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改革开放以来，民营经济在国民经济中占的比重逐渐增大。民营经济发展取得了很大成绩的同时，却也存在着一些亟需解决的问题。目前，民营企业在走向成熟的过程中，最突出的问题是传统的管理模式的弊端逐渐显现出来，企业迫切需要融合先进管理能力以满足企业成长的需要。引入职业经理人或者职业经理人团队是发达国家民营企业发展的经验之一。值得我们深入思考和借鉴。那么在转轨期，民营企业引进职业经理人所面临的主要障碍哪些？应该如何应对呢？本文就这一问题做一简要归纳。
一、家族企业进入职业经理人的主要障碍及分析
（一）业主与经理人缺乏互信
笔者在访谈企业家和经理人等相关人士的过程中发现，企业家和经理人之间合作的最大障碍是双方的互信。由于双方互信不足所多带来的一系列问题使得民营企业在引进职业经理人，整合管理资源过程中遭遇了很多失败。经理人和企业主双输的结果常常见诸报端。由于缺乏互信，一方面，经理人觉得业主不能完全的放权，经理人施展不开拳脚，能力发挥空间受限。最终影响了企业绩效，也损害了经理人的市场声誉。尽管他们在企业内部是顶层雇员，毕竟企业经营过程中经理人所能控制的因素始终是有限的，如果业主在企业内不能做到充分授权，经理人在企业中的权威始终难以确立，以至于管理效果大打折扣。另一方面，在我国转型期特有的制度背景下，民营企业在运营过程中经常出现打“擦边球”现象。为了逐利和获得发展空间，民营企业或多或少会采取一些碰触法律和政策边缘的行为。这些行为在以往为企业获得过超越常规的收益，成为企业不愿为外人道也的秘密。民营企业在发展壮大过程中这种打“擦边球”行为可能还有一些遗存。即便是在发达国家的企业里这种现象也屡见不鲜。随着法制化进程的加快，企业以往这些遗留问题反而成了历史包袱。经理人的进入使得企业这些历史遗存问题存在暴露在阳光下的可能，这对企业而言意味着巨大的风险。因此企业主在引入职业经理人的时候这种隐忧往往成为难言之隐。由于担心经理人知晓企业的机密以后受制于经理人，也就造成了企业主对经理人经营中对经理人处处设防，往往倾向于有限的放权。民营企业里这些现象比较普遍：家族企业人员始终占据企业财务、人事等关键岗位，企业主经常越级指挥，破坏企业规章制度，削弱经理人权限。
（二）业主和经理人激励相容机制不健全
企业的所有权和经营权分离才产生了职业经理人。根据委托代理理论，经理人和业主各有自己的利益。双方利益并不是完全一致的。因此就需要构建经理人的激励机制，把业主和经理人的利益融合在一起。当前我国民营企业里对经理人的激励仍然是以薪酬激励为主。并且经理人的薪酬激励里现金的比例仍然较高。究其主要原因，业主往往不能充分认识到经理人的价值，不愿意与之共享企业发展的利益。不可否认，现金激励对经理人形成短期激励是非常有效的。尽管职业经理人群体也也曾经出现过不少害群之马，大多数的职业经理人属于社会精英群体，具有高超的管理技能和良好的道德素养。他们的价值观通常具备长期导向。短期的激励方式远不能满足他们的需要。笔者曾经访谈过一位上市公司的高级职业经理人，他曾经遗憾的表示，他很愿意把自己的所有财产投入的企业中和企业共同发展、与业主一起共担企业风险。然而业主却迟迟没有同意。这个案例反映了我国民营企业在引入职业经理人中激励相容机制设计的重大弊端。业主始终把职业经理人排斥在企业的核心圈层之外，使得经理人难以获得主人翁意识。这种现象诱发了一些职业经理人为了获得短期业绩牺牲企业长期利益的行为，透支企业资源的结果是牺牲了企业长期的发展。这些经理人在拿到企业合同约定的薪酬之后另觅业主，而业主也在支付了薪酬之后将会承受企业发展后劲不足的后果。往往这种现象发生之后，业主会认为经理人掏空了企业，经理人则认为在业主没有长期导向的前提下，完成企业阶段性目标以后，即便是自己不另谋高就，也会被业辞退。造成这种业主和经理人难以长期合作，不能共同分担风险分享利润的现象既有业主的原因也有经理人发面的原因。其本质是业主和经理人激励相容机制设计的问题。
当然民营企业引进职业经理人的障碍远不止以上两点，外部法律环境因素、文化因素、经理人市场发育因素等等相关因素都是造成民营企业引进职业经理人时候踌躇不前的原因。
二、民营企业进入职业经理人的一些建议
民营企业在整合外部管理资源过程中，需要跨越的障碍确实比较多。根据对相关文献的研读和相关人士访谈内容的回顾，笔者认为民营企业引入职业经理人要注意一下几个问题。
（一）依法经营构筑双方互信基础
随着国家法治化进程的加速，企业生存的外部法律环境必将日益完善。企业讲不需要通过以往大擦边球的方式获得生存环境。企业发展壮大必须摆脱对以往发展模式的路径依赖，严格守法经营。守法经营后企业自然就给引进经理人创造了良好的内部条件。从企业内部微观环境方面看，企业和经理人互信的基础就牢固了。经理人就可以打消因企业违法违规而牵涉自己的顾虑，业主也可以放心让经理人打理企业。总之，依法经营企业是构筑业主和经理人之间相互信任的基础，在此基础之上才能谈双方长期合作。
（二）完善公司治理给经理人提供舞台
现代意义上的职业经理人是受业主委托全面负责企业经营管理活动的职业企业家。在优秀而的职业经理人更倾向于选择公司治理完善的企业。首先，民营企业在引进职业经理人的过程中一定要逐步完善公司治理体系，理清委托代理关系。由业主代表出资人组成董事会，而经理人对董事会负责。董事会和经理人分工明确，董事会不插手企业经营具体事务，充分对经理人授权。其次，淡化家族势力影响力。由于中国传统文化的影响，民营企业長期存在内外有别的现象。这是因为民营企业发展早期以血缘、地缘关系为纽带的集合了大批忠于企业的人员。国外的研究也表明了家族人员在企业发展中呈现出倒U的作用。诚然，家族成员在企业发展过程中做出过巨大贡献，然而随着企业发展，企业需要逐步走向正规化，这些人员里的部分人可能难以适应企业发展需要。业主往往在情感上难以割舍这些创业初期跟随他一起奋战过的资深员工。随着企业发展需要，资深员工的处理就比较考验业主的智慧。目前来看，比较好的方法是把能够适应公司发展需要的家族成员留任，不能适应的根据公司业绩考核结果转岗或者另行安置。对于阻碍企业发展的，居功自傲的资深员工则需要果断处置。
总是完善的公司治理可以理清委托代理关系，营造内部公平竞争的企业氛围，从而给经理人充分发挥才能提供了广阔舞台。
（三）完善激励相容机制
如前说述，当前我国民营企业里对经理人的激励仍然以短期激励为主。民营企业引进职业经理人必须考虑长期激励机制的设计，把经理人和业主的利益有效融合在一起。引进职业经理人并不是最难的，最难的是双方合作共赢。以往有很多案例都是双方互不满意，草草结束合作的。媒体对这种双输的现象的报道也容易让公众形成对经理人的固化的负面看法。笔者认为合作共赢的局面往往在互信基础上构建双方利益相融机制，同时完善公司治理机制。从而实现企业和经理人的长期合作。
总而言之，构建互信、激励相容、完善治理是民营企业引入职业经理人的三个重要因素。（作者单位：黄河科技学院商贸学院）
一、家族企业进入职业经理人的主要障碍及分析
（一）业主与经理人缺乏互信
笔者在访谈企业家和经理人等相关人士的过程中发现，企业家和经理人之间合作的最大障碍是双方的互信。由于双方互信不足所多带来的一系列问题使得民营企业在引进职业经理人，整合管理资源过程中遭遇了很多失败。经理人和企业主双输的结果常常见诸报端。由于缺乏互信，一方面，经理人觉得业主不能完全的放权，经理人施展不开拳脚，能力发挥空间受限。最终影响了企业绩效，也损害了经理人的市场声誉。尽管他们在企业内部是顶层雇员，毕竟企业经营过程中经理人所能控制的因素始终是有限的，如果业主在企业内不能做到充分授权，经理人在企业中的权威始终难以确立，以至于管理效果大打折扣。另一方面，在我国转型期特有的制度背景下，民营企业在运营过程中经常出现打“擦边球”现象。为了逐利和获得发展空间，民营企业或多或少会采取一些碰触法律和政策边缘的行为。这些行为在以往为企业获得过超越常规的收益，成为企业不愿为外人道也的秘密。民营企业在发展壮大过程中这种打“擦边球”行为可能还有一些遗存。即便是在发达国家的企业里这种现象也屡见不鲜。随着法制化进程的加快，企业以往这些遗留问题反而成了历史包袱。经理人的进入使得企业这些历史遗存问题存在暴露在阳光下的可能，这对企业而言意味着巨大的风险。因此企业主在引入职业经理人的时候这种隐忧往往成为难言之隐。由于担心经理人知晓企业的机密以后受制于经理人，也就造成了企业主对经理人经营中对经理人处处设防，往往倾向于有限的放权。民营企业里这些现象比较普遍：家族企业人员始终占据企业财务、人事等关键岗位，企业主经常越级指挥，破坏企业规章制度，削弱经理人权限。
（二）业主和经理人激励相容机制不健全
企业的所有权和经营权分离才产生了职业经理人。根据委托代理理论，经理人和业主各有自己的利益。双方利益并不是完全一致的。因此就需要构建经理人的激励机制，把业主和经理人的利益融合在一起。当前我国民营企业里对经理人的激励仍然是以薪酬激励为主。并且经理人的薪酬激励里现金的比例仍然较高。究其主要原因，业主往往不能充分认识到经理人的价值，不愿意与之共享企业发展的利益。不可否认，现金激励对经理人形成短期激励是非常有效的。尽管职业经理人群体也也曾经出现过不少害群之马，大多数的职业经理人属于社会精英群体，具有高超的管理技能和良好的道德素养。他们的价值观通常具备长期导向。短期的激励方式远不能满足他们的需要。笔者曾经访谈过一位上市公司的高级职业经理人，他曾经遗憾的表示，他很愿意把自己的所有财产投入的企业中和企业共同发展、与业主一起共担企业风险。然而业主却迟迟没有同意。这个案例反映了我国民营企业在引入职业经理人中激励相容机制设计的重大弊端。业主始终把职业经理人排斥在企业的核心圈层之外，使得经理人难以获得主人翁意识。这种现象诱发了一些职业经理人为了获得短期业绩牺牲企业长期利益的行为，透支企业资源的结果是牺牲了企业长期的发展。这些经理人在拿到企业合同约定的薪酬之后另觅业主，而业主也在支付了薪酬之后将会承受企业发展后劲不足的后果。往往这种现象发生之后，业主会认为经理人掏空了企业，经理人则认为在业主没有长期导向的前提下，完成企业阶段性目标以后，即便是自己不另谋高就，也会被业辞退。造成这种业主和经理人难以长期合作，不能共同分担风险分享利润的现象既有业主的原因也有经理人发面的原因。其本质是业主和经理人激励相容机制设计的问题。
当然民营企业引进职业经理人的障碍远不止以上两点，外部法律环境因素、文化因素、经理人市场发育因素等等相关因素都是造成民营企业引进职业经理人时候踌躇不前的原因。
二、民营企业进入职业经理人的一些建议
民营企业在整合外部管理资源过程中，需要跨越的障碍确实比较多。根据对相关文献的研读和相关人士访谈内容的回顾，笔者认为民营企业引入职业经理人要注意一下几个问题。
（一）依法经营构筑双方互信基础
随着国家法治化进程的加速，企业生存的外部法律环境必将日益完善。企业讲不需要通过以往大擦边球的方式获得生存环境。企业发展壮大必须摆脱对以往发展模式的路径依赖，严格守法经营。守法经营后企业自然就给引进经理人创造了良好的内部条件。从企业内部微观环境方面看，企业和经理人互信的基础就牢固了。经理人就可以打消因企业违法违规而牵涉自己的顾虑，业主也可以放心让经理人打理企业。总之，依法经营企业是构筑业主和经理人之间相互信任的基础，在此基础之上才能谈双方长期合作。
（二）完善公司治理给经理人提供舞台
现代意义上的职业经理人是受业主委托全面负责企业经营管理活动的职业企业家。在优秀而的职业经理人更倾向于选择公司治理完善的企业。首先，民营企业在引进职业经理人的过程中一定要逐步完善公司治理体系，理清委托代理关系。由业主代表出资人组成董事会，而经理人对董事会负责。董事会和经理人分工明确，董事会不插手企业经营具体事务，充分对经理人授权。其次，淡化家族势力影响力。由于中国传统文化的影响，民营企业長期存在内外有别的现象。这是因为民营企业发展早期以血缘、地缘关系为纽带的集合了大批忠于企业的人员。国外的研究也表明了家族人员在企业发展中呈现出倒U的作用。诚然，家族成员在企业发展过程中做出过巨大贡献，然而随着企业发展，企业需要逐步走向正规化，这些人员里的部分人可能难以适应企业发展需要。业主往往在情感上难以割舍这些创业初期跟随他一起奋战过的资深员工。随着企业发展需要，资深员工的处理就比较考验业主的智慧。目前来看，比较好的方法是把能够适应公司发展需要的家族成员留任，不能适应的根据公司业绩考核结果转岗或者另行安置。对于阻碍企业发展的，居功自傲的资深员工则需要果断处置。
总是完善的公司治理可以理清委托代理关系，营造内部公平竞争的企业氛围，从而给经理人充分发挥才能提供了广阔舞台。
（三）完善激励相容机制
如前说述，当前我国民营企业里对经理人的激励仍然以短期激励为主。民营企业引进职业经理人必须考虑长期激励机制的设计，把经理人和业主的利益有效融合在一起。引进职业经理人并不是最难的，最难的是双方合作共赢。以往有很多案例都是双方互不满意，草草结束合作的。媒体对这种双输的现象的报道也容易让公众形成对经理人的固化的负面看法。笔者认为合作共赢的局面往往在互信基础上构建双方利益相融机制，同时完善公司治理机制。从而实现企业和经理人的长期合作。
总而言之，构建互信、激励相容、完善治理是民营企业引入职业经理人的三个重要因素。（作者单位：黄河科技学院商贸学院）