随着我国加入WTO以后，越来越多的跨国企业加快对中国的直接投资和全面进入中国市场，一个问题显现:进入一个陌生市场，令跨国公司感到有些茫然，如何让茫然化为自然，尽快熟悉中国市场的营销方法，开发适合中国人口味的产品，本土化成为跨国公司花大气力探讨的问题。
　　案例：一家著名的跨国公司，其涂料销售连续几年都是全球第一，它也是荷兰四大支柱企业之一。1998年，该公司装饰涂料分部在中国成立分公司（以下称为“荷兰涂料公司”），开拓中国市场。当时的中国区销售及市场部的中高层管理人员，大多数都是从另一家著名的跨国公司高薪挖角过来的，这家公司的总部在英国（以下称为“英国涂料公司”）。原英国涂料公司南区销售经理M先生担任中国区销售经理，兼任市场部经理。经过一段时间紧张筹备，新公司在广州成立了，M先生把当时市场竞争的情况做过一番详细对比研究后，在总公司众多的国际品牌中选择列维（化名）系列作为主攻中国市场的产品。
　　当时在中国市场上有两家跨国涂料公司做得非常成功，一家是上述的英国涂料公司，另一家是日本的涂料公司，它们在国内设有生产厂，两家装饰涂料销量占据着国内中高档涂料市场的大部分份额，剩下的由国内生产厂家和外资公司瓜分。起初列维涂料是全进口产品，成本高，价格比上述两家公司销量最好的主打产品系列都要贵，在市场上缺乏竞争力。M先生立刻转换策略，将列维系列全部改为进口基料，在国内调色、分装，把成本降下来，之后又采用紧跟策略，产品定位与价格紧跟英国涂料公司畅销系列。但随之而来的问题是如何打开产品知名度和拓宽销售渠道，M先生把英国涂料公司的一套全般过来，运作一段时间后发现行不通，匆匆转换销售模式。荷兰总部一开始时提供相当充裕的费用支持，由于业务连连亏损，提供给中国的费用支持也越来越少，M先生被迫削减销售和市场开发费用，甚至于降低薪金水平。市场推广费用少，产品知名度低，公司业绩更加上不去，形成一个恶性循环。2002年，M先生不得不黯然离开。
　　已改变的市场环境（英国涂料公司进入中国较早，竞争还不激烈）、跨国公司不同的制度和企业文化，提供给中国区公司的支持力度也不相同，对此没有采取不同策略，创出自己的特色，而是把整套模式复制过来，M先生注定是要失败的。荷兰总部另派N先生出任中国区经理，重新制订目标和战略。摆在N先生面前的环境非常严峻，荷兰总部日益看重中国市场，要求尽快扭亏为盈，但此时中国装饰涂料市场竞争异常激烈，如何能突围而出？
　　能够在中国市场上呼风唤雨的跨国企业不多，更多的是在摸索着，“本土化”是任何一家欲在中国市场上有所作为的企业不可回避的问题，谁实施得早，谁解决得好，谁就拥有了更大的发展和赢利空间。
　　关系本土化 一篇谈中国商业环境的文章中有这样一段话:“一个到中国做生意的外国人学到的第一个词就是guanxi，意为‘关系’。”正如在任何一本如何在中国做生意之类的书中都会看到的，“关系”在中国既是有用的又是必需的，在很大程度上，它是中国的商业文化的最基本因素。在中国，你会时不时听到有人对你说:“我们跟部长很熟，我们能得到你所需要的所有这方面的信息。”
　　


　　在英文中，guanxi差不多已成为一个被普遍接受的外来语。除guanxi以外，还有一个来自于汉语的外来语——mianzi，即“面子”。只有对中国的商业环境有切身感受的人，才知道“搞好关系”、“看谁的面子”之类的说法的真实含意。“关系”和“面子”与西方人所说的“商业生态”、“社会资本”、“社会关系”相近，但不能等同于它们当中的任何一个。中国人的guanxi与西方所说的relation之不同，就如同太极拳与拳击大相径庭。一个在法律关系、经济关系清晰的西方社会生活的人和企业来到中国，势必会经受巨大的“文化震惊”。如果他们要想在这个国家成功地做生意，他们必须首先学会在“关系”和“面子”上获得竞争优势。这就是说，商业上的赢家首先必须是与政府建立“关系”的赢家。
　　当跨国公司的政府公关融入商业目标之中时，公司的本土化会如鱼得水。一方面，跨国公司凭借良好的政府关系面获得巨大的实力，另一方面，要赢得良好的政府关系，企业自身必须有强大的实力。灰色的、“空对空”的政府公关的效力越来越衰减，与之相应，务实型的公关越来越成为政府公关的主流。换言之，利益的相通非常重要，以摩托罗拉为例，它几乎占到了天津经济开发区所有经济指标的半壁江山，它的业绩滑坡也会让天津市政府的官员们寝食难安。
　　管理本土化 管理是一个宽泛的概念，其中必然牵扯到人才本土化、决策本土化。中国具有千年历史沿袭的文化，但经济、法律、金融等方面存在着差异性、低效率性、不完善性。欧美等西方国家的那些历经百年沉淀的企业经营策略、管理机制所强调的规范、循规蹈矩、按预设模型进行工作的方法，运用到市场经济还处于初步建立的中国市场却不一定好使，中国的市场需要适合中国消费特点的产品和灵活多变的经营策略，更多讲求的是在摸索中创新。
　　跨国公司进入中国，开始时一般都会由外籍员工做高层管理者，这帮老外可能一句中文都不会，如何能尽快融入中国市场！在中国这样的市场，必须派驻熟悉中国市场特色、消费者消费习惯、中国文化的经营管理人才操盘才有可能成功，其他的一切管理软件、管理规则在中国这样一个新兴的市场只能起到辅助作用。
　　解决了本土化的人才问题只是第一步，还必须给该人才和其所在的团队决策的能力，即决策的本土化，绝不能让人才成为花瓶。一层层的往上打报告，大家都签字但都做不了主，最后传真到海外总部时，可能一项活动或一个事件早已经结束。
　　营销本土化 “很中国”是每一个希望迅速开拓中国市场的跨国公司都期盼的，它们很清楚，只有这样才能够从心理上、文化上获得消费者的接纳和认同。
　　


　　1999年，可口可乐首席执行官杜达夫提出“本土化思维、本土化经营”的思路后，可口可乐的经营策略就更具有中国色彩了。在一些重要的节假日，比如中秋节、春节，可口可乐都会发布一些具有浓厚中国特色的广告。“阿福拜年”广告，充分运用了一系列中国元素，如对联、木偶等，表现一家人的活动，喜庆味浓厚，洋溢着浓浓的家庭温情。不参透中国的风俗文化，没有长久的中国化战略做指导，这样的广告是做不出来的。
　　西门子在运用中国特色这方面也非常出色。从“三国”里借用的“锦囊妙计”大礼包、家庭电器美容师到“灵性之旅”活动，其一系列亲情化营销活动无不被中国消费者接纳，产品占据着价格金字塔的最顶端。
　　渠道本土化 随着生产基地逐步调整到位，成本已不是跨国公司在中国市场获胜的障碍，最迫切的问题是渠道的建设。渠道已经成为越来越稀缺的资源，“得渠道者得天下”几成真理，即使不能完全得到它也要想办法共享它。外资品牌的渠道建设都比较落后，大部分品牌的渠道覆盖仅局限在大中城市，二、三级市场的渠道覆盖率低。由于对中国的市场环境适应比较慢，缺乏有针对性的渠道管理，其渠道的销售力度明显落后于本土品牌。
　　跨国公司拥有雄厚的资金和技术背景，国内企业拥有成熟的渠道，跨国公司可在并购国内企业后利用现有的渠道将产品铺开去，获得对市场的相对支配权和中国市场开发的低成本优势;缔结战略联盟也是手段之一。2002年以来，一些大的跨国家电公司已经开始尝试寻找“门当户对”的国内一些大型公司建立战略联盟，比如三洋与海尔的“互换奶酪”，三洋获取海尔在中国市场的渠道优势，进入海尔的渠道。飞利浦和TCL又是一个例子，通过这种战略联盟，飞利浦获取了TCL在中国国内指定省份的渠道资源，这对于飞利浦来说，低成本扩张了相当于自己的网络。现在一些跨国公司纷纷成立战略合作部，寻找在中国的战略合作对象，推动与更多中国企业的合作与联盟。
　　总的来说，跨国公司本土化经营可令其在中国市场上如鱼得水。首先，使跨国公司取得“群众基础”，运用中国消费者习惯的营销方式来沟通，运用当地人管理市场，实质性融入当地，从而慢慢淡化自己的洋人形象，使本土消费者觉察不出它们是“老外”。其次，本土化经营使跨国公司得到东道国政府“良好公民”的赞赏，取得中国政府的信任和肯定。再有，本土化经营有利于与本土企业竞争。作为跨国企业希望通过本土化实现深入渗透和扩大规模，这是内在驱动力，更有当地政府、消费者需求方面的外在驱动力。尤其是最近几年，中国本土的企业不断成长，竞争力增强，他们土生土长，与本土消费者有天然的亲和力，其营销手法更容易被市场接受。跨国公司也希望借助于本土化策略与本土企业展开竞争，加快建立自己的竞争优势，在中国市场上取得佳绩。