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摘要：当前各高职院校对中层干部的绩效考核，主要有干部述职、民主测评等方法。但由于缺少工作分析环节，考核效果往往不佳。高职院校在中层干部绩效考核中引入360度评估，可较真实、全面、客观的反映中层干部的工作绩效，从而加强管理队伍建设，提升管理工作水平，进一步推动高等职业教育事业的快速发展。
关键词：高职院校；中层干部；绩效考核；360度评估
中图分类号：G718 文献标识码：A
一、“360度评估”的含义
360度评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度评估是指由员工自己、上司、同事与部属等全方位、多角度围绕经调研而设置的岗位评估指标来评价个人的绩效。
二、高职院校中层干部绩效考核的现状与问题
中层干部是高职院校各项管理工作的中坚力量，在高职院校事业的发展中，具有重要的地位与战略作用。
当前各高职院校中层干部绩效考核存在的问题：
(一)受考核对象的因素影响较大
无论是干部述职还是民主测评，因其职责并没有明确的评估指标与明晰的绩效标准，述职人往往只讲成绩不讲缺点，只讲成效不讲不足，对于本应开展而没有开展的工作，甚至可以只语不提，不利于考核对象的自我发展与工作的进步、事业的提升。
(二)受考核主体的因素影响较大
一方面，基于缺乏经调研而设置的适合部门、单位性质的评估指标，对考核主体的客观评价带来难度；另一方面，基于考核缺乏工作分析环节，容易造成考核的不深入、不全面与客观。
(三)受部门工作计划的影响较大
基于岗位设置的标准模糊且没有岗位说明书，对各中层干部的考核往往只能依据其所在部门的工作计划。然各部门的工作计划往往是本部门自行拟订，往往出现一些部门在拟订计划时“避重就轻”以及部分管理领域出现管理真空或管理交叉重叠的现象，影响到绩效考核结论的客观公正。
三、高职院校中层干部管理引入360度评估的必要性
(一)可以杜绝“不作为”事件的发生
在实际调研的基礎上，设置适合部门性质的评估指标，运用360度评估的方法，开展对中层干部一段时间以来的工作状况的量化测定，可以防止“不作为”事件的发生。通过360度评估开展绩效考核，有助于其明确自身职责与工作任务，从而转变观念，履行职责。
(二)可以消除“无作为”现象的滋生
高职院校大多由中职中专升格或成人高校改制而成，个别中层干部年龄已大，职称上已没有上升的空间，职务上已无上升的希望，从而失去工作的动力，工作敷衍塞责；或个别中层干部在素质能力上还未能及时适应高等职业教育的要求。而通过360度评估这种多角度、多棱角的绩效考核，将迫使这些干部加强学习，努力提升自身素质。
(三)可以防止“乱作为”失误的出现
受计划经济体制下形成的单纯行政管理手段的影响，高职院校中个别中层干部对依法治校、依法治教的重要性认识不足，未形成自觉地运用法律手段管理教育、调解纠纷、维护权益的观念和习惯，有法不依，在处理校内外工作业务中出现某些失误。对于显性的失误，肯定会受到相应的惩罚；而对于隐性的失误，当事人往往缄默不言。干部述职与民主测评等传统绩效考核，在这方面存在缺陷。必须通过360度评估绩效考核来防微杜渐，帮助失误的中层干部提高认识，改正错误。
(四)促进中层干部自觉敬业自我提升
360度评估不仅仅是一个考评的过程，它更是一个学校价值观渗透的过程。首先，评估的项目传达了学校对被评估群体的要求，是学校价值观以及核心能力的灌输；其次，参与评估者了解被评估者的工作要求，也能形成一种监督的机制和氛围；再次，被评估者明晰自身职责与岗位要求，一改以往只对上面负责的态度，将自觉符合学校的期望与要求，从而积极与最大可能的发挥自身作用，促进工作的进步与事业的发展。
四、360度评估在高职院校中层干部绩效考核中的应用
(一)评估的操作步骤
1.设计能力模型与评估问卷
能力模型的有效性直接关系到360评估的成败，一般重点围绕被评估者的岗位职责从专业素养、业务能力和领导能力三方面来设计。评估问卷则依据能力模型来确定，重点在于设计问卷的反馈打分系统。工业心理学家们曾经对360度反馈打分系统的设计进行了多年的研究，发现好的打分系统对分数的可靠性和准确性至关重要。
2.确定评估督导及评估者
评估督导处于监督者与沟通者地位，一是监督确保评估公正与有效进行；二是做好被评估者思想工作，使被评估者正确认识360度评估的意义与实际目的在于为其能力与发展提供个性化服务，在此基础上有针对性地发展其管理能力。评估者的选择应注意代表的多方面性，一般由上级评估者、同事评估者和下级评估者三方面组成；同时还要注意结构的合理性。
3.评估的组织实施
这一阶段主要包括被评估者完成自我评价、评估者输入360度评估、生成评估数据包三部分。具体为被评估者围绕一阶段的工作目标与实现以及德、能、勤、纪等方面填写自我评价表并打分；上级与同事评估者围绕被评估者核心能力、优势、有待提高之处打分并填写评估表；下级评估者围绕被评估者的核心能力、领导能力、人员管理能力打分并填写评估表。为确保评估的公正，应允许参与评估者匿名打分与填表。同时，评估过程还须具有保密性，评估结果要控制在最小的范围内，保证评估的评分不能被无关人士知道，避免造成不必要的负面影响。
4.评估结果分析与反馈
评估数据包生成后，评估组应就评估反馈对被评估者的工作绩效进行讨论，形成共识并撰写评估总结与对被评估者自我发展意见书。评估反馈结果的统计与分析主要是通过对数据采取适当的处理，得出被评估者各项能力的得分，将分数进行横向比较和纵向排队，找出各角色对同一能力的认知差异，进而分析出现问题的原因，并应根据问题与原因为被评估者设计能力发展意见书，由学校人事部门一对一的向被评估者反馈。
(二)应注意的几个问题
1.做好事前宣讲
准备工作的成败影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。开展360度评估，让评估者、被评估者以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员正确理解实施360度评估的目的、作用、意义，特别是营造一个良好的组织氛围，让被评估者建立起对该评估方法的信任，从而端正态度、积极配合，是评估开展的基础。因此，事前宣讲工作一定要做好、做深、做细。
2.把握三个原则
一是激励性原则。360度评估在于“以评促改。以评促管”，客观反映中层干部的工作绩效，促进中层干部树立责任意识，量体裁衣式的培养与帮助他们，因而激励性原则是第一位的。二是公正规范性原则。360度评估关系到各中层干部的“切身利益”，评估指标要精细、合理、严密；评估组织要程序规范，规则规范，执行规范，避免因人为影响评估结论与效果。三是民主性原则。360度评估既然是多方面、多棱角的评估，既要尊重评估者的意见，同事、下属、主管以及多主管矩阵式的评价，同时也要客观分析其工作环节，尊重被评估者的自我评价与意见，允许被评估者申辩。
3.恰当运用结果
基于评估的目的在于提高中层干部工作绩效，加强管理、促进工作，在于让被评估者更加全面地了解自己的工作实际，更清楚地认识到学校、上级、同事、下属对自己的期望及目前存在的差距，努力提升管理工作水平，从而起到加强学校管理队伍建设，进一步推动高等职业教育事业的快速发展。因此，评估应本着团结与实事求是的工作原则，恰当运用的评估结果，一股不提倡与奖金以及职务任免直接挂钩。
责任编辑 郭延彬
关键词：高职院校；中层干部；绩效考核；360度评估
中图分类号：G718 文献标识码：A
一、“360度评估”的含义
360度评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度评估是指由员工自己、上司、同事与部属等全方位、多角度围绕经调研而设置的岗位评估指标来评价个人的绩效。
二、高职院校中层干部绩效考核的现状与问题
中层干部是高职院校各项管理工作的中坚力量，在高职院校事业的发展中，具有重要的地位与战略作用。
当前各高职院校中层干部绩效考核存在的问题：
(一)受考核对象的因素影响较大
无论是干部述职还是民主测评，因其职责并没有明确的评估指标与明晰的绩效标准，述职人往往只讲成绩不讲缺点，只讲成效不讲不足，对于本应开展而没有开展的工作，甚至可以只语不提，不利于考核对象的自我发展与工作的进步、事业的提升。
(二)受考核主体的因素影响较大
一方面，基于缺乏经调研而设置的适合部门、单位性质的评估指标，对考核主体的客观评价带来难度；另一方面，基于考核缺乏工作分析环节，容易造成考核的不深入、不全面与客观。
(三)受部门工作计划的影响较大
基于岗位设置的标准模糊且没有岗位说明书，对各中层干部的考核往往只能依据其所在部门的工作计划。然各部门的工作计划往往是本部门自行拟订，往往出现一些部门在拟订计划时“避重就轻”以及部分管理领域出现管理真空或管理交叉重叠的现象，影响到绩效考核结论的客观公正。
三、高职院校中层干部管理引入360度评估的必要性
(一)可以杜绝“不作为”事件的发生
在实际调研的基礎上，设置适合部门性质的评估指标，运用360度评估的方法，开展对中层干部一段时间以来的工作状况的量化测定，可以防止“不作为”事件的发生。通过360度评估开展绩效考核，有助于其明确自身职责与工作任务，从而转变观念，履行职责。
(二)可以消除“无作为”现象的滋生
高职院校大多由中职中专升格或成人高校改制而成，个别中层干部年龄已大，职称上已没有上升的空间，职务上已无上升的希望，从而失去工作的动力，工作敷衍塞责；或个别中层干部在素质能力上还未能及时适应高等职业教育的要求。而通过360度评估这种多角度、多棱角的绩效考核，将迫使这些干部加强学习，努力提升自身素质。
(三)可以防止“乱作为”失误的出现
受计划经济体制下形成的单纯行政管理手段的影响，高职院校中个别中层干部对依法治校、依法治教的重要性认识不足，未形成自觉地运用法律手段管理教育、调解纠纷、维护权益的观念和习惯，有法不依，在处理校内外工作业务中出现某些失误。对于显性的失误，肯定会受到相应的惩罚；而对于隐性的失误，当事人往往缄默不言。干部述职与民主测评等传统绩效考核，在这方面存在缺陷。必须通过360度评估绩效考核来防微杜渐，帮助失误的中层干部提高认识，改正错误。
(四)促进中层干部自觉敬业自我提升
360度评估不仅仅是一个考评的过程，它更是一个学校价值观渗透的过程。首先，评估的项目传达了学校对被评估群体的要求，是学校价值观以及核心能力的灌输；其次，参与评估者了解被评估者的工作要求，也能形成一种监督的机制和氛围；再次，被评估者明晰自身职责与岗位要求，一改以往只对上面负责的态度，将自觉符合学校的期望与要求，从而积极与最大可能的发挥自身作用，促进工作的进步与事业的发展。
四、360度评估在高职院校中层干部绩效考核中的应用
(一)评估的操作步骤
1.设计能力模型与评估问卷
能力模型的有效性直接关系到360评估的成败，一般重点围绕被评估者的岗位职责从专业素养、业务能力和领导能力三方面来设计。评估问卷则依据能力模型来确定，重点在于设计问卷的反馈打分系统。工业心理学家们曾经对360度反馈打分系统的设计进行了多年的研究，发现好的打分系统对分数的可靠性和准确性至关重要。
2.确定评估督导及评估者
评估督导处于监督者与沟通者地位，一是监督确保评估公正与有效进行；二是做好被评估者思想工作，使被评估者正确认识360度评估的意义与实际目的在于为其能力与发展提供个性化服务，在此基础上有针对性地发展其管理能力。评估者的选择应注意代表的多方面性，一般由上级评估者、同事评估者和下级评估者三方面组成；同时还要注意结构的合理性。
3.评估的组织实施
这一阶段主要包括被评估者完成自我评价、评估者输入360度评估、生成评估数据包三部分。具体为被评估者围绕一阶段的工作目标与实现以及德、能、勤、纪等方面填写自我评价表并打分；上级与同事评估者围绕被评估者核心能力、优势、有待提高之处打分并填写评估表；下级评估者围绕被评估者的核心能力、领导能力、人员管理能力打分并填写评估表。为确保评估的公正，应允许参与评估者匿名打分与填表。同时，评估过程还须具有保密性，评估结果要控制在最小的范围内，保证评估的评分不能被无关人士知道，避免造成不必要的负面影响。
4.评估结果分析与反馈
评估数据包生成后，评估组应就评估反馈对被评估者的工作绩效进行讨论，形成共识并撰写评估总结与对被评估者自我发展意见书。评估反馈结果的统计与分析主要是通过对数据采取适当的处理，得出被评估者各项能力的得分，将分数进行横向比较和纵向排队，找出各角色对同一能力的认知差异，进而分析出现问题的原因，并应根据问题与原因为被评估者设计能力发展意见书，由学校人事部门一对一的向被评估者反馈。
(二)应注意的几个问题
1.做好事前宣讲
准备工作的成败影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。开展360度评估，让评估者、被评估者以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员正确理解实施360度评估的目的、作用、意义，特别是营造一个良好的组织氛围，让被评估者建立起对该评估方法的信任，从而端正态度、积极配合，是评估开展的基础。因此，事前宣讲工作一定要做好、做深、做细。
2.把握三个原则
一是激励性原则。360度评估在于“以评促改。以评促管”，客观反映中层干部的工作绩效，促进中层干部树立责任意识，量体裁衣式的培养与帮助他们，因而激励性原则是第一位的。二是公正规范性原则。360度评估关系到各中层干部的“切身利益”，评估指标要精细、合理、严密；评估组织要程序规范，规则规范，执行规范，避免因人为影响评估结论与效果。三是民主性原则。360度评估既然是多方面、多棱角的评估，既要尊重评估者的意见，同事、下属、主管以及多主管矩阵式的评价，同时也要客观分析其工作环节，尊重被评估者的自我评价与意见，允许被评估者申辩。
3.恰当运用结果
基于评估的目的在于提高中层干部工作绩效，加强管理、促进工作，在于让被评估者更加全面地了解自己的工作实际，更清楚地认识到学校、上级、同事、下属对自己的期望及目前存在的差距，努力提升管理工作水平，从而起到加强学校管理队伍建设，进一步推动高等职业教育事业的快速发展。因此，评估应本着团结与实事求是的工作原则，恰当运用的评估结果，一股不提倡与奖金以及职务任免直接挂钩。
责任编辑 郭延彬