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摘 要：酒店的员工既要服务客人，又要接受酒店的管理。只有通过相关的激励管理措施，才能发挥出每位员工的最大潜能，变刚性管理的“要我做”为柔性管理的“我要做”。
关键词：酒店 刚性管理 柔性管理 以人为本
酒店的员工既是酒店实施管理的主体，又是管理的客体。对酒店管理既可以凭借管理制度约束、纪律监督、直至惩处等手段进行刚性管理，也可以依靠激励、感召、启发、诱导等方法进行柔性管理，在酒店共同的价值观和文化、精神氛围下，实施员工的柔性管理。
一、柔性管理的本质与特点
（一）柔性管理的本质
1.以人为本管理为核心。柔性管理本质上是一种“以人为中心”的管理，它是在肯定个人尊严与人格独立的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化的管理。“柔性”强调的就是“人性”与“和谐”，它主要不是依靠外力（如上级的发号施令）来管理，而是依靠人性解放、权力平等、每个人当家做主的主人翁与责任感，来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神。
2.以权变管理为依托。权变管理认为并不存在一种普遍的管理原则和方法，管理只能依据各种具体的情况行事。权变管理的这种强调灵活性与适应性的特征正是柔性管理所强调的，而柔性管理强调一种动态、柔性的组织结构，这种组织结构能够自我调节，与外界环境相适应，这正体现了一种权变思想。柔性管理追求的是企业的整体柔性，如何提高企业作为一个整体的应变能力是柔性管理的任务。企业的整体柔性不仅包括企业“软件”方面的柔性，还包括企业“硬件”方面的柔性；不仅包括组织结构、技术方面的柔性，也包括人员、文化、战略方面的柔性。
3.以市场需求为导向。柔性管理的一种有效定义是适应性管理，即适应顾客需求来管理生产与运作活动。企业实行柔性化管理的目的，就是努力使目标市场的消费者满意。要实现此目的，就必须了解顾客的真正需求。只有在此基础上，企业才能创造顾客价值，从而使顾客满意。
（二）柔性管理的特点
柔性管理的本质就是管理学中“人本论”的人性化管理。它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在酒店员工心中产生一种潜在的说服力，从而把酒店的目标要求转变为员工的自觉行动。柔性管理具有如下特征：
内在驱动性柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠权力影响力，而是依赖于员工内心深处的主动性、内在潜能和创造精神，因此，具有明显的内在驱动性。只有当酒店的规范内化為员工的自觉认识、酒店的目标与员工的个人目标相一致时，这种内在的驱动力、自我约束力才会产生。
持久性柔性管理要求员工把酒店的各类规定转变为内心的承诺，并最终转变为员工的自觉行动。这一转化过程不是一蹴而就的，加之员工的个体差异、酒店历史文化传统及周围环境等多种因素的影响，酒店的目标与员工的个人目标之间往往难以协调。然而一旦协调一致，将对员工具有强大而持久的影响力。
有效性人的需求分为生理需求、社交需求、安全需求、精神需求及自我实现需求等。为维持生活而必须满足的需求称为低层需求，如生理需求、安全需求、社交需求等，相当于保健因子，被尊重和自我实现的需求称为高层需求，属于满意因子。柔性管理主要满足的是员工的高层次需求，具有有效的激励作用。
二、柔性管理与刚性管理之比较
刚性管理与柔性管理主要有以下区别：（1）管理方法不同。刚性管理方法利用酒店的权威，它依靠的主要是酒店的制度和职责权力。管理的作用主要在于命令、监督与控制。柔性管理的方法则基于员工对酒店行为规范、规章制度的认知、理解与内化，依靠的是酒店共同价值观和心理文化氛围。管理的作用主要在于启发、引导和激励。（2）适用对象不同。刚性管理适用于低层次需求的员工、衡量标准容易量化的工作。这类人员希望用正规的规章条例要求自己，不愿参与问题的决策并承担责任。然而，对于从事创造性活动的高素质员工来说，创造性活动是一个探索过程，其间充满了不确定性和偶然性，而且智力活动本身难以直接计量，这就造成了创造性工作难以量化。因而，这类员工往往希望通过柔性管理以获得更多的发挥潜能的机会。
相对于刚性管理而言，柔性管理的长处包括：（1）能够满足员工的高层次需要，深层次地激发员工的工作热情，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘潜能，发挥天赋，作出超常的工作成就。（2）有助于在酒店内部形成高绩效的团队，发挥每个人的潜能，实现“1＋1＞2”。当然，柔性管理也有其局限性：（1）缺乏严格的工作职责分工，容易造成重复性劳动。（2）缺乏明确的工作标准，工作绩效不易考核、评估等等。
刚性管理与柔性管理各有优缺点，两者在实际工作中相互影响、相互渗透。刚性管理是管理工作的前提和基础，没有规章制度约束的酒店必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作中的“润滑剂”、是刚性管理的“升华”，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高绩效管理的源泉。一个酒店是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主，完全取决于酒店员工的素质、工作的性质及酒店的文化传统。
三、未来酒店员工管理的趋势——柔性管理
柔性管理对人的智力活动，尤其是创造性活动具有特别的意义，加之知识经济时代下酒店系统的柔性化趋势，也对相应的管理体制提出了要求，柔性管理就是适应这一要求的未来管理的发展趋势。其优势如下：
激发人的创造性知识经济时代，财富主要来源于知识。知识根据其存在形式，分为显性知识和隐性知识，前者主要指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识；隐性知识则是人的创造性知识、思想的体现。显性知识人所共知，而隐性知识只存在员工的头脑中，难以掌握和控制。如何让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给酒店，实现“知识共享”呢？强行的剥夺是不可取的，只能通过柔性管理来实现。
能适应瞬息万变的外部环境知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性，一方面要求战略决策者必须整合酒店员工的智慧，另一方面又要求战略决策的作出必须迅速。这就意味着必须打破传统的、严格的工作界限，实行服务职能的重新组合，让每个员工或每个团队都能够获得独立处理问题的能力与独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而，仅靠规章制度难以有效地管理酒店，只有通过柔性管理，才能实现人尽其才、人尽其用、人事相宜的最佳管理境界，才能实现酒店的跨越式发展。
四、酒店柔性管理实施的策略
(一)发展战略要与社会经济环境相匹配，理性规划，科学调控。随着酒店竞争的加剧，竞争优势不再仅仅停留在技术层面，而是越来越进入到发展战略的层面。酒店战略的柔性是指自身要与社会经济环境相匹配，要在经济、社会、文化发展的环境下把握自身的发展节奏，管理上体现对自身资源的理性规划与科学调控。
当前在国家大力第三产业的大背景下，酒店管理者应该顺应经济和文化发展的需要，以市场为导向，合理进行酒店资源统筹和配置。要根据社会的实际需要，合理调整服务方向、拓宽服务面，增强酒店内在的活力。要建立开放、多元、立体的服务模式，满足社会对的多元化需求；要强化经营意识，要有投入产出观念，提高服务资源的使用效益，改变规模小、效益低、资源分散、竞争力弱的局面，通过结构布局调整和资源重组，盘活现有酒店资产，进行规模化、集团化、集约化、集成化经营。
（二）变官僚组织为扁平式组织，建立以柔性管理为中心的管理体制。酒店内部管理体制由政治领导、行政管理、技术管理三个方面构成。传统的酒店组织结构形式上表现为金字塔式的、直线式的层级（科层）结构。这种刚性结构效率高、便于指挥，但是这种形式层次过多、固定不变、信息反馈慢、沟通困难。在这种情况下，引入柔性组织结构十分必要。柔性组织变直线式的官僚组织为中间层次极少的扁平式组织，有效精简机构，变垂直管理为水平管理。酒店要充分认识学术管理、员工管理在酒店内部管理体制中的地位，将管理重心下移，建立自下而上的、以技术管理为中心的管理体制。
（三）在人力资源管理中，建立激励、培训、流动机制，用好、育好、引好人才。一是实施激励管理，用好人才。当前人才激励方式趋于多元化，除采用加薪、升职等传统激励方式外，酒店管理者需要更多地与员工进行交流、沟通。根据员工工作的特点，制定灵活多样的柔性考评、激励机制，营造宽松、和谐的工作环境，满足员工多层次、多样性的激励需求，激发其工作热情和创造性。酒店要让员工通过各种方式和渠道参与酒店管理，增强员工的主人翁意识。酒店要使每个员工明确个人的成长、发展与酒店事业的发展密不可分，从而增强责任感与使命感。二是建立柔性的员工培训机制，育好人才。酒店要有明确的战略目标以及为达到该战略目标对人才队伍建设的总体要求，一方面要通过开展高层次继续教育、学历教育，坚持“走出去”的战略，努力提高现有员工的专业知识水平、文化素养和创新能力，全面提高员工队伍的整体素质；另一方面要致力于培养拔尖人才，采取在业务上委以重任、师徒带教等，为拔尖人才施展才能创造机会和空间。员工要根据酒店要求和自身实际制订切实可行的培训计划；酒店要为员工实施其培训计划提供信息、资料、时间、经费等多方面的支持，实现酒店员工队伍建设员工专业发展的双赢。三是建立柔性的员工流动机制，引好人才。要通过单位聘用制、项目聘用制、外聘制、兼职制等更为灵活的用人机制，吸纳国内外人才资源，尤其要重视在国内引进管理上有建树的知名管理家、学者专家为我所用，全面促进管理层次和服务水平的大幅提升。
（四）管理由刚性管理变柔性管理，适应社会需求、个人需求。酒店已从精英化到大众化的转变。大众化服务面向整个服务市场，需要具备相应的专业知识与技能无缝对接的各种服务模块。酒店要打破科室间的森严壁垒，加强综合服务，增强员工的服务层次和服务水平。
（五）大力建设酒店文化，营造和谐环境。“文化如水，滋润万物，悄然无声。”团队管理更强调团队文化、全体员工共同的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力。物质通过直接作用于人的感官而影响人的精神状态。酒店管理者要注意酒店容貌、建筑物等各种设施，使之成为显性文化的要素。制度文化方面，作为管理者，我们要为员工的成长营造一个自由而有活力的文化氛围，建构一系列科学合理的管理制度和良性竞争环境，使员工在自由、协调、宽松的环境下，创造文化，充分发挥其创造性。
酒店文化的核心是酒店共同的价值观，它能促使员工自觉地将其内化为自己的意识追求，并为实现这种共同的价值目标而竭尽全力。提炼酒店管理文化，四个关键词是其精髓：人本、尊重、学习、卓越。酒店以“尊重自己、尊重他人”为基本理念，形成了“以人为本”“和而不同”的独特文化，着力营造和谐酒店；把“追求卓越，不厌平凡”作为店训，作为员工的一种精神追求，建立酒店精神文化核心价值观。“和而不同”， 酒店文化在强调价值观“共同性”的同時，应承认员工个体价值的多样性、差异性和文化的多元性。只有承认而不排斥这种包容性，才能将个体的价值选择与酒店的目标追求结合起来，使员工意识到实现酒店组织的价值就意味着肯定、尊重个体价值。
总之，“人本论”的柔性管理并非新生事物，其思想在中西方管理思想史发展的各个时期均有体现。在人类从工业时代迈入知识经济时代的今天，管理点也由“物”转向“人”。人情、人性成为当代管理者不得不考虑的问题；顺应人心、尊重人格、理解人情，扩大和丰富人的工作内容，提高人的工作意义和挑战性，对酒店员工来讲是一种激励。柔性管理显然比刚性管理更具效力。
参考文献：
[1]张屹.企业管理诊断与决策方案[M].广州：暨南大学出版社，2004.
[2]贾强，等.管理是金：有效管理全书[M].沈阳：沈阳出版社，2002.
[3]谢荣欢. 实施柔性管理是建立饭店企业凝聚力、向心力的基石[J].科教导刊 .2010.01.
[4]王俊峰. 个性化时代酒店人力资源柔性管理探析[J]. 商业文化. 2009.12.
[5]习树江.本土企业柔性管理初探[J].商业时代.2010.04.
作者简介：叶燕，女，（1973～ ），四川成都人，常州旅游商贸高等职业技术学校中学一级教师，研究方向：酒店管理与酒店管理教学研究。
关键词：酒店 刚性管理 柔性管理 以人为本
酒店的员工既是酒店实施管理的主体，又是管理的客体。对酒店管理既可以凭借管理制度约束、纪律监督、直至惩处等手段进行刚性管理，也可以依靠激励、感召、启发、诱导等方法进行柔性管理，在酒店共同的价值观和文化、精神氛围下，实施员工的柔性管理。
一、柔性管理的本质与特点
（一）柔性管理的本质
1.以人为本管理为核心。柔性管理本质上是一种“以人为中心”的管理，它是在肯定个人尊严与人格独立的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化的管理。“柔性”强调的就是“人性”与“和谐”，它主要不是依靠外力（如上级的发号施令）来管理，而是依靠人性解放、权力平等、每个人当家做主的主人翁与责任感，来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神。
2.以权变管理为依托。权变管理认为并不存在一种普遍的管理原则和方法，管理只能依据各种具体的情况行事。权变管理的这种强调灵活性与适应性的特征正是柔性管理所强调的，而柔性管理强调一种动态、柔性的组织结构，这种组织结构能够自我调节，与外界环境相适应，这正体现了一种权变思想。柔性管理追求的是企业的整体柔性，如何提高企业作为一个整体的应变能力是柔性管理的任务。企业的整体柔性不仅包括企业“软件”方面的柔性，还包括企业“硬件”方面的柔性；不仅包括组织结构、技术方面的柔性，也包括人员、文化、战略方面的柔性。
3.以市场需求为导向。柔性管理的一种有效定义是适应性管理，即适应顾客需求来管理生产与运作活动。企业实行柔性化管理的目的，就是努力使目标市场的消费者满意。要实现此目的，就必须了解顾客的真正需求。只有在此基础上，企业才能创造顾客价值，从而使顾客满意。
（二）柔性管理的特点
柔性管理的本质就是管理学中“人本论”的人性化管理。它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在酒店员工心中产生一种潜在的说服力，从而把酒店的目标要求转变为员工的自觉行动。柔性管理具有如下特征：
内在驱动性柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠权力影响力，而是依赖于员工内心深处的主动性、内在潜能和创造精神，因此，具有明显的内在驱动性。只有当酒店的规范内化為员工的自觉认识、酒店的目标与员工的个人目标相一致时，这种内在的驱动力、自我约束力才会产生。
持久性柔性管理要求员工把酒店的各类规定转变为内心的承诺，并最终转变为员工的自觉行动。这一转化过程不是一蹴而就的，加之员工的个体差异、酒店历史文化传统及周围环境等多种因素的影响，酒店的目标与员工的个人目标之间往往难以协调。然而一旦协调一致，将对员工具有强大而持久的影响力。
有效性人的需求分为生理需求、社交需求、安全需求、精神需求及自我实现需求等。为维持生活而必须满足的需求称为低层需求，如生理需求、安全需求、社交需求等，相当于保健因子，被尊重和自我实现的需求称为高层需求，属于满意因子。柔性管理主要满足的是员工的高层次需求，具有有效的激励作用。
二、柔性管理与刚性管理之比较
刚性管理与柔性管理主要有以下区别：（1）管理方法不同。刚性管理方法利用酒店的权威，它依靠的主要是酒店的制度和职责权力。管理的作用主要在于命令、监督与控制。柔性管理的方法则基于员工对酒店行为规范、规章制度的认知、理解与内化，依靠的是酒店共同价值观和心理文化氛围。管理的作用主要在于启发、引导和激励。（2）适用对象不同。刚性管理适用于低层次需求的员工、衡量标准容易量化的工作。这类人员希望用正规的规章条例要求自己，不愿参与问题的决策并承担责任。然而，对于从事创造性活动的高素质员工来说，创造性活动是一个探索过程，其间充满了不确定性和偶然性，而且智力活动本身难以直接计量，这就造成了创造性工作难以量化。因而，这类员工往往希望通过柔性管理以获得更多的发挥潜能的机会。
相对于刚性管理而言，柔性管理的长处包括：（1）能够满足员工的高层次需要，深层次地激发员工的工作热情，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘潜能，发挥天赋，作出超常的工作成就。（2）有助于在酒店内部形成高绩效的团队，发挥每个人的潜能，实现“1＋1＞2”。当然，柔性管理也有其局限性：（1）缺乏严格的工作职责分工，容易造成重复性劳动。（2）缺乏明确的工作标准，工作绩效不易考核、评估等等。
刚性管理与柔性管理各有优缺点，两者在实际工作中相互影响、相互渗透。刚性管理是管理工作的前提和基础，没有规章制度约束的酒店必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作中的“润滑剂”、是刚性管理的“升华”，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高绩效管理的源泉。一个酒店是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主，完全取决于酒店员工的素质、工作的性质及酒店的文化传统。
三、未来酒店员工管理的趋势——柔性管理
柔性管理对人的智力活动，尤其是创造性活动具有特别的意义，加之知识经济时代下酒店系统的柔性化趋势，也对相应的管理体制提出了要求，柔性管理就是适应这一要求的未来管理的发展趋势。其优势如下：
激发人的创造性知识经济时代，财富主要来源于知识。知识根据其存在形式，分为显性知识和隐性知识，前者主要指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识；隐性知识则是人的创造性知识、思想的体现。显性知识人所共知，而隐性知识只存在员工的头脑中，难以掌握和控制。如何让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给酒店，实现“知识共享”呢？强行的剥夺是不可取的，只能通过柔性管理来实现。
能适应瞬息万变的外部环境知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性，一方面要求战略决策者必须整合酒店员工的智慧，另一方面又要求战略决策的作出必须迅速。这就意味着必须打破传统的、严格的工作界限，实行服务职能的重新组合，让每个员工或每个团队都能够获得独立处理问题的能力与独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而，仅靠规章制度难以有效地管理酒店，只有通过柔性管理，才能实现人尽其才、人尽其用、人事相宜的最佳管理境界，才能实现酒店的跨越式发展。
四、酒店柔性管理实施的策略
(一)发展战略要与社会经济环境相匹配，理性规划，科学调控。随着酒店竞争的加剧，竞争优势不再仅仅停留在技术层面，而是越来越进入到发展战略的层面。酒店战略的柔性是指自身要与社会经济环境相匹配，要在经济、社会、文化发展的环境下把握自身的发展节奏，管理上体现对自身资源的理性规划与科学调控。
当前在国家大力第三产业的大背景下，酒店管理者应该顺应经济和文化发展的需要，以市场为导向，合理进行酒店资源统筹和配置。要根据社会的实际需要，合理调整服务方向、拓宽服务面，增强酒店内在的活力。要建立开放、多元、立体的服务模式，满足社会对的多元化需求；要强化经营意识，要有投入产出观念，提高服务资源的使用效益，改变规模小、效益低、资源分散、竞争力弱的局面，通过结构布局调整和资源重组，盘活现有酒店资产，进行规模化、集团化、集约化、集成化经营。
（二）变官僚组织为扁平式组织，建立以柔性管理为中心的管理体制。酒店内部管理体制由政治领导、行政管理、技术管理三个方面构成。传统的酒店组织结构形式上表现为金字塔式的、直线式的层级（科层）结构。这种刚性结构效率高、便于指挥，但是这种形式层次过多、固定不变、信息反馈慢、沟通困难。在这种情况下，引入柔性组织结构十分必要。柔性组织变直线式的官僚组织为中间层次极少的扁平式组织，有效精简机构，变垂直管理为水平管理。酒店要充分认识学术管理、员工管理在酒店内部管理体制中的地位，将管理重心下移，建立自下而上的、以技术管理为中心的管理体制。
（三）在人力资源管理中，建立激励、培训、流动机制，用好、育好、引好人才。一是实施激励管理，用好人才。当前人才激励方式趋于多元化，除采用加薪、升职等传统激励方式外，酒店管理者需要更多地与员工进行交流、沟通。根据员工工作的特点，制定灵活多样的柔性考评、激励机制，营造宽松、和谐的工作环境，满足员工多层次、多样性的激励需求，激发其工作热情和创造性。酒店要让员工通过各种方式和渠道参与酒店管理，增强员工的主人翁意识。酒店要使每个员工明确个人的成长、发展与酒店事业的发展密不可分，从而增强责任感与使命感。二是建立柔性的员工培训机制，育好人才。酒店要有明确的战略目标以及为达到该战略目标对人才队伍建设的总体要求，一方面要通过开展高层次继续教育、学历教育，坚持“走出去”的战略，努力提高现有员工的专业知识水平、文化素养和创新能力，全面提高员工队伍的整体素质；另一方面要致力于培养拔尖人才，采取在业务上委以重任、师徒带教等，为拔尖人才施展才能创造机会和空间。员工要根据酒店要求和自身实际制订切实可行的培训计划；酒店要为员工实施其培训计划提供信息、资料、时间、经费等多方面的支持，实现酒店员工队伍建设员工专业发展的双赢。三是建立柔性的员工流动机制，引好人才。要通过单位聘用制、项目聘用制、外聘制、兼职制等更为灵活的用人机制，吸纳国内外人才资源，尤其要重视在国内引进管理上有建树的知名管理家、学者专家为我所用，全面促进管理层次和服务水平的大幅提升。
（四）管理由刚性管理变柔性管理，适应社会需求、个人需求。酒店已从精英化到大众化的转变。大众化服务面向整个服务市场，需要具备相应的专业知识与技能无缝对接的各种服务模块。酒店要打破科室间的森严壁垒，加强综合服务，增强员工的服务层次和服务水平。
（五）大力建设酒店文化，营造和谐环境。“文化如水，滋润万物，悄然无声。”团队管理更强调团队文化、全体员工共同的价值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力。物质通过直接作用于人的感官而影响人的精神状态。酒店管理者要注意酒店容貌、建筑物等各种设施，使之成为显性文化的要素。制度文化方面，作为管理者，我们要为员工的成长营造一个自由而有活力的文化氛围，建构一系列科学合理的管理制度和良性竞争环境，使员工在自由、协调、宽松的环境下，创造文化，充分发挥其创造性。
酒店文化的核心是酒店共同的价值观，它能促使员工自觉地将其内化为自己的意识追求，并为实现这种共同的价值目标而竭尽全力。提炼酒店管理文化，四个关键词是其精髓：人本、尊重、学习、卓越。酒店以“尊重自己、尊重他人”为基本理念，形成了“以人为本”“和而不同”的独特文化，着力营造和谐酒店；把“追求卓越，不厌平凡”作为店训，作为员工的一种精神追求，建立酒店精神文化核心价值观。“和而不同”， 酒店文化在强调价值观“共同性”的同時，应承认员工个体价值的多样性、差异性和文化的多元性。只有承认而不排斥这种包容性，才能将个体的价值选择与酒店的目标追求结合起来，使员工意识到实现酒店组织的价值就意味着肯定、尊重个体价值。
总之，“人本论”的柔性管理并非新生事物，其思想在中西方管理思想史发展的各个时期均有体现。在人类从工业时代迈入知识经济时代的今天，管理点也由“物”转向“人”。人情、人性成为当代管理者不得不考虑的问题；顺应人心、尊重人格、理解人情，扩大和丰富人的工作内容，提高人的工作意义和挑战性，对酒店员工来讲是一种激励。柔性管理显然比刚性管理更具效力。
参考文献：
[1]张屹.企业管理诊断与决策方案[M].广州：暨南大学出版社，2004.
[2]贾强，等.管理是金：有效管理全书[M].沈阳：沈阳出版社，2002.
[3]谢荣欢. 实施柔性管理是建立饭店企业凝聚力、向心力的基石[J].科教导刊 .2010.01.
[4]王俊峰. 个性化时代酒店人力资源柔性管理探析[J]. 商业文化. 2009.12.
[5]习树江.本土企业柔性管理初探[J].商业时代.2010.04.
作者简介：叶燕，女，（1973～ ），四川成都人，常州旅游商贸高等职业技术学校中学一级教师，研究方向：酒店管理与酒店管理教学研究。