论文部分内容阅读
费用包干的本意是规范费用管理，控制费用支出，然而实施一年后，虽然厂部的销售费用总支出并没有减少，一半以上的片区市场销售却都呈现了下滑势头……
费用包干实行刚满一年，各种问题便暴露出来了，最显著的表现是，一半以上的片区市场销售都呈现出下滑的势头。据调查，主要原因都是市场投入不足。而实际情况是：费用包干以来，厂部的销售费用总支出并没有明显减少，但是，市场上却表现为费用投入大幅度下降，市场运作乏力，销量同比下滑较大，市场份额也下降了不少，有几个区域原来的市场领军地位今年看来也不保。同时，厂部业务人员也对费用包干怨声载道，据说原因有N多个。
费用包干是厂部总结多年的费用管理经验，并经过深思熟虑做出的决定，当时的操作方法是：厂部根据市场操作需要制定出销售分公司及厂部业务人
员的月度费用总额，各分公司在月初从厂部借支，月底以发票形式冲抵，费用超额的部分由
业务员和销售分公司自理。可实行费用包干以后，厂部投人的销售费用并未减少，还出现了诸多问题，原因何在?面对严峻的形势，销售总经理铁青着脸给业务人员开销售会议，要求大家立即找出费用包干包出毛病的真正原因，之后再考虑对费用包干的取合问题。
情况紧急，业务经理和业务员都不敢怠慢。经过一阵紧张的准备，大家分别阐述了问题所在和各自的主张。
促销费用明升暗降
直销部：“我们的费用基本上都用在促销赠品上。在新产品上市时，我们需要用比较时尚的礼品赠给目标消费者，以吸引消费者尝试购买；产品畅销时，我们也要适时搞一些赠促活动，以阻止竞品上量。费用包干以后，受到支出总额的限制，我们在做促销活动准备的时候很为难，为了市场，想做好促销活动，但又不能不考虑费用，极力买‘好而不贵’的赠品，造成部分促销赠品质量不太好，消费者不太满意；在执行时，我们也总是在活动的质量和费用支出问做选择。
有时为了节约费用，不得不控制促销赠品的流量。为了控制赠品流量，我们通常将促销赠品流量与业务人员业务提成挂钩，通过每人的业务提成表现出来，按照‘提成=(业务员完成销售收入一相应的赠品费用)×0．15％’的方式算业务员的提成。在这种情况下，一些业务员执行促销活动的积极性不再那么高了，一遇到促销活动效果不理想或他们认为不能带来明显效果时，他们对促销活动就会敷衍了事，尽量少领用赠品以降低费用，结果造成一些促销活动执行不到位，导致市场销量直接下滑。”
市场部：“在品牌宣传推广过程中，我们往往面临双重困惑：一方面总是害怕钱被浪费了，因为厂部给我们的钱就那么多，花掉一分就少一分；另一方面是怕好的传播计划被吝啬的传播预算扼杀了，再好的策划，如果执行不到位，都得不到预期的效果，有的还会给品牌造成很大的危害。所以我们在做品牌宣传策划时，要反复搞费用预算，有时看竞争对手的支出，有时参照上一年的支出，用尽可能少的预算加上巧妙的创意，让小预算发挥出最大的作用。这种方式搞市场策划，可能得不到令人满意的效果。”
消费场所推广部：“我们部门的费用主要是展示费，占到总额的70％左右。现在各厂家都很重视消费场所的展示，重点消费场所的展位竞买很激烈，好的展位价格逐步攀高。费用包干后，由于费用总量有限制，尽管我们积极争取，但常常打口水战，由于无法支付高昂的费用，只能把好的展位拱手相让，最终只能得到二、三流的展位，展示的效果肯定不会太好。”
问题分析
1．费用支出主体偏移。市场变幻莫测，任何市场策划和促销活动的效果都难以预料，因而，不论成功与否，这些业务活动的费用支出只能由它的主体即厂部来埋单。费用包干后，业务员的业务提成与费用支出挂钩，虽然在一定程度上阻止了滥用促销，节约了部分促销费用，但是，促销费用支出主体偏移，给业务员留下“厂部做促销，业务员埋单”的坏影响，打击了业务员开展促销活动的积极性。
2．费用的使用权没有下放到市场，费用支出不能根据市场需要。市场策划和促销是市场操作部门为达到一定的市场目的而做出的活动。市场不等人，市场推广、促销的必要性、力度大小和时机的选择应视市场推广情况以及市场的竞争状况而定，该花掉多少钱，惟一的依据就是为达到销量目的、品牌传播目标到底要花多少钱，相应地，费用的支出应该根据市场的需要不断地调整。
费用包干以后，市场推广和促销费用的使用限额被厂部提前划定，使得这些费用的支出不能根据市场变化，而只能依照厂部的约定，如此下去，市场操作部门实际上无费用的使用权，巧妇难为无米之炊，只能坐看市场机会流失。
对策
为解决以上问题，必须重新明确厂部与市场一线的职责，厂部要充分放权，把市场运作权交给市场一线，费用由厂部出，厂部对操作过程实施监督。在市场操作过程中，各分公司(销售片区)应根据市场运作的实际需要，及时提出市场推广和促销活动要求，制定活动细则，提出费用概算，取得厂部认可后实施；市场推广和促销活动结束后，厂部按照促销活动执行情况，根据活动执行的证明材料(如促销合同、奖卡、兑奖单、户外广告照片等)核报费用。
业务活动量减少，突发事件处理不到位
业务部：“以前，每个片区都有业务活动费，主要用于政府及大客户公关、业务招待，大片区及省会每月1万元，小片区每月5000元，由各片区经理保管和使用。费用包干后，他们总怕有限的费用没有用到最佳处，因而做事总是缩手缩脚，很多的情况是：能不做的事尽量不做，至于政府公关和业务招待，有时只随便搞一两次就敷衍过去，这样的公关，效果可想而知。
一切都做完美，市场不一定能做好，但某一方面没有做到位就可能导致市场出现问题。市场出现下滑，原因可能很多，查出来不太容易，即使有人怪罪下来，业务经理们也会振振有词：费用包干了，我只能尽力而为，有多少钱办多少事，我也没有什么办法!”
公关部：“费用包干后，我们最头疼的事是市场上突发事件的处理。突发事件如果处理得及时、迅速，就可以大事化小，小事化了，可以节约许多不必要的开支；如果处理不及时，可能会带来更大的麻烦。费用包干了，我们在处理这类事件前必须就费用问题进行申请，得到批准后方可处理，往往因此错过了处理事件的最佳时机。”
问题分析
费用包干，影响了业务主动权，助长了费用截留。
市场变幻莫测，随时都可能有 突发事件，处理突发事件必须花钱，相关部门也必须有随时决断的权力，可费用包干影响甚至剥夺了这种权力。
费用包干本来的含义是“超支不补，节余自用”，要求在费用使用过程中以节约为重，可这反而成了费用截留的一个合法理由，在一定程度上助长了截留的发生。在市场运作过程中，政府、大客户公关和业务招待很重要，但其市场影响具有一定的滞后性，市场效果不能马上见效，这就决定了其在操作过程中有很大的灵活性：做还是不做、做多少、如何做、何时做等等，都没有一个章法。正因为这样，费用包干以后，业务部门就会尽量少做甚至不做业务活动，对一些必需的业务活动也进行了简化，以达到截留费用的目的。
对策
为解决这类问题，厂部应该给业务部门充分的自主权，制定并实施业务公关、招待制度，制定出各项费用标准，要求分公司建立公关档案，对诸如公关对象、公关目的、参加的人数、参照标准、达到的效果等内容进行详细登记，厂部根据这些材料进行监督并核报业务活动费用。
业务人员对差旅费用量入而出
张经理：“费用包干后，由于业务人员的差旅费超支不补，节余部分归个人所有，这就等于叫他们用自己收入的一部分跑市场，所以能少花点就少花点，能省一点就省一点。在这种思路主导下，思想素质较好的业务人员的做法是：给我多少业务费用，我就跑多少业务。因而，有费用花他们就认真干，到业务费用不够时，他们就原地不动了；而素质一般化和差一点的业务人员在工作过程中，首先考虑的是如何节约费用提高自己的收入，然后才考虑如何做好市场，因为节约的费用可以直接变成收入，反而即使投入全部费用，市场能否做好尚不可知。为了节约，一些业务人员经常改变差旅行程，尽量减少出差次数，使得正常的、必需的顾客拜访、市场调查和维护都得不到满足。久而久之，市场下滑是必然的结果。”
李经理：“业务人员由于各自的分工不同，差旅量也不均等，再加上市场的瞬息变化，厂部不可能准确掌握并及时对每个人的业务费用进行调整，造成有的业务人员的差旅费用有很多节余，而另有一些人的差旅费用远远不够用。有的业务员确实很优秀、很勤奋，他们时常为了市场不计较个人的得失，经常因为跑市场业务量过大而贴上不少差旅费，但超额的差旅费厂部不补，直接造成他们的实际收入下降。业务人员收入不均，怨言颇多，工作积极性受到打击，直接导致市场下滑。”
问题分析
1．差旅费用的所有权与使用权没有分离。费用包干后，很多业务人员就把差旅费当作个人收入的一部分，使差旅费的所有权和使用权统归业务人员，差旅费的所有权和使用权不分离，差旅费的使用就归业务人员个人支配，而不再按照厂部的要求进行。实际上，差旅费的所有权归厂部，把差旅费发给业务人员，只是赋予业务人员使用的权利。差旅费只有在所有权和使用权的分离的情况下，在使用的过程中才具有独立性，才能按照厂部的意志进行，而不受业务人员意志的干扰。
2．差旅费的职能发生了变化。虽然每个业务人员都明白，他们的职责是做好市场，应该尽力而为，但是与直接将钱装在个人口袋相比，投入资金去做市场还是有很大的风险的：一方面，市场变幻莫测，影响因素太多，即使倾其所有地投入也未必能够做好市场；另一方面，即使做好市场了，最大的收益也是厂部，能给自己带来多大的利益和自我实现，尚未可知。而在费用包干的条件下，差旅费的使用完全受业务人员控制，不再受厂部的支配，从而导致了差旅费职能的变化，起不到其本来应该发挥的作用。
对策
解决这两个问题，厂部首先要明确，差旅费归厂部所有，业务人员只有暂时使用的权力，在使用过程中必须严格按照厂部的要求，否则不予报销。其次，厂部要建立和实施差旅费使用跟踪和监督机制，以业务人员填写行程表和厂部的业务监督相结合的方式执行。行程要详细记录出差起止地点、日期、乘坐的交通工具、里程及发生的各项费用等。厂部根据业务人员实际的业务行程量、市场调查范围与频次、客户拜访次数等差旅活动量核报业务人员的差旅费用。
(编辑：贾秋良)
费用包干实行刚满一年，各种问题便暴露出来了，最显著的表现是，一半以上的片区市场销售都呈现出下滑的势头。据调查，主要原因都是市场投入不足。而实际情况是：费用包干以来，厂部的销售费用总支出并没有明显减少，但是，市场上却表现为费用投入大幅度下降，市场运作乏力，销量同比下滑较大，市场份额也下降了不少，有几个区域原来的市场领军地位今年看来也不保。同时，厂部业务人员也对费用包干怨声载道，据说原因有N多个。
费用包干是厂部总结多年的费用管理经验，并经过深思熟虑做出的决定，当时的操作方法是：厂部根据市场操作需要制定出销售分公司及厂部业务人
员的月度费用总额，各分公司在月初从厂部借支，月底以发票形式冲抵，费用超额的部分由
业务员和销售分公司自理。可实行费用包干以后，厂部投人的销售费用并未减少，还出现了诸多问题，原因何在?面对严峻的形势，销售总经理铁青着脸给业务人员开销售会议，要求大家立即找出费用包干包出毛病的真正原因，之后再考虑对费用包干的取合问题。
情况紧急，业务经理和业务员都不敢怠慢。经过一阵紧张的准备，大家分别阐述了问题所在和各自的主张。
促销费用明升暗降
直销部：“我们的费用基本上都用在促销赠品上。在新产品上市时，我们需要用比较时尚的礼品赠给目标消费者，以吸引消费者尝试购买；产品畅销时，我们也要适时搞一些赠促活动，以阻止竞品上量。费用包干以后，受到支出总额的限制，我们在做促销活动准备的时候很为难，为了市场，想做好促销活动，但又不能不考虑费用，极力买‘好而不贵’的赠品，造成部分促销赠品质量不太好，消费者不太满意；在执行时，我们也总是在活动的质量和费用支出问做选择。
有时为了节约费用，不得不控制促销赠品的流量。为了控制赠品流量，我们通常将促销赠品流量与业务人员业务提成挂钩，通过每人的业务提成表现出来，按照‘提成=(业务员完成销售收入一相应的赠品费用)×0．15％’的方式算业务员的提成。在这种情况下，一些业务员执行促销活动的积极性不再那么高了，一遇到促销活动效果不理想或他们认为不能带来明显效果时，他们对促销活动就会敷衍了事，尽量少领用赠品以降低费用，结果造成一些促销活动执行不到位，导致市场销量直接下滑。”
市场部：“在品牌宣传推广过程中，我们往往面临双重困惑：一方面总是害怕钱被浪费了，因为厂部给我们的钱就那么多，花掉一分就少一分；另一方面是怕好的传播计划被吝啬的传播预算扼杀了，再好的策划，如果执行不到位，都得不到预期的效果，有的还会给品牌造成很大的危害。所以我们在做品牌宣传策划时，要反复搞费用预算，有时看竞争对手的支出，有时参照上一年的支出，用尽可能少的预算加上巧妙的创意，让小预算发挥出最大的作用。这种方式搞市场策划，可能得不到令人满意的效果。”
消费场所推广部：“我们部门的费用主要是展示费，占到总额的70％左右。现在各厂家都很重视消费场所的展示，重点消费场所的展位竞买很激烈，好的展位价格逐步攀高。费用包干后，由于费用总量有限制，尽管我们积极争取，但常常打口水战，由于无法支付高昂的费用，只能把好的展位拱手相让，最终只能得到二、三流的展位，展示的效果肯定不会太好。”
问题分析
1．费用支出主体偏移。市场变幻莫测，任何市场策划和促销活动的效果都难以预料，因而，不论成功与否，这些业务活动的费用支出只能由它的主体即厂部来埋单。费用包干后，业务员的业务提成与费用支出挂钩，虽然在一定程度上阻止了滥用促销，节约了部分促销费用，但是，促销费用支出主体偏移，给业务员留下“厂部做促销，业务员埋单”的坏影响，打击了业务员开展促销活动的积极性。
2．费用的使用权没有下放到市场，费用支出不能根据市场需要。市场策划和促销是市场操作部门为达到一定的市场目的而做出的活动。市场不等人，市场推广、促销的必要性、力度大小和时机的选择应视市场推广情况以及市场的竞争状况而定，该花掉多少钱，惟一的依据就是为达到销量目的、品牌传播目标到底要花多少钱，相应地，费用的支出应该根据市场的需要不断地调整。
费用包干以后，市场推广和促销费用的使用限额被厂部提前划定，使得这些费用的支出不能根据市场变化，而只能依照厂部的约定，如此下去，市场操作部门实际上无费用的使用权，巧妇难为无米之炊，只能坐看市场机会流失。
对策
为解决以上问题，必须重新明确厂部与市场一线的职责，厂部要充分放权，把市场运作权交给市场一线，费用由厂部出，厂部对操作过程实施监督。在市场操作过程中，各分公司(销售片区)应根据市场运作的实际需要，及时提出市场推广和促销活动要求，制定活动细则，提出费用概算，取得厂部认可后实施；市场推广和促销活动结束后，厂部按照促销活动执行情况，根据活动执行的证明材料(如促销合同、奖卡、兑奖单、户外广告照片等)核报费用。
业务活动量减少，突发事件处理不到位
业务部：“以前，每个片区都有业务活动费，主要用于政府及大客户公关、业务招待，大片区及省会每月1万元，小片区每月5000元，由各片区经理保管和使用。费用包干后，他们总怕有限的费用没有用到最佳处，因而做事总是缩手缩脚，很多的情况是：能不做的事尽量不做，至于政府公关和业务招待，有时只随便搞一两次就敷衍过去，这样的公关，效果可想而知。
一切都做完美，市场不一定能做好，但某一方面没有做到位就可能导致市场出现问题。市场出现下滑，原因可能很多，查出来不太容易，即使有人怪罪下来，业务经理们也会振振有词：费用包干了，我只能尽力而为，有多少钱办多少事，我也没有什么办法!”
公关部：“费用包干后，我们最头疼的事是市场上突发事件的处理。突发事件如果处理得及时、迅速，就可以大事化小，小事化了，可以节约许多不必要的开支；如果处理不及时，可能会带来更大的麻烦。费用包干了，我们在处理这类事件前必须就费用问题进行申请，得到批准后方可处理，往往因此错过了处理事件的最佳时机。”
问题分析
费用包干，影响了业务主动权，助长了费用截留。
市场变幻莫测，随时都可能有 突发事件，处理突发事件必须花钱，相关部门也必须有随时决断的权力，可费用包干影响甚至剥夺了这种权力。
费用包干本来的含义是“超支不补，节余自用”，要求在费用使用过程中以节约为重，可这反而成了费用截留的一个合法理由，在一定程度上助长了截留的发生。在市场运作过程中，政府、大客户公关和业务招待很重要，但其市场影响具有一定的滞后性，市场效果不能马上见效，这就决定了其在操作过程中有很大的灵活性：做还是不做、做多少、如何做、何时做等等，都没有一个章法。正因为这样，费用包干以后，业务部门就会尽量少做甚至不做业务活动，对一些必需的业务活动也进行了简化，以达到截留费用的目的。
对策
为解决这类问题，厂部应该给业务部门充分的自主权，制定并实施业务公关、招待制度，制定出各项费用标准，要求分公司建立公关档案，对诸如公关对象、公关目的、参加的人数、参照标准、达到的效果等内容进行详细登记，厂部根据这些材料进行监督并核报业务活动费用。
业务人员对差旅费用量入而出
张经理：“费用包干后，由于业务人员的差旅费超支不补，节余部分归个人所有，这就等于叫他们用自己收入的一部分跑市场，所以能少花点就少花点，能省一点就省一点。在这种思路主导下，思想素质较好的业务人员的做法是：给我多少业务费用，我就跑多少业务。因而，有费用花他们就认真干，到业务费用不够时，他们就原地不动了；而素质一般化和差一点的业务人员在工作过程中，首先考虑的是如何节约费用提高自己的收入，然后才考虑如何做好市场，因为节约的费用可以直接变成收入，反而即使投入全部费用，市场能否做好尚不可知。为了节约，一些业务人员经常改变差旅行程，尽量减少出差次数，使得正常的、必需的顾客拜访、市场调查和维护都得不到满足。久而久之，市场下滑是必然的结果。”
李经理：“业务人员由于各自的分工不同，差旅量也不均等，再加上市场的瞬息变化，厂部不可能准确掌握并及时对每个人的业务费用进行调整，造成有的业务人员的差旅费用有很多节余，而另有一些人的差旅费用远远不够用。有的业务员确实很优秀、很勤奋，他们时常为了市场不计较个人的得失，经常因为跑市场业务量过大而贴上不少差旅费，但超额的差旅费厂部不补，直接造成他们的实际收入下降。业务人员收入不均，怨言颇多，工作积极性受到打击，直接导致市场下滑。”
问题分析
1．差旅费用的所有权与使用权没有分离。费用包干后，很多业务人员就把差旅费当作个人收入的一部分，使差旅费的所有权和使用权统归业务人员，差旅费的所有权和使用权不分离，差旅费的使用就归业务人员个人支配，而不再按照厂部的要求进行。实际上，差旅费的所有权归厂部，把差旅费发给业务人员，只是赋予业务人员使用的权利。差旅费只有在所有权和使用权的分离的情况下，在使用的过程中才具有独立性，才能按照厂部的意志进行，而不受业务人员意志的干扰。
2．差旅费的职能发生了变化。虽然每个业务人员都明白，他们的职责是做好市场，应该尽力而为，但是与直接将钱装在个人口袋相比，投入资金去做市场还是有很大的风险的：一方面，市场变幻莫测，影响因素太多，即使倾其所有地投入也未必能够做好市场；另一方面，即使做好市场了，最大的收益也是厂部，能给自己带来多大的利益和自我实现，尚未可知。而在费用包干的条件下，差旅费的使用完全受业务人员控制，不再受厂部的支配，从而导致了差旅费职能的变化，起不到其本来应该发挥的作用。
对策
解决这两个问题，厂部首先要明确，差旅费归厂部所有，业务人员只有暂时使用的权力，在使用过程中必须严格按照厂部的要求，否则不予报销。其次，厂部要建立和实施差旅费使用跟踪和监督机制，以业务人员填写行程表和厂部的业务监督相结合的方式执行。行程要详细记录出差起止地点、日期、乘坐的交通工具、里程及发生的各项费用等。厂部根据业务人员实际的业务行程量、市场调查范围与频次、客户拜访次数等差旅活动量核报业务人员的差旅费用。
(编辑：贾秋良)