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［摘 要］新经济时代，市场变化迅速、竞争激烈，企业不断提升业务竞争能力，人力资源管理如何适应企业的业务发展，不断提升企业的人力资源管理。本人以A企业为例，阐述了A企业基于提升企业业务优势的人力资源管理。
［关键词］提升企业优势 人力资源管理
新经济时代，市场竞争焦点已由成本转向产品性能、质量乃至新产品开发速度上。企业要在动荡变化的环境中创造并保持核心竞争力，需要形成独特的高价值业务优势。而高水平的人力资源管理系统则是塑造和支撑企业业务优势的重要战略要件。
A公司是一家生产销售、代理销售木业生产设备的企业，从成立初期的几人，已发展至400多人，产品有六大系列五十种型号。产品主要销售给国内生产家具、办公设备、地板、门窗生产企业。随着企业的发展，生产引进的设备类型逐渐增多，且需要掌握先进木业生产工艺的人才，对员工的专业技术要求也在逐渐增高。笔者以A企业为例，探讨企业业务的变化的环境下，建立基于企业业务优势的人力资源管理体系。
一、A企业的SWOT分析：
1.A企业的优势：
A企业掌握国际先进的木工设备生产技术，引进的设备在木业行业全球领先。掌握先进的木业制造生产工艺流程。部分设备已实现软件控制，可以实现从客户需求设计到工厂生产的自动化数字生产。可以向客户提供整厂规划、售前咨询和售后服务的一条龙服务。具有向客户提供木业生产的整套设备供应能力。A企业培养了一批掌握生产先进设备技术和熟悉国外先进生产技术的专业技术人才。
2.A企业的弱势：
国内木业行业过去主要是家庭作坊进行生产，行业起步较晚，相比其他行业，木业行业的整体的管理水平相对处理起步水平，这也影响到A企业对管理的重视程度。
3.A企业的机会：
中国过去木业行业的发展主要依靠廉价劳动力，随着中国劳动力成本的上升，生产企业出现了招工难的现象。同时，随着中国居民收入的增加，对木业制品的品质有了更高的要求。自动化生产是提高产品品质的重要方法。
4.A企业的威胁：
国外设备供应商和国际跨国公司掌握的先进设备设计技术，但中国民营企业的迅速倔起和对先进技术的逐步跟进。使得企业的发展也面临着激烈的市场竞争。国际和国内的经济发展形势不明确，与木业行业密切相关的房地产市场的宏观调控不断等等。
二、A企业人力资源管理存在的问题：
A企业在制订执行人力资源管理战略之前的人力资源管理工作，存在以下问题：
1.缺乏系统的管理制度。人力资源管理工作的不被重视和专业人力资源管理队伍的缺乏，使人力资源管理基础制度和各模块之间的制度，缺乏系统性和专业性。如：人力资源管理基本没有专业人员，人力资源工作由秘书兼任，主要处理社保和劳动合同签订等事务性工作；没有明确的考勤制度、技术人员任职资格认定办法；招聘只是进行开发性的面谈，没有专业技术性测试等。
2.人员的培养缺乏系统性和专业性。A企业90%的岗位是需要具有专业技术性的人员，才可以任职。虽部分岗位的专业性是通用专业如售后服务工程师需要的是机电一体化、自动化等专业人员。但是除通用自动化控制技术外，售后服务人员需要掌握吸尘、专业材料、油漆、客户的生产工艺等专业知识。再如营销岗位，此类岗位人员不但需要熟练掌握企业的设备特性、功能、参数，还要针对客户生产要求选择型号、不同系列设备之间的配置、胶水、刀具、地基、材料等等行业相关知识。A企业的培训基本停留在基本电路知识和设备基本功能的培训。行业的专业性、配套知识等基本只能依靠员工自行学习了解，培养投入的时间和资金均较少。导致员工成长速度缓慢、对于专业技能发展前景担忧。
3.缺乏科学的薪酬管理制度。对于敏感的薪酬问题，公司只有简单的提成比例，没有具体、明确的绩效激励薪酬。经常出现员工之间相互提出疑问：为何他的提成比我多？为何我的这个项目没有提成？基本工资也只是由公司高层凭个人感觉进行评定。
4.缺乏内部晋升和公平氛围。企业快速成长，需要大量的管理人员和专业骨干。当企业需要这类人群时，高层首先想到的是从外部进行招聘，使员工感觉内部发展机会较小。
三、A企业的业务提升战略：
针对以上SWOT分析中公司面临的问题和机会，适应动态的企业外部环境，A企业制订了加强新技术、新产品开发；“本土化”销售和服务 ；提供整厂设计、设备提供、软件支持、技术服务的一条龙增值服务的发展战略。
人力资源部门制订了“一培训、四建立”的人力资源管理战略，为实现企业战略提供人力资源保证。具体一培训指加强人才专业技术和营销队伍培养；四建立分别为建立制度化的管理体系包括明确层次岗位结构，岗位职责和关键业绩指标，配套的培训体系和任职资格制度；建立具有竞争力的薪酬制度；建立相互尊重和公平竞争的氛围，提高公司凝聚力；建立一支专业人力资源管理团队。
四、A企业针对业务提升战略的人力资源管理提升：
要实现企业的发展战略，需要企业各岗位的专业人员认真完成日常工作的每一项细节工作来实现。也就是企业的业务提升的要求，企业需加强企业人力资源管理工作。A企业通过近五年的人力资源管理工作的开展，逐步完善和提升的企业人力资源管理水平，以保证制订的人力资源战略的实施和适应提供企业业务的要求。
1.建立人力资源管理专业队伍。企业从外部招聘了各层次的专业人力资源管理工作者。人力资源管理团队具有丰富的人力资源管理经验和专业知识。通过专业人员提供专业的建议和管理工作，全面提升全企业的人力资源管理理念和人力资源管理知识。同时，请人力资源管理咨询顾问加强企业中高层管理团队的人力资源管理的培训，以提升公司的整体人力资源管理水平。
2.建立系统的人力资源管理制度。
（1）根据公司的组织架构，明确各部门、各岗位在人力资源管理中的建议、复核和审批权限。
（2）制订完善人力资源管理制度。
人力资源管理制度在明确了人力资源管理各模块的管理的详细分工和具体流程。是公司顺利开展人力资源管理工作的基础制度保障。通过人力资源管理制度的制订和完善在一定程度上培训和明确了各岗位在人力资源管理工作的责任。宣传了全员参与人力资源管理的理念。对于员工的日常管理起要重要作用，也是公司建立系统管理制度的体现之一。此基础人力资源管理制度主要有招聘管理制度、培训管理制度、内部讲师培养制度、薪酬管理制度、绩效管理制度、考勤管理制度、加班管理制度、员工手册、请假制度等等。
（3）加强人力资源规划和分析工作。
复杂多变化条件下的人力资源规划要摒弃只注重内部需求的眼光，从组织战略和长远发展设想未来所需人才。它是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人力资源政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。如A企业针对销售和售后服务岗位使用岗位工作量与产出分析法进行定编。销售和售后服务岗位是公司的主要关键岗位之一。销售人员通过分析客户拜访数量、时间管理和销售额确定每一销售岗位可以承担的销售任务。根据公司总销售目标和人均承担目标，可以核定销售岗位数量。售后服务岗位通过对售后服务工作的各系列设备安装、调试、培训工时分析，与销售目标对比，核定产生的安装数量，即需要的安装工时。再通过分析维修的现场工作时间比率。汇总分析得出售后服务人员的数量。再如，使用技能清单法预测内部供给，通过列出装配工岗位的关键技能清单，列出与岗位能力相关的特征，包括所接受的培训课程、以前的经验、持有证书、监督判断力等。A企业详细分析现有人员的技能情况，确定能提供给企业使用的人员数量。通过人力资源规划工作，清晰的明确了企业需要何种技术人员、现在企业是否存在适合的人员、与企业业务提升发展存在多大的人力资源缺口，同时也明确了企业人员的培养目标。为预测和储备企业所需人员提供的科学的基础信息，在人员数量上保证企业的需求。
（4）招聘管理。
招聘管理是企业整个人力资源管理的起点。如何保证所招聘人员的质量符合企业的需要。人才测评在企业的招聘过程中起着关键的作用。通过建立各岗位专业测试题库、半结构化面谈、情景模拟和背景调查等手段，以便更加准确的招聘符合企业需要的人员。
（5）培训管理。
企业人才的竞争最主要的表现为对人才培养的竞争，培训作为开发人才和提升人才价值的基本手段，是提高企业竞争力的根本途径，是企业拥有高素质员工，获取竞争优势的重要工具，培训在企业中的地位越来越重要。特别对于A企业来说，由于处于行业的领导的位置，很难在市场中寻找到能完全符合企业需要的人才。都需要经过A企业的培训，才能更加适合企业的岗位需要。
A企业通过专业技术知识培训和通用技术知识培训职能分工，加强专业化技术培训。成立了培训中心，它的职责是负责组织开展木业设备专业知识、技术培训，以快速提升专业技术人员的专业技能。培训中心的老师都是从公司选拔的具有丰富经验的专业技术人员。通过给予员工安装操作、维修操作、设备理论等培训，迅速提高员工的专业技能。人力资源部门负责组织开展通用知识、技术的培训，以保证培训具有一定的经济性。
在培训形式上，创造更多灵活多样的形式，以适应成人学习的特点和建立学习型组织。公司通过网络建立BBS，公司人员可以在网络上进行专业技术知识的交流；通过建立专业技术知识库，并向专业技术人员开放，使专业技术人员可以方便的在知识库查询所需要行业专业知识；通过定期的会议，组织案例讨论，分析案例中出现问题的原因、如何来找出原因和解决方法等，提升分析问题、解决问题的能力；通过知识竞赛，在活动中学习交流。学习过程强调终身学习、全员学习、全过程学习和团队学习。
（6）绩效管理。
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。要实现真正实现企业绩效管理，A公司首先完善各部门流程、部门间的流程管理和加强电子数据化管理。在企业基本实现有绩效管理考核的基础制度、理念认识和基础数据后，开展绩效管理工作。
KPI指标是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标。目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI指标的分解就要保证员工去做重要的事、做最该做的事。通过将工作目标转化为关键结果型指标和关键行为型指标，进行对绩效的结果和过程全面考核，全面评估。结果型绩效指标设置需要符合SMART原则，即明确的、可衡量的、可接受的、实际的、有时限的。行为型绩效指标设置以定性描述为主，详细描述各等级行为。为了能用科学的数据使员工信服绩效考核的结果，在两类指标的权重分配中，各岗位均按结果型指标占70%，行为指标占30%的原则。选择的各项指标与公司的经营成果密切相关。每项指标的权重不能超过35%，但也不能低于5%。各绩效指标之间的权重差异宜控制在5%以上。权重最高的指标不宜超过3项。（如表格1-1售后服务工程师的结果型KPI指标、表格1-1售后服务工程师的行为型KPI指标）。绩效考核分值=结果型指标总分*70%+行为型指标总分*30%。
通过将公司战略目标层层分解，责任到人，保证落实了企业的战略目标。
（7）薪酬管理。
通过对针对企业现在薪酬情况的分析和岗位分析，采用了张守春的3E薪酬设计方法，使用海氏岗位评估，建立了以岗定薪，实现薪酬与岗位价值相挂钩；针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；参照外部企业薪资水平的基础上，制定研发、生产、售后等关键岗位工资；收入水平与绩效挂钩，适当提高浮动工资比例和变化幅度来增强激励作用。完善福利制度，实行了固定福利与自助福利相结合的福利体系，保证了员工对基本福利的需求和对个性化福利的需求的双重通道。
3.人力资源的权变整合。
A企业是高新技术企业，知识管理成为获得竞争优势的来源。而人力资源的价值体现正在拥有的知识，对知识的管理正是对人力资源的权变整合。知识管理要求企业实现知识共享，运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使其能够对外部环境做出快速反应，并利用所掌握的预测外部的市场变化和发展方向。
（1）企业设立创新奖
A企业积极鼓励掌握本行业先进技术的人员发挥并创造新技术、改进工艺流程等，根据不同类型的岗位设置不同的“优秀人员创新奖”。成立“优秀人员创新奖”评选委会员，各类岗位提供实际数据或实际执行的新工艺、新制度参加评选。如研发类岗位，按开发的新产品及投入市场使用的比例进行奖励；生产类岗位，按为提供改进工艺、提高效率进行奖励；销售类岗位，按为客户提供的可性方案设计和实际运行效果进行奖励；售后服务类岗位，按为公司提供产品优化建议和采纳比例进行奖励；管理类岗位，按为公司提供管理新建议和实际使用的比例进行奖励。
通过创新奖的评选，积极鼓励了各类人员为公司的创新发展提供建议和实施的机会，为企业不断给客户提供新产品带来了可能性，提升的企业的综合管理能力，提高在客户中的品牌形象。
（2）知识共享
知识分为三类：显性知识是能用文字和数字表达出来的，容易以硬数据的形式交流和共享，并且经编辑整理的程序或者普遍原则而成的知识就是显性知识。如：设备图纸、英语知识等；隐性知识是未被表述的知识，像我们在做某事的行动中所拥有的知识，是另一种知识，如技术人员处理同样的设备问题的处理程序；实践知识是通过实践而总结获得的知识。如解决客户所需要的软件产品之间的应用。
A企业这三类知识都需要通过共享，来实际内部的传递。因为行业特点，在国内技术还离本公司技术有差异时，市场上无法获得。通过员工的努力，在一定程度上获得了国际先进技术的隐性知识和实践知识的分享就更为重要了。
A企业通过以下形式进行显性知识的传递：通过印制专业的宣传手册；请讲师到内部进行培训；送外参加专业课程等形式进行传递。通过企业的内部管理软件平台、内部BBS、技术交流会等形式，传递隐性知识。通过提供实践机会，或导师带徒方式进行实践知识传递。
参考文献：
[1]张守春：《3E薪酬设计》
[2]丁宁：《企业战略管理》 清华大学出版社、北方交通大学出版社 2009.6
[3]饶征、孙波：《以KPI为核心的绩效管理》 中国人民大学出版社 2003.1
[4]仇雨临：《员工福利管理》 复旦大学出版社 2005.7
[5]张炳申、罗明忠：民营企业的人力资源管理：基于企业成长的视角 中国金融出版社 2007.1
[6]迈克尔.波特：《竞争战略》 华夏出版社 2005.10
[7]程德俊：《动态环境下人力资源柔性战略》 南京大学出版社 2009.9
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［关键词］提升企业优势 人力资源管理
新经济时代，市场竞争焦点已由成本转向产品性能、质量乃至新产品开发速度上。企业要在动荡变化的环境中创造并保持核心竞争力，需要形成独特的高价值业务优势。而高水平的人力资源管理系统则是塑造和支撑企业业务优势的重要战略要件。
A公司是一家生产销售、代理销售木业生产设备的企业，从成立初期的几人，已发展至400多人，产品有六大系列五十种型号。产品主要销售给国内生产家具、办公设备、地板、门窗生产企业。随着企业的发展，生产引进的设备类型逐渐增多，且需要掌握先进木业生产工艺的人才，对员工的专业技术要求也在逐渐增高。笔者以A企业为例，探讨企业业务的变化的环境下，建立基于企业业务优势的人力资源管理体系。
一、A企业的SWOT分析：
1.A企业的优势：
A企业掌握国际先进的木工设备生产技术，引进的设备在木业行业全球领先。掌握先进的木业制造生产工艺流程。部分设备已实现软件控制，可以实现从客户需求设计到工厂生产的自动化数字生产。可以向客户提供整厂规划、售前咨询和售后服务的一条龙服务。具有向客户提供木业生产的整套设备供应能力。A企业培养了一批掌握生产先进设备技术和熟悉国外先进生产技术的专业技术人才。
2.A企业的弱势：
国内木业行业过去主要是家庭作坊进行生产，行业起步较晚，相比其他行业，木业行业的整体的管理水平相对处理起步水平，这也影响到A企业对管理的重视程度。
3.A企业的机会：
中国过去木业行业的发展主要依靠廉价劳动力，随着中国劳动力成本的上升，生产企业出现了招工难的现象。同时，随着中国居民收入的增加，对木业制品的品质有了更高的要求。自动化生产是提高产品品质的重要方法。
4.A企业的威胁：
国外设备供应商和国际跨国公司掌握的先进设备设计技术，但中国民营企业的迅速倔起和对先进技术的逐步跟进。使得企业的发展也面临着激烈的市场竞争。国际和国内的经济发展形势不明确，与木业行业密切相关的房地产市场的宏观调控不断等等。
二、A企业人力资源管理存在的问题：
A企业在制订执行人力资源管理战略之前的人力资源管理工作，存在以下问题：
1.缺乏系统的管理制度。人力资源管理工作的不被重视和专业人力资源管理队伍的缺乏，使人力资源管理基础制度和各模块之间的制度，缺乏系统性和专业性。如：人力资源管理基本没有专业人员，人力资源工作由秘书兼任，主要处理社保和劳动合同签订等事务性工作；没有明确的考勤制度、技术人员任职资格认定办法；招聘只是进行开发性的面谈，没有专业技术性测试等。
2.人员的培养缺乏系统性和专业性。A企业90%的岗位是需要具有专业技术性的人员，才可以任职。虽部分岗位的专业性是通用专业如售后服务工程师需要的是机电一体化、自动化等专业人员。但是除通用自动化控制技术外，售后服务人员需要掌握吸尘、专业材料、油漆、客户的生产工艺等专业知识。再如营销岗位，此类岗位人员不但需要熟练掌握企业的设备特性、功能、参数，还要针对客户生产要求选择型号、不同系列设备之间的配置、胶水、刀具、地基、材料等等行业相关知识。A企业的培训基本停留在基本电路知识和设备基本功能的培训。行业的专业性、配套知识等基本只能依靠员工自行学习了解，培养投入的时间和资金均较少。导致员工成长速度缓慢、对于专业技能发展前景担忧。
3.缺乏科学的薪酬管理制度。对于敏感的薪酬问题，公司只有简单的提成比例，没有具体、明确的绩效激励薪酬。经常出现员工之间相互提出疑问：为何他的提成比我多？为何我的这个项目没有提成？基本工资也只是由公司高层凭个人感觉进行评定。
4.缺乏内部晋升和公平氛围。企业快速成长，需要大量的管理人员和专业骨干。当企业需要这类人群时，高层首先想到的是从外部进行招聘，使员工感觉内部发展机会较小。
三、A企业的业务提升战略：
针对以上SWOT分析中公司面临的问题和机会，适应动态的企业外部环境，A企业制订了加强新技术、新产品开发；“本土化”销售和服务 ；提供整厂设计、设备提供、软件支持、技术服务的一条龙增值服务的发展战略。
人力资源部门制订了“一培训、四建立”的人力资源管理战略，为实现企业战略提供人力资源保证。具体一培训指加强人才专业技术和营销队伍培养；四建立分别为建立制度化的管理体系包括明确层次岗位结构，岗位职责和关键业绩指标，配套的培训体系和任职资格制度；建立具有竞争力的薪酬制度；建立相互尊重和公平竞争的氛围，提高公司凝聚力；建立一支专业人力资源管理团队。
四、A企业针对业务提升战略的人力资源管理提升：
要实现企业的发展战略，需要企业各岗位的专业人员认真完成日常工作的每一项细节工作来实现。也就是企业的业务提升的要求，企业需加强企业人力资源管理工作。A企业通过近五年的人力资源管理工作的开展，逐步完善和提升的企业人力资源管理水平，以保证制订的人力资源战略的实施和适应提供企业业务的要求。
1.建立人力资源管理专业队伍。企业从外部招聘了各层次的专业人力资源管理工作者。人力资源管理团队具有丰富的人力资源管理经验和专业知识。通过专业人员提供专业的建议和管理工作，全面提升全企业的人力资源管理理念和人力资源管理知识。同时，请人力资源管理咨询顾问加强企业中高层管理团队的人力资源管理的培训，以提升公司的整体人力资源管理水平。
2.建立系统的人力资源管理制度。
（1）根据公司的组织架构，明确各部门、各岗位在人力资源管理中的建议、复核和审批权限。
（2）制订完善人力资源管理制度。
人力资源管理制度在明确了人力资源管理各模块的管理的详细分工和具体流程。是公司顺利开展人力资源管理工作的基础制度保障。通过人力资源管理制度的制订和完善在一定程度上培训和明确了各岗位在人力资源管理工作的责任。宣传了全员参与人力资源管理的理念。对于员工的日常管理起要重要作用，也是公司建立系统管理制度的体现之一。此基础人力资源管理制度主要有招聘管理制度、培训管理制度、内部讲师培养制度、薪酬管理制度、绩效管理制度、考勤管理制度、加班管理制度、员工手册、请假制度等等。
（3）加强人力资源规划和分析工作。
复杂多变化条件下的人力资源规划要摒弃只注重内部需求的眼光，从组织战略和长远发展设想未来所需人才。它是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人力资源政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。如A企业针对销售和售后服务岗位使用岗位工作量与产出分析法进行定编。销售和售后服务岗位是公司的主要关键岗位之一。销售人员通过分析客户拜访数量、时间管理和销售额确定每一销售岗位可以承担的销售任务。根据公司总销售目标和人均承担目标，可以核定销售岗位数量。售后服务岗位通过对售后服务工作的各系列设备安装、调试、培训工时分析，与销售目标对比，核定产生的安装数量，即需要的安装工时。再通过分析维修的现场工作时间比率。汇总分析得出售后服务人员的数量。再如，使用技能清单法预测内部供给，通过列出装配工岗位的关键技能清单，列出与岗位能力相关的特征，包括所接受的培训课程、以前的经验、持有证书、监督判断力等。A企业详细分析现有人员的技能情况，确定能提供给企业使用的人员数量。通过人力资源规划工作，清晰的明确了企业需要何种技术人员、现在企业是否存在适合的人员、与企业业务提升发展存在多大的人力资源缺口，同时也明确了企业人员的培养目标。为预测和储备企业所需人员提供的科学的基础信息，在人员数量上保证企业的需求。
（4）招聘管理。
招聘管理是企业整个人力资源管理的起点。如何保证所招聘人员的质量符合企业的需要。人才测评在企业的招聘过程中起着关键的作用。通过建立各岗位专业测试题库、半结构化面谈、情景模拟和背景调查等手段，以便更加准确的招聘符合企业需要的人员。
（5）培训管理。
企业人才的竞争最主要的表现为对人才培养的竞争，培训作为开发人才和提升人才价值的基本手段，是提高企业竞争力的根本途径，是企业拥有高素质员工，获取竞争优势的重要工具，培训在企业中的地位越来越重要。特别对于A企业来说，由于处于行业的领导的位置，很难在市场中寻找到能完全符合企业需要的人才。都需要经过A企业的培训，才能更加适合企业的岗位需要。
A企业通过专业技术知识培训和通用技术知识培训职能分工，加强专业化技术培训。成立了培训中心，它的职责是负责组织开展木业设备专业知识、技术培训，以快速提升专业技术人员的专业技能。培训中心的老师都是从公司选拔的具有丰富经验的专业技术人员。通过给予员工安装操作、维修操作、设备理论等培训，迅速提高员工的专业技能。人力资源部门负责组织开展通用知识、技术的培训，以保证培训具有一定的经济性。
在培训形式上，创造更多灵活多样的形式，以适应成人学习的特点和建立学习型组织。公司通过网络建立BBS，公司人员可以在网络上进行专业技术知识的交流；通过建立专业技术知识库，并向专业技术人员开放，使专业技术人员可以方便的在知识库查询所需要行业专业知识；通过定期的会议，组织案例讨论，分析案例中出现问题的原因、如何来找出原因和解决方法等，提升分析问题、解决问题的能力；通过知识竞赛，在活动中学习交流。学习过程强调终身学习、全员学习、全过程学习和团队学习。
（6）绩效管理。
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。要实现真正实现企业绩效管理，A公司首先完善各部门流程、部门间的流程管理和加强电子数据化管理。在企业基本实现有绩效管理考核的基础制度、理念认识和基础数据后，开展绩效管理工作。
KPI指标是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标。目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI指标的分解就要保证员工去做重要的事、做最该做的事。通过将工作目标转化为关键结果型指标和关键行为型指标，进行对绩效的结果和过程全面考核，全面评估。结果型绩效指标设置需要符合SMART原则，即明确的、可衡量的、可接受的、实际的、有时限的。行为型绩效指标设置以定性描述为主，详细描述各等级行为。为了能用科学的数据使员工信服绩效考核的结果，在两类指标的权重分配中，各岗位均按结果型指标占70%，行为指标占30%的原则。选择的各项指标与公司的经营成果密切相关。每项指标的权重不能超过35%，但也不能低于5%。各绩效指标之间的权重差异宜控制在5%以上。权重最高的指标不宜超过3项。（如表格1-1售后服务工程师的结果型KPI指标、表格1-1售后服务工程师的行为型KPI指标）。绩效考核分值=结果型指标总分*70%+行为型指标总分*30%。
通过将公司战略目标层层分解，责任到人，保证落实了企业的战略目标。
（7）薪酬管理。
通过对针对企业现在薪酬情况的分析和岗位分析，采用了张守春的3E薪酬设计方法，使用海氏岗位评估，建立了以岗定薪，实现薪酬与岗位价值相挂钩；针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；参照外部企业薪资水平的基础上，制定研发、生产、售后等关键岗位工资；收入水平与绩效挂钩，适当提高浮动工资比例和变化幅度来增强激励作用。完善福利制度，实行了固定福利与自助福利相结合的福利体系，保证了员工对基本福利的需求和对个性化福利的需求的双重通道。
3.人力资源的权变整合。
A企业是高新技术企业，知识管理成为获得竞争优势的来源。而人力资源的价值体现正在拥有的知识，对知识的管理正是对人力资源的权变整合。知识管理要求企业实现知识共享，运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使其能够对外部环境做出快速反应，并利用所掌握的预测外部的市场变化和发展方向。
（1）企业设立创新奖
A企业积极鼓励掌握本行业先进技术的人员发挥并创造新技术、改进工艺流程等，根据不同类型的岗位设置不同的“优秀人员创新奖”。成立“优秀人员创新奖”评选委会员，各类岗位提供实际数据或实际执行的新工艺、新制度参加评选。如研发类岗位，按开发的新产品及投入市场使用的比例进行奖励；生产类岗位，按为提供改进工艺、提高效率进行奖励；销售类岗位，按为客户提供的可性方案设计和实际运行效果进行奖励；售后服务类岗位，按为公司提供产品优化建议和采纳比例进行奖励；管理类岗位，按为公司提供管理新建议和实际使用的比例进行奖励。
通过创新奖的评选，积极鼓励了各类人员为公司的创新发展提供建议和实施的机会，为企业不断给客户提供新产品带来了可能性，提升的企业的综合管理能力，提高在客户中的品牌形象。
（2）知识共享
知识分为三类：显性知识是能用文字和数字表达出来的，容易以硬数据的形式交流和共享，并且经编辑整理的程序或者普遍原则而成的知识就是显性知识。如：设备图纸、英语知识等；隐性知识是未被表述的知识，像我们在做某事的行动中所拥有的知识，是另一种知识，如技术人员处理同样的设备问题的处理程序；实践知识是通过实践而总结获得的知识。如解决客户所需要的软件产品之间的应用。
A企业这三类知识都需要通过共享，来实际内部的传递。因为行业特点，在国内技术还离本公司技术有差异时，市场上无法获得。通过员工的努力，在一定程度上获得了国际先进技术的隐性知识和实践知识的分享就更为重要了。
A企业通过以下形式进行显性知识的传递：通过印制专业的宣传手册；请讲师到内部进行培训；送外参加专业课程等形式进行传递。通过企业的内部管理软件平台、内部BBS、技术交流会等形式，传递隐性知识。通过提供实践机会，或导师带徒方式进行实践知识传递。
参考文献：
[1]张守春：《3E薪酬设计》
[2]丁宁：《企业战略管理》 清华大学出版社、北方交通大学出版社 2009.6
[3]饶征、孙波：《以KPI为核心的绩效管理》 中国人民大学出版社 2003.1
[4]仇雨临：《员工福利管理》 复旦大学出版社 2005.7
[5]张炳申、罗明忠：民营企业的人力资源管理：基于企业成长的视角 中国金融出版社 2007.1
[6]迈克尔.波特：《竞争战略》 华夏出版社 2005.10
[7]程德俊：《动态环境下人力资源柔性战略》 南京大学出版社 2009.9
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