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现代企业集团财务管理的本质是实现企业集团价值最大化，具体表现为：一是衡量并确定企业集团的资金需要量；二是筹集企业集团所需要的资金；三是有效地使用企业集团的资金。如何实现资金集中管理呢?本人就资金结算中心的工作体验以及对其他集团公司资金结算中心的调查，谈谈资金结算中心在财务管理中的作用。
一、聚沙成塔积小钱办大事
资金结算中心，亦称内部银行，是企业集团内部进行资金调度和监控的重要职能机构，是为集中企业集团资金和盘活沉淀资金，提高资金使用效率，降低融资成本的融资中心、信贷中心、结算中心，也是集团内部资金活动的服务部门、管理部门。
实现资金集中首先要理顺账户关系，强化资金结算中心的账户集中管理，最终实行只有结算中心一个账户对外。只有这样，才能进一步统一收款、促进资金集中使用；统一对外付款，强化资金支付的监管；统一资金调度，提高资金使用效率；统一内部信贷，提高资金使用效果；统一对外筹资，确保集团生产经营的需要。账户集中管理后，可实现严格的收支两条线管理。所有的二级单位的收入必须存入资金结算中心，所有货币支出必须通过资金结算中心进行，从而最大限度地发挥资金结算中心的作用。
结算中心集中管理能够有效的使用这个企业的存量资金。由资金结算中心代表企业统一在银行设立外部银行账户，成员企业在集团结算中心开户、不在保留外部银行账户，只保留受集团结算中心控制的外部银行二级账户或子账户。集团可以有效的对集团的全部存量资金进行管理。资金结余的成员企业可以通过集团结算中心将资金投入集团内部资金紧张的其它成员企业获取投资收益，资金紧张的企业能够获取集团的资金支持更好的把握发展机遇。
二、收拢五指充分利用资信
没有一个企业能够长期完全使用其自有资本经营下去的。它们或多或少需要通过银行、供应商、客户筹集它们发展过程中所需的生产经营资金。企业的筹资能力主要取决于其偿债能力，同时与其收益能力、资产管理能力及其市场发展机遇也有一定关系。
通常情况下，单个成员企业的偿债能力不会大于整个企业集团的偿债能力。偿债能力强的成员企业其面临的发展机遇又有可能不处于最佳时期，其收益能力、发展能力就有一定缺陷，因此其筹资能力不一定很强。相反，成员企业中可能会有一些是新起步企业，它们面临着极好的发展机遇，没有任何包袱，收益能力、发展能力非常好，但资产负债比例可能会很高，偿债能力比较弱。等等诸如此类的原因，采用每个成员企业单打独斗的方式筹资难以达到较好的筹资效果。
如果结算中心将资金集中管理，由于结算中心统一对外开户，其整体偿债能力较强，收益能力和管理水平较高，信用较高，就比较容易筹到大笔资金。各成员企业通过结算中心就能够获得其所需的资金，省去了各成员企业与外部银行大量的协商、签约、担保等烦杂手续和筹资费用。通过结算中心管理资金，还能够对各成员企业的内、外担保行为进行管理，避免出现无序对外担保造成的信用能力下降，有效防范信用风险。
结算中心管理相当于收拢五指，用结算中心的整体信用进行筹资，自然能够产行较好的筹资效果。
三、体内循环费用少周转快
各成员企业多由前向一体化、后向一体化、横向一体化企业构成。它们之间通常会在较大经营范围和地域范围内存在内部交易，产生大量的内部资金结算业务。
在没有结算中心管理的企业集团中，成员企业间的资金结算需要通过外部银行进行。一笔资金从付款方成员企业到收款方成员企业需要通过付款方开户银行到收款方开户银行的多个银行结算环节；不在同一银行系统开户的成员企业在收付款开户银行间还要通过联行，经过的环节更多。资金到账需要一定的时间，同时还要支付一定的手续费。资金在企业集团外流转，产生大量在途资金，资金划转效率低。
将资金集中管理，通过先进的网络技术，采用成熟的资金管理系统能够实现企业集团成员企业内部交易的网上结算，一笔交易达成后，只要付款方成员企业通过系统输入一张付款单，成员企业间的资金划转在瞬间内就能达成，付款方成员企业的付款和收款方成员企业的收款在同一时间达成，没有任何中间环节和时间间隔，不产生任何在途资金，划转效率高，能够有效提高集团资金周转速度。同时，由于使用集团内部网上结算系统，不需要支付任何额外费用，能够节约大量财务手续费。对于纵向一体化企业集团，其内部交易大量存在，采用这种方式对于提高集团资金周转速度、节省结算手续费的效果就更加明显。
四、全面管理易监控不浪费
集团及其下属企业之间由于集团的整体战略和具体成员企业的经营目标之间可能存在差异，各层级资金管理人员资金使用的动机可能存在一定差异，整个企业的资金使用行为就有可能产生差异，不规范的资金使用行为也就在所难免。因此，结算中心资金管理的一个重要方面是对各成员企业资金的流量、流向实行有效控制，确保各成员企业资金使用行为规范、合理，达成企业集团整体战略目的。
对于不采用资金集中管理的企业，由于各个成员企业单独在外部银行开立账户，拥有资金管理自主权，虽然有些企业通过采用战略目标控制、制度约束，业务流程控制、事后审计，外派财务主管、财务控制等方式能够在一定程度上对成员企业的资金使用行为进行控制，但往往由于目标和动机等方面难以协调，资金控制难以达到满意的效果。
实现结算中心集中管理，成员企业不设外部银行账户，只设对应的受结算中心控制的二级账户或子账户，其资金流量、流向、存量完全置于结算中心的管理之下，结算中心能够对其对外收款、付款，对内资金结算进行全方位控制；通过编制月度资金预算，通过制定付款审批、审核流程，能够保证各成员企业具有与其经营管理需要的的资金管理权，又能够有效控制成员企业资金支付行为，防范集团资金浪费，降低集團经营成本。同时，由于能够对全部资金实行全程管理，就能够对全部资金实行有效的计划管理，使资金使用计划与企业战略规划、预算有效的协调，产生资金聚合效应。
一、聚沙成塔积小钱办大事
资金结算中心，亦称内部银行，是企业集团内部进行资金调度和监控的重要职能机构，是为集中企业集团资金和盘活沉淀资金，提高资金使用效率，降低融资成本的融资中心、信贷中心、结算中心，也是集团内部资金活动的服务部门、管理部门。
实现资金集中首先要理顺账户关系，强化资金结算中心的账户集中管理，最终实行只有结算中心一个账户对外。只有这样，才能进一步统一收款、促进资金集中使用；统一对外付款，强化资金支付的监管；统一资金调度，提高资金使用效率；统一内部信贷，提高资金使用效果；统一对外筹资，确保集团生产经营的需要。账户集中管理后，可实现严格的收支两条线管理。所有的二级单位的收入必须存入资金结算中心，所有货币支出必须通过资金结算中心进行，从而最大限度地发挥资金结算中心的作用。
结算中心集中管理能够有效的使用这个企业的存量资金。由资金结算中心代表企业统一在银行设立外部银行账户，成员企业在集团结算中心开户、不在保留外部银行账户，只保留受集团结算中心控制的外部银行二级账户或子账户。集团可以有效的对集团的全部存量资金进行管理。资金结余的成员企业可以通过集团结算中心将资金投入集团内部资金紧张的其它成员企业获取投资收益，资金紧张的企业能够获取集团的资金支持更好的把握发展机遇。
二、收拢五指充分利用资信
没有一个企业能够长期完全使用其自有资本经营下去的。它们或多或少需要通过银行、供应商、客户筹集它们发展过程中所需的生产经营资金。企业的筹资能力主要取决于其偿债能力，同时与其收益能力、资产管理能力及其市场发展机遇也有一定关系。
通常情况下，单个成员企业的偿债能力不会大于整个企业集团的偿债能力。偿债能力强的成员企业其面临的发展机遇又有可能不处于最佳时期，其收益能力、发展能力就有一定缺陷，因此其筹资能力不一定很强。相反，成员企业中可能会有一些是新起步企业，它们面临着极好的发展机遇，没有任何包袱，收益能力、发展能力非常好，但资产负债比例可能会很高，偿债能力比较弱。等等诸如此类的原因，采用每个成员企业单打独斗的方式筹资难以达到较好的筹资效果。
如果结算中心将资金集中管理，由于结算中心统一对外开户，其整体偿债能力较强，收益能力和管理水平较高，信用较高，就比较容易筹到大笔资金。各成员企业通过结算中心就能够获得其所需的资金，省去了各成员企业与外部银行大量的协商、签约、担保等烦杂手续和筹资费用。通过结算中心管理资金，还能够对各成员企业的内、外担保行为进行管理，避免出现无序对外担保造成的信用能力下降，有效防范信用风险。
结算中心管理相当于收拢五指，用结算中心的整体信用进行筹资，自然能够产行较好的筹资效果。
三、体内循环费用少周转快
各成员企业多由前向一体化、后向一体化、横向一体化企业构成。它们之间通常会在较大经营范围和地域范围内存在内部交易，产生大量的内部资金结算业务。
在没有结算中心管理的企业集团中，成员企业间的资金结算需要通过外部银行进行。一笔资金从付款方成员企业到收款方成员企业需要通过付款方开户银行到收款方开户银行的多个银行结算环节；不在同一银行系统开户的成员企业在收付款开户银行间还要通过联行，经过的环节更多。资金到账需要一定的时间，同时还要支付一定的手续费。资金在企业集团外流转，产生大量在途资金，资金划转效率低。
将资金集中管理，通过先进的网络技术，采用成熟的资金管理系统能够实现企业集团成员企业内部交易的网上结算，一笔交易达成后，只要付款方成员企业通过系统输入一张付款单，成员企业间的资金划转在瞬间内就能达成，付款方成员企业的付款和收款方成员企业的收款在同一时间达成，没有任何中间环节和时间间隔，不产生任何在途资金，划转效率高，能够有效提高集团资金周转速度。同时，由于使用集团内部网上结算系统，不需要支付任何额外费用，能够节约大量财务手续费。对于纵向一体化企业集团，其内部交易大量存在，采用这种方式对于提高集团资金周转速度、节省结算手续费的效果就更加明显。
四、全面管理易监控不浪费
集团及其下属企业之间由于集团的整体战略和具体成员企业的经营目标之间可能存在差异，各层级资金管理人员资金使用的动机可能存在一定差异，整个企业的资金使用行为就有可能产生差异，不规范的资金使用行为也就在所难免。因此，结算中心资金管理的一个重要方面是对各成员企业资金的流量、流向实行有效控制，确保各成员企业资金使用行为规范、合理，达成企业集团整体战略目的。
对于不采用资金集中管理的企业，由于各个成员企业单独在外部银行开立账户，拥有资金管理自主权，虽然有些企业通过采用战略目标控制、制度约束，业务流程控制、事后审计，外派财务主管、财务控制等方式能够在一定程度上对成员企业的资金使用行为进行控制，但往往由于目标和动机等方面难以协调，资金控制难以达到满意的效果。
实现结算中心集中管理，成员企业不设外部银行账户，只设对应的受结算中心控制的二级账户或子账户，其资金流量、流向、存量完全置于结算中心的管理之下，结算中心能够对其对外收款、付款，对内资金结算进行全方位控制；通过编制月度资金预算，通过制定付款审批、审核流程，能够保证各成员企业具有与其经营管理需要的的资金管理权，又能够有效控制成员企业资金支付行为，防范集团资金浪费，降低集團经营成本。同时，由于能够对全部资金实行全程管理，就能够对全部资金实行有效的计划管理，使资金使用计划与企业战略规划、预算有效的协调，产生资金聚合效应。