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在旧定位理论的指导下，海马汽车在京东总部举办了一场别开生面的品牌发布会，主题为“海马×京东”，其中一张PPT震惊汽车界，海马8S指名道姓挑战哈弗H6。
海马汽车连续两年销量巨幅下滑，不禁让人想起福马集团的历史往事。透过现象看本质，海马和福马太像了！这两家公司名字都有马，都是在公司危急之刻选择了旧定位理论，两者有着相似的宿命。
海马汽车2016年12月实现汽车销量2.62万辆。2017年，海马汽车选择与旧定位理论合作，开始启动聚焦品类战略，聚焦SUV和强动力。事与愿违，海马汽车从此销量连年巨幅下滑，2019年4月仅销售2650辆，其中轿车生产量仅88辆，销量仅为 119辆。
公开数据显示，海马汽车两年巨亏了26.31亿元，基本抵消了2003年以来的累积16年的净利润23.23亿元，十几年赚的钱还不够2年亏损的，而且亏损势头还没有明显止住。
现象的背后是本质，海马汽车“强动力SUV”的战略定位到底有没有问题？海马集团背后的战略定位顾问对中国汽车业的理解到底到不到位？
此外，当年福马食品集团是和达利集团、盼盼食品齐名的烘焙企业，蛋黄派和蛋糕的销量曾经火遍大江南北，全国领先。福马集团是一家真正被旧定位理论误导的企业，在被定位成“派的专家”后，福马全线产品销量下滑，最后公司也分崩离析。福马集团一直缺乏真正的战略反思，外界仅把责任归咎为企业内部营运问题。
当年，福马定位“派的专家”，面对的是达利园、好丽友。如今，海马定位“强动力SUV”，面对的是哈弗SUV，背后都是旧定位理论的引导。海马和福马面临相似的竞争环境，当年的蛋黄派和今天的SUV一样，都经过十多年的国内市场发展，行业日趋成熟，都要面对强大和领先的竞争品牌。
海马汽车的很多用户认为海马既没有明显的缺点，也没有明显的优点。当海马汽车突然强调“强动力SUV”时，就必须考虑到海马汽车老用户的固有看法，这些老用户眼里，强动力真的可以成为海马汽车的优势和标签吗？
如果海马汽车没有明确“强动力”，用户不会用挑剔的眼光评价它，然而海马一旦用“强动力”作为标签，用户就会给出他们更为挑剔的评价和审判。
旧定位理论改造老品牌，失败案例大多因为教条信仰和执行“一词抢占心智”，而忽略了对重症病人，不能用猛药。把福马食品定位成“派的专家”，正是忽略了消费者对福马蛋黄派的固有认知，也忽略了好丽友等品牌的领导地位，就如同贸然对一个重症病人下猛药，要求一个重症病人与最强大对手开战，显然过于理想化了。
看似正确的战略，例如聚焦品类、舍弃多余动作等战略观念，如果没有结合实际，就一定会犯错。从福马食品和海马汽车身上，我们至少应该总结三条适合中国本土的经验：1.定位是战略问题、是关键问题，定得好能帮助企业，定得不好反而可能要了企业的命；2.向强者进攻，前提是有能力攻击到对手七寸，有能力建立起认知壁垒进行防御；3.不要革命性地改变一个品牌原有的认知，这必然会造成市场灾难，即使这个品牌在顾客心智中没有明显的特征。
两军对垒，管理和训练队伍也许可以共用一种方法，但绝不可能共用一个作战参谋，除非是模拟游戏。海马汽车和长城汽车，背后竟然共用一家旧定位理论体系的战略定位咨询公司，这种情况很少见，要么弱势一方太想借鉴强势一方取得成功的经验，要么就不了解战略定位咨询的行业潜规则。
正巧的是，这家旧定位理论体系的咨询公司前阵子辅导奥克斯空调PK格力，导致格力集團董事长董明珠公开控告奥克斯。奥克斯搞互联网直卖空调，他们就辅导海马汽车也搞互联网直卖汽车；奥克斯PK领头羊格力，他们就辅导海马同样PK领头羊哈弗H6。这场汽车业史无前例的创变之举，是高招，还是臭棋？
蒙牛PK伊利、奥克斯PK格力，这两个案例都有一个前提，就是双方实力相差不大，双方都拥有清晰的消费者认知，双方都能在PK中获取流量和认知势能。
消费者很清楚蒙牛和伊利是牛奶，奥克斯和格力是空调，然而海马是什么？很多消费者仍然不清楚海马汽车是国产品牌，还是合资品牌；要知道，海马品牌生产SUV、轿车、MPV等多个车型，本身品牌认知也很模糊；哈弗则是一个专注SUV的汽车品牌，这种比较式营销只会给强者输送流量和认知势能，对哈弗SUV好处甚多，对海马汽车好处甚少。这有点像海尔电脑当年销量大幅下滑时，无论多么用力PK联想电脑都无济于事。
除非海马有能力攻击到哈弗SUV的七寸，也有能力针对哈弗SUV建立起自己的认知壁垒进行战略防御，否则，对一个明确的竞争品牌最好不要进行比较式攻击，开这种先例反而会引起行业内的负面认知。如果你针对竞争品牌进行比较式攻击，业内人士普遍认为你是毫无基础的，就会对自身品牌产生致命伤害。当然，你针对竞争品牌的比较式攻击，如果业内人士和客户群体普遍认同，就会对自身品牌产生强大的认知基础，十分有利于品牌成长和发展。
衡量“强动力SUV”这一定位是否正确，在两年时间肯定可以感受到品牌认知层面的积极运动。然而海马汽车过去两年来销量一直下滑，也看不到明显和积极的品牌认知运动，铁的事实已经告诉我们“强动力SUV”这个定位有很大问题，更遑论用“强动力SUV”去PK长城哈弗了，要小心这是一个为哈弗SUV或其他大品牌做嫁衣的动作。
凡能甘受艰难险阻的人，往往有更大的企图心，他们拥有“虽千万人，吾往矣”的意志力；凡能忍受长时间变革艰辛的企业家，往往也有更大的野心。海马汽车景柱先生应该是一位令人钦佩的企业家，他所图谋的一定是一个更大的未来。我们知道旧定位理论为他画了“中国斯巴鲁”这张大饼，这张大饼也许就是海马汽车甘受企业变革千辛万苦的原动力。
英雄都值得敬佩，无论他是成功还是失败！然而，我们必须指出：中国斯巴鲁的梦想，极有可能像斯巴鲁今天在中国市场的严峻现实一样灰暗。另外，时空关系不一样，斯巴鲁当年的发展环境与今天的中国市场相差甚远。
“强动力SUV”这个概念兜售给长城汽车旗下的哈弗SUV倒是一个很好的主意，本土SUV销量冠军的光环可以帮助哈弗顺利起航一个特性SUV车型，哈弗F7在特性上的成功已经为哈弗品牌下一步的SUV产品发展做出了最佳定位示范。海马汽车提出“强动力SUV”，岂不早晚为他人做嫁衣？更何况，市场已经对“8万级强动力SUV”这个伪品类概念做出了反应，海马汽车无需责怪现有产品无法匹配定位概念，应该好好反思这一定位概念两年来对海马汽车的伤害到底有多大。
海马汽车不是一个从零开始的品牌，虽然有的中国消费者竟然还不知道海马汽车是外资、合资还是国产。为海马汽车做出正确的品牌定位，不能革命性地改变海马汽车在顾客心智中的固有认知，而是要立足海马汽车既有的顾客认知基础，才有可能找到正确的品牌定位。
真正高明的将军，懂得先求不败，再求取胜。孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。关于战略定位，海马需要尽快抉择，正如当年红军争论北上还是南下一样，这是一个方向性问题，是一个影响到海马汽车生死存亡的战略问题。
海马汽车连续两年销量巨幅下滑，不禁让人想起福马集团的历史往事。透过现象看本质，海马和福马太像了！这两家公司名字都有马，都是在公司危急之刻选择了旧定位理论，两者有着相似的宿命。
海马汽车与福马食品到底怎么了
海马汽车2016年12月实现汽车销量2.62万辆。2017年，海马汽车选择与旧定位理论合作，开始启动聚焦品类战略，聚焦SUV和强动力。事与愿违，海马汽车从此销量连年巨幅下滑，2019年4月仅销售2650辆，其中轿车生产量仅88辆，销量仅为 119辆。
公开数据显示，海马汽车两年巨亏了26.31亿元，基本抵消了2003年以来的累积16年的净利润23.23亿元，十几年赚的钱还不够2年亏损的，而且亏损势头还没有明显止住。
现象的背后是本质，海马汽车“强动力SUV”的战略定位到底有没有问题？海马集团背后的战略定位顾问对中国汽车业的理解到底到不到位？
此外，当年福马食品集团是和达利集团、盼盼食品齐名的烘焙企业，蛋黄派和蛋糕的销量曾经火遍大江南北，全国领先。福马集团是一家真正被旧定位理论误导的企业，在被定位成“派的专家”后，福马全线产品销量下滑，最后公司也分崩离析。福马集团一直缺乏真正的战略反思，外界仅把责任归咎为企业内部营运问题。
背后都是旧定位理论的错误引导
当年，福马定位“派的专家”，面对的是达利园、好丽友。如今，海马定位“强动力SUV”，面对的是哈弗SUV，背后都是旧定位理论的引导。海马和福马面临相似的竞争环境，当年的蛋黄派和今天的SUV一样，都经过十多年的国内市场发展，行业日趋成熟，都要面对强大和领先的竞争品牌。
海马汽车的很多用户认为海马既没有明显的缺点，也没有明显的优点。当海马汽车突然强调“强动力SUV”时，就必须考虑到海马汽车老用户的固有看法，这些老用户眼里，强动力真的可以成为海马汽车的优势和标签吗？
如果海马汽车没有明确“强动力”，用户不会用挑剔的眼光评价它，然而海马一旦用“强动力”作为标签，用户就会给出他们更为挑剔的评价和审判。
旧定位理论改造老品牌，失败案例大多因为教条信仰和执行“一词抢占心智”，而忽略了对重症病人，不能用猛药。把福马食品定位成“派的专家”，正是忽略了消费者对福马蛋黄派的固有认知，也忽略了好丽友等品牌的领导地位，就如同贸然对一个重症病人下猛药，要求一个重症病人与最强大对手开战，显然过于理想化了。
看似正确的战略，例如聚焦品类、舍弃多余动作等战略观念，如果没有结合实际，就一定会犯错。从福马食品和海马汽车身上，我们至少应该总结三条适合中国本土的经验：1.定位是战略问题、是关键问题，定得好能帮助企业，定得不好反而可能要了企业的命；2.向强者进攻，前提是有能力攻击到对手七寸，有能力建立起认知壁垒进行防御；3.不要革命性地改变一个品牌原有的认知，这必然会造成市场灾难，即使这个品牌在顾客心智中没有明显的特征。
是高招，还是臭棋
两军对垒，管理和训练队伍也许可以共用一种方法，但绝不可能共用一个作战参谋，除非是模拟游戏。海马汽车和长城汽车，背后竟然共用一家旧定位理论体系的战略定位咨询公司，这种情况很少见，要么弱势一方太想借鉴强势一方取得成功的经验，要么就不了解战略定位咨询的行业潜规则。
正巧的是，这家旧定位理论体系的咨询公司前阵子辅导奥克斯空调PK格力，导致格力集團董事长董明珠公开控告奥克斯。奥克斯搞互联网直卖空调，他们就辅导海马汽车也搞互联网直卖汽车；奥克斯PK领头羊格力，他们就辅导海马同样PK领头羊哈弗H6。这场汽车业史无前例的创变之举，是高招，还是臭棋？
蒙牛PK伊利、奥克斯PK格力，这两个案例都有一个前提，就是双方实力相差不大，双方都拥有清晰的消费者认知，双方都能在PK中获取流量和认知势能。
消费者很清楚蒙牛和伊利是牛奶，奥克斯和格力是空调，然而海马是什么？很多消费者仍然不清楚海马汽车是国产品牌，还是合资品牌；要知道，海马品牌生产SUV、轿车、MPV等多个车型，本身品牌认知也很模糊；哈弗则是一个专注SUV的汽车品牌，这种比较式营销只会给强者输送流量和认知势能，对哈弗SUV好处甚多，对海马汽车好处甚少。这有点像海尔电脑当年销量大幅下滑时，无论多么用力PK联想电脑都无济于事。
除非海马有能力攻击到哈弗SUV的七寸，也有能力针对哈弗SUV建立起自己的认知壁垒进行战略防御，否则，对一个明确的竞争品牌最好不要进行比较式攻击，开这种先例反而会引起行业内的负面认知。如果你针对竞争品牌进行比较式攻击，业内人士普遍认为你是毫无基础的，就会对自身品牌产生致命伤害。当然，你针对竞争品牌的比较式攻击，如果业内人士和客户群体普遍认同，就会对自身品牌产生强大的认知基础，十分有利于品牌成长和发展。
衡量“强动力SUV”这一定位是否正确，在两年时间肯定可以感受到品牌认知层面的积极运动。然而海马汽车过去两年来销量一直下滑，也看不到明显和积极的品牌认知运动，铁的事实已经告诉我们“强动力SUV”这个定位有很大问题，更遑论用“强动力SUV”去PK长城哈弗了，要小心这是一个为哈弗SUV或其他大品牌做嫁衣的动作。
“中国斯巴鲁”这张大饼，可能会害了海马汽车
凡能甘受艰难险阻的人，往往有更大的企图心，他们拥有“虽千万人，吾往矣”的意志力；凡能忍受长时间变革艰辛的企业家，往往也有更大的野心。海马汽车景柱先生应该是一位令人钦佩的企业家，他所图谋的一定是一个更大的未来。我们知道旧定位理论为他画了“中国斯巴鲁”这张大饼，这张大饼也许就是海马汽车甘受企业变革千辛万苦的原动力。
英雄都值得敬佩，无论他是成功还是失败！然而，我们必须指出：中国斯巴鲁的梦想，极有可能像斯巴鲁今天在中国市场的严峻现实一样灰暗。另外，时空关系不一样，斯巴鲁当年的发展环境与今天的中国市场相差甚远。
“强动力SUV”这个概念兜售给长城汽车旗下的哈弗SUV倒是一个很好的主意，本土SUV销量冠军的光环可以帮助哈弗顺利起航一个特性SUV车型，哈弗F7在特性上的成功已经为哈弗品牌下一步的SUV产品发展做出了最佳定位示范。海马汽车提出“强动力SUV”，岂不早晚为他人做嫁衣？更何况，市场已经对“8万级强动力SUV”这个伪品类概念做出了反应，海马汽车无需责怪现有产品无法匹配定位概念，应该好好反思这一定位概念两年来对海马汽车的伤害到底有多大。
海马汽车不是一个从零开始的品牌，虽然有的中国消费者竟然还不知道海马汽车是外资、合资还是国产。为海马汽车做出正确的品牌定位，不能革命性地改变海马汽车在顾客心智中的固有认知，而是要立足海马汽车既有的顾客认知基础，才有可能找到正确的品牌定位。
真正高明的将军，懂得先求不败，再求取胜。孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。关于战略定位，海马需要尽快抉择，正如当年红军争论北上还是南下一样，这是一个方向性问题，是一个影响到海马汽车生死存亡的战略问题。