1.客观、全面理解员工的需求，摒弃错误观念，真正树立以人为本的思想。
　　客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们的正当需要是激励的基础，也是激励的出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，或者用对上一代人的理解来理解新的一代人，那么激励也就无从谈起或者根本就是无的放矢。我们经常讲要转变观念，其中实际上也包括转变对人的观念。事实上，中国经济在全球一体化的道路上越走越远，中国企业已经随着国际企业界进入到一个需要通过人来谋取竞争优势的崭新的21世纪的时候，我们甚至可以说，转变对人的看法实际上应当是我国企业界甚至包括政府转变观念的核心所在。
　　管理者对于组织中的人所产生的一些错误理解（或者说是错误假设）也直接妨碍激励机制对于企业绩效的促进作用。比如，许多管理者认为，员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效的工具，只要员工绩效优异或者有突出表现，就拿金钱奖励。然而，且不说员工期望从工作中获得的东西除了金钱以外，还有个人能力的提高、他人和社会对自己的尊重、对组织和群体的归属感、自我价值的实现等许多其他方面的需要。即使假定金钱对员工确实有一定的激励作用，那么这种激励作用也会是呈边际效应递减趋势。更为可怕的是，研究表明，单纯以金钱来奖励绩效反而会起到减损绩效本身的价值以及员工争取获得优良绩效的行为所具有的价值这种反面作用，就像从小就总是用物质奖励的方式来鼓励孩子念书，最终却会导致孩子对念书本来存在的天然兴趣反而会荡然无存一样，这恐怕是企业所不愿意看到的。事实上，综合性的研究表明，那些对企业成本很低甚至最低的激励方式，比如对员工绩效和行为加以口头或书面的认可、象征性地发放小奖品、为优秀员工安排更多的带薪休假时间、提供获得培训和技能开发的机会等等，在很多时候反而比发奖金和涨工资对员工的激励作用更大。总之，真正的人力资源管理和激励是从全面、客观地理解人开始的。没有这种根本观念或理论假设的转变，仅仅为了追赶潮流而把人事部改为人力资源部，把管理说成是激励是不会产生任何实际意义的。
　　2、努力实现人力资源管理的制度化、规范化，并在此基础上培育良好的企业文化。
　　从实践的角度来说，科学、规范以及公正的人力资源管理制度和政策是影响和塑造员工行为的最重要的因素。这一方面是因为制度化的人力资源管理体系（尤其是晋升制度、绩效管理制度、薪酬制度等）有利于摒弃管理过程中的个人主观偏见，确保管理过程以及结果的公平性，从而满足员工对于公平性的要求；另一方面是因为相对稳定的、导向明确的、系统的人力资源管理制度能够保证员工在企业中形成准确的预期，从期望理论的角度来说，它有利于使员工知道自己采取什么样的行为会产生对自己有利的后果，以及自己行为与可能得到的 报酬之间是一种什么样的联系，从而有利于员工形成稳定的和一致性的行为，提高员工的士气。如前所述，在企业中，有效的绩效管理制度，是强化优秀业绩和促进不良业绩改善的最有力工具，所以对于我国的许多企业来说，如何根据目标管理的思想和绩效管理实践的最新发展，同时结合本企业的实际，建立起全面绩效管理与反馈系统是一个当务之急。然而，需要注意的是，绩效管理的着眼点并不仅仅在于对员工过去的绩效实施奖励和惩罚，它更为关注未来的绩效。进而言之，它更为关注通过对员工行为的塑造和促进他们技能的提高来帮助企业谋取真正的竞争优势。因此，绩效衡量和评价以及与之相联系的奖惩是绩效管理的一个必不可少的环节，但奖惩并不是绩效管理的根本的目的，它的根本目的还是在于发现员工绩效不良的原因，然后努力去纠正和改善。这一点是企业尤其需要注意的，因为狭隘的理解绩效管理会影响这种绩效改善工具作用的发挥，妨碍它真正发挥对员工的正向激励作用。
　　最后，制度化和规范化的管理还需要良好的企业文化来配合，制度固然能够约束和影响员工的行为，但这只是一种外在的约束，如果员工能够认同企业的文化，那么会对员工产生强烈的内在激励，他们就会产生一种自觉调整个人行为来服务于组织目标的动机，企业文化对于员工的这种激励作用在许多经营管理水平较高的企业中都是可以明显看到的。不过，我们这里希望强调的一点是，企业文化一定要与人力资源管理的正式制度相配合，正式制度与企业文化之间的关系就像经济基础与上层建筑之间的关系一样，两者的基本性质和导向必须是一致的，否则，不是企业文化形同虚设，就是制度如同废纸一张，更不利的是，两者之间的冲突有可能会造成员工内在的矛盾、角色的冲突以及行为上的无所适从，从而严重挫伤员工的积极性和对企业的归属感。
　　3.人力资源管理部门必须充分发挥员工激励者的作用。
　　作为企业中主要负责处理人的问题的核心部门，人力资源管理部门对于企业的激励机制所起到的作用表现在很多方面，比如制订合理的人力资源管理制度和政策；规范人力资源管理实践；招聘和挑选符合企业需要的员工；对直线管理人员提供员工管理知识和技能方面的培训；对普通员工进行知识、技能及企业文化培训；监督、指导企业绩效管理系统的运行，确保管理者公平对待员工；进行组织健康状况调查，监控员工工作满意度和组织承诺水平；为员工提供职业发展咨询；解决员工投诉；疏通员工参与管理的渠道；协助组建质量管理小组；建设企业文化等等。
　　根据美国密歇根大学的乌里奇教授对人力资源管理部门的最新角色定义，人力资源管理职能应当扮演战略伙伴、管理专家、员工激励者和变革推动者四大角色。其中的员工激励者直接指出了人力资源管理部门及其专业管理人员承担着对企业员工的献身精神以及贡献进行管理的任务，即他们在帮助企业通过人来谋取竞争优势方面承担着不可推卸的责任。而它们在其他三个方面的角色，也同样是与激励密不可分的，如战略伙伴强调了人力资源管理部门应当与直线管理人员相互配合，为业务部门提供人力资源方面的服务性支持，确保业务部门管理人员和普通员工全力以赴地去达成既定的业务目标；管理专家则是指人力资源管理部门要依赖自身的专业知识和技能来帮助企业制度合理的、高激励性的人力资源管理制度与政策，从而为员工的工作提供可靠的制度保障；而变革推动者则强调了人力资源管理部门应当帮助企业以及企业的员工，以最小的代价来适应变革，确保企业以及员工不断改善，保持长久的竞争力。无疑，人力资源管理部门职能的有效发挥对于改善企业员工关系、增强员工凝聚力和归属感、形成强烈的企业文化，从而强化对员工的激励是有着极为重大的意义的。 　　4.直线管理人员应当自觉承担起人力资源管理的责任。
　　不少人力资源经理都抱怨说，自己费尽千辛万苦招进来的人在有些直线经理那里呆不了多久就辞职走人了，自己招人的速度都赶不上有些部门走人的速度了，并且许多员工在离职面谈时都直截了当地提到主要原因是与本部门的主管人员无法很好相处或很难合作。造成这种情况的原因固然很多，但是一个很突出的问题是，许多直线经理人员在本部门出现士气不高或人员流失率较高的时候，往往不是从自身寻找原因，而是完全将责任推卸给人力资源管理部门。然而事实上，作为一名管理者，直线管理人员同时也是一名人力资源管理者，因为管理的真实内涵就是“与别人一起或者是通过别人来使活动完成得更为有效的过程”（Robbins，1997）。
　　事实上，直线管理人员对于员工的工作积极性影响是最大的，上级对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望远景、所提供的反馈、所营造出的信任氛围以及他们所代表的责任，甚至比企业的任何人事政策或制度更能起到激励员工、塑造员工与企业之间关系的作用。正因为如此，哈佛大学商学院教授利文斯顿甚至直截了当地指出，“管理人员就是皮革马利翁”。他指出，管理人员对待下属的期望以及方式在很大程度上确定了自己下属人员的工作绩效和职业进步，而优秀管理人员的一个独特特征就是，他有能力创造一种下属人员能够实现的高绩效期望。所以，对于关心企业生产率和年轻员工职业生涯的企业来说，加快对管理人员的开发，使他们能够以引导下属取得高绩效和职业满足感的方式来对待下属是一个最重要的挑战。
　　目前，企业中的许多管理者都还没有意识到，一位管理者首先应当是一名合格的人力资源管理者，人力资源管理不只是人力资源部门或人力资源管理专业人员的职责，而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分。从这一点上来说，也可以说在许多企业中实际上是一些根本不懂“管理”的人在做管理。事实上，在一个成熟的现代企业中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工作满意度高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要因素。因此，作为一名企业的管理者，我们必须养成观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效、关心他们的绩效改善和职业成长，只有这样，企业的激励机制才能真正通过管理者与员工的日常接触和沟通以及他们的身体力行落到实处。一句话，直线管理人员是与员工接触最频繁同时也是最直接的激励者，直线管理人员必须承担起自己的人力资源管理责任。