大忙。
　　当年，吴炳新根据资料得知：农村人口的发病率从高到低依次为消化、呼吸、循环，但在城市人口中发病率则为呼吸、循环、消化，而且农村无论是人口基数以及发病率都高于城市。而“三株口服液”基本功能正是改善胃肠道的微生态环境，于是，“农村包围城市”的市场战略在吴炳新心中诞生。
　　同时，就在企业界还分不清“营销”与“推销”的区别，大量的企业还在以产定销的上世纪90年代中期，吴炳新开始以消费理论指导市场营销，把消费者需求变为市场，通过消费需求推动渠道扩张，在短短的两三年间，三株就在国内所有省会城市和绝大部分地级市注册了600多个子公司，2000多个县级办事处，营销队伍达到15万人，三株的网络覆盖仅次于中国邮政。
　　但三株的倒下也是一个奇迹，有人说，大师气概毁于细节魔鬼。1996年，湖南常德一位老汉的死亡，诱发了三株帝国的崩溃，因为几万元的官司，三株失去了整个市场。
　　关于三株倒下的真正原因，至今仍有很多种观点。而对于三株本身，剖析、质疑、赞扬、批评、期望等一直都没有停止过。
　　但无论怎样，吴炳新都不承认三株失败过。
　　
　　图谋东山再起
　　
　　如果你认为，吴炳新这些年只是在埋头写书，那你就错了。他从来没有放弃三株。
　　三株遭重创之后，不到两年，600多家子公司只剩不足100家，15万人下岗。这时，三株内部有人主张放弃“三株”品牌，另起炉灶。
　　但吴炳新的态度很坚决，“三株这杆大旗不能丢”。
　　后来，史玉柱放弃“巨人”品牌，“曲线救国”。有人再次鼓动他学习史玉柱。他仍然拒绝：我与史玉柱不一样。虽然我遇到了困难，但三株的实力还在，我们几乎没有债务，资金还很雄厚。
　　最后，他为三株定下了“调子”：三株这个品牌不是要不要的问题，而是怎样去修复的问题。
　　于是，开始修复。
　　吴炳新做的第一件事，就是确立公司管理的“三权鼎立”制度：按照“董事会+总裁+监事会”的模式进行公司管理，使决策权、管理权与监督权分离。
　　此后，吴炳新又用5年时间，对集团的管理模式、运营机制和组织结构，进行大刀阔斧的调整。
　　如今的三株公司，只保留了化妆品、药品、功能食品、医疗器械和医院5大产业，从业人员也急剧缩编为不足2000人。
　　而旗下的每个集团，都是一个独立法人，独立核算，各集团的总裁有基本的决策权利。而三株集团的董事会，只负责确定年度规划是否可行。
　　而这，正是吴炳新对自己的否定之否定。
　　三株集团创建伊始，各营销公司、被收购的药品生产企业等子公司的定位就是集团的外派职能部门，而非利润中心。管理也采用高度集权，子公司不必自己找市场，不用考虑价格，集团总部统一划拨广告费和产品。
　　吴炳新说，现在我们经营模式变了，原来是自己建立子公司自己做市场，这样成本太大。我们现在采取代理的营销模式，实现双赢。
　　我们没有一分钱的负债，没有一分钱的贷款。
　　现在只要条件具备，三株都准备上市。
　　三株公司董事会从原来的大院里移出，迁至济南市的地标式建筑东环国际大厦。
　　用吴炳新的话说，他要“脚踏实地、从容不迫地打造三株百年企业”。
　　70岁的吴炳新依然雄心勃勃。也许，这位老人可以从头再来。（编辑/若邻）