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摘要：文章通过文献梳理及对典型企业的案例分析，得出了内部环境是造成企业创新绩效差异最重要原因的结论。并由此提出四大类共28组量化指标构成的内部环境评价体系框架，力图通过不断修改完善，能藉此客观、全面地反映现代企业创新机理、对创新活动进行全面评价。
关键词：案例研究；企业内部环境；创新评价
一、 引言
自1912年熊彼特在经济学范畴对创新进行了明确地定义，并将之视为经济发展中产生质变的主要因素，创新已成为当今发展经济学和演化经济学研究的核心内容。在管理学领域，创新是与竞争力联系在一起的，主要有两个视角：一是行为视角，认为技术创新是包括发明选择、资本投入保证、组织建立、制定计划、招用工人和开辟市场等行为的集合；二是过程视角，认为技术创新是始于对技术商业潜力的认识，终于商业化的整个行为过程。这里有一个共同点，就是创新的研究对象应是属于微观层面的企业。从企业战略层面来说，创新导向常被看作是将大量的企业资源投入到创新活动中作为标志的，然而同样的投入却会给企业带来不同的结果。这种现象不仅发生在不同的企业之间，而且即使在同一家企业的不同时期也会产生不同的结果。这样，究竟是什么决定了企业的创新的结果或者说创新绩效，就成为企业管理研究的一个重要领域。
始创于1928年的摩托罗拉公司（Motorola）是一家极具创新性的企业，在其创始人保罗·高尔文（Paul V. Galvin）和后人的带领下，摩托罗拉几乎成为了无线电行业中“创新”的代名词，其80余年的企业历史，就是由创新、再创新所构成的。但与许多创新型企业一样，创新给摩托罗拉公司带来的却并不都是成功，也曾多次将企业推到濒临破产的境地。本文将以摩托罗拉公司发展中的创新项目为例，研究企业内容环境对企业创新行为的影响。
二、 创新与创新环境
1. 企业管理视角的创新。在企业管理中的管理一般是指，制定规则以使企业能够维持一定的均衡状态，遵循一定的标准使企业稳定；而突破则是寻求变化，以达到更高、更佳的绩效。
20世纪70年代，摩托罗拉在无线电话领域为消费者提供的是400MHz的手机产品。但公司无线通讯技术的研发主管Mikulski从60年代就相信蜂窝技术更具商业潜力，并多次向通信部主管John. Mitchell提出获得制定新技术标准的许可。但Mitchell认为，目前的产品线已经是市场的领导者，推出另一个新产品可能会蚕食当前系统的市场份额，因而拒绝了Mikulski的建议。这说明，一个创新产品的出现，将有可能威胁到企业现有的核心业务，企业固有的组织模式及惯例都会在不同程度上成为创新的阻碍因素。可以说，在现代企业管理中两个最基本职能和行为就是突破与控制的平衡。
企业管理的过程由一系列决策，如决定企业的治理结构、制度、文化和战略等等构成。从企业家创立新公司开始，就体现了创新—控制—再创新—再控制的循环过程。
2. 企业创新环境。任何企业，只要在同一个市场上处于竞争状态，就要面对同样的竞争对手、政策法规、产业发展状况及同样的消费者，可以将这些对于任何企业都相同的外部因素构成的环境称为外部环境。相同的外部环境会使企业采取的不同策略去配置资源及营造企业文化，最终产生不同的竞争结果。因此可以认为，外部环境是产生创新动机的原因，而创新结果则是由企业自身的内部环境所决定。其环境构成可用图1 表示。
企业员工在不同的企业中工作，会受它的影响，并逐渐形成该企业的某些属性特征。这除了传统意义上的感受工作环境（WES）以外，还包含了文化、知识管理的内容。同时，员工特别是领导者或骨干员工的某些个性特征也会潜移默化地对组织内部环境产生影响，这个过程也被称为组织学习或者组织创造，这是一个动态过程，需要能够不断地根据外部环境进行适时调整，适应外部环境的变化，才能形成学习型组织。
三、 企业创新环境的内在因素分析
1. 企业家精神。在企业中，企业家是促进新技术研发并将之产业化的驱动者，他的个性和风格都会直接影响企业的创新模式。
摩托罗拉的创始人保罗·高尔文是一位以“胆大包天”著称的创业者，他常常制定“高不可攀”的目标，激励员工去完成看似不可能的任务。以40年代末期摩托罗拉涉足电视机市场为例，高尔文给电视事业部定的一个目标是要在第一年以179.95美元的单价卖出10万台电视机还要有利润。对于这个目标，员工的反应是，“我们的新工厂根本还没有那么大的生产能力”；“我们永远卖不到那个数量，那种销售量会让我们变成业界第三或第四的厂商，而我们在家用收音机方面，最好的成绩也不过是第七或第八”；“我们甚至不能肯定（成本）是不是能够降到200美元以下”。这个计划最后的结果是，摩托罗拉在一年里晋升为电视机行业的第四大制造商。这种创始人特质使这家在初创期仅仅是替西尔斯公司修理收音机、电池替代器，接着制造粗糙的汽车收音机的小公司，不断通过利用大胆的目标鼓勇前进，一而再，再而三地重复创新，最终成长为全球知名电子企业，其创新精神也一直延续至今，并远远超越了公司创办人的生命。
但是随着成长环境的改变，像摩托罗拉这样的家族企业，后续继任者的企业家精神通常会逐渐衰退，使企业行为趋于保守。这种趋势在摩托罗拉的第二代领导人罗伯特·高尔文时代就开始显现，虽然直到20世纪90年代初，摩托罗拉还保持着移动电话销售的垄断优势，但由于罗伯特对模拟技术的迷信，使摩托罗拉丧失了从模拟向数字转换的先机。同时，在其主政期间，摩托罗拉在以技术人员为核心的高级管理队伍已经老化，却未能及时补充熟悉市场销售的人才，这说明摩托罗拉的组织已经显露出了墨守成规的官僚气息。到第三代克里斯托福接班后，更是继续沿袭了罗伯特的既定方针，一直未能下决心放弃或缩减芯片的生产（2002年手机用半导体芯片占摩托罗拉销售总额的18％，亏损达1 500万美元）。接下来，摩托罗拉的业绩持续下滑，先是被诺基亚超越，后又被LG、三星、索爱赶超。直到2003年5月，高尔文王朝宣告结束。 对于非家族企业来说，企业能否拥有和保持创新动力的关键因素就变成了是否由具备企业家精神的人来担任企业领导者。这样，公司治理结构就成为一个影响创新的重要因素。在我国上市公司中，治理结构与企业创新能力之间就呈现了非常显著的相关关系：在股权集中的状态下，如果所有者偏好较低风险，那么董事会将更可能选择相对保守的职业经理人作为企业经营者，保守的职业经理人又会降低企业的创新意图；如果股权集中度较小，就会淡化所有人特性对经营者属性的影响，这种情况下，与选择“突破”型经理人的几率正相关的就是独立董事的数量。
2. 成员创新动机与激励。组织中的创新主体是个人，使组织成员获得创新的动机和激励就成为影响企业创新的一个重要因素。相关研究还表明，参与创新过程的成员大都具有更注重成长性、自主性、团队关系以及决策影响力等与个人感受、个人成就相关的私人因素特点。因此，根据激励机制的作用原理，应从通过需求诱导、行为导向和行为幅度三个阶段对知识员工产生影响作用，以形成有效的激励。
从摩托罗拉发展历程来看，“人本管理”是其雇佣体系中一项重要的制度。摩托罗拉公司在员工雇佣方面力求人员多样化，并对应聘者一视同仁，不要求应聘者的种族、肤色、宗教、性别、婚姻状况、年龄、国籍等，也不歧视应聘者身上的残疾和其它缺陷。摩托罗拉在员工雇佣方面的显著特点是所有正式员工均与公司签订无限期合同，这就意味着除非员工犯有重大错误，公司在正常经营情况下将对其进行实际上的终身雇佣。其本质就是以满足员工的内在平等需求为目标的环境机制，这一机制增强了员工对企业的认同感和责任感，同时也使得企业对员工在技术和管理上进行长期投资成为可能。此外，摩托罗拉完备的员工培训体系，科学的工作安排和公正的评估体系也为成员营造出了创新的激励环境，使摩托罗拉拥有了一支稳定的创新员工团队，这一团队有力地保证了摩托罗拉能在后高尔文时代能抓住android系统兴起的契机，得以东山再起。
3. 企业创新文化。为促进员工关系、鼓励和增强员工参与意识，摩托罗拉很早就建立了“Open Door”制度。该制度的具体内容如表1所示。
该制度的实施大大改善了摩托罗拉公司内部的关系，帮助员工与企业共同营造了民主、公平、轻松的人性化工作环境，它一方面满足了员工自尊、被认同和被关怀的需求，另一方也营造了一个便于知识共享和知识传播的企业文化，这对企业的创新活动产生深刻地影响。
另外，灵活的组织变革机制也可以为企业中的新创意提供广阔的平台。前述制定蜂窝式移动通讯标准的例子，有一个喜剧的结尾。Mikulski的建议虽然遭到了通讯部门负责人Mitchell的拒绝，但却得到摩托罗拉另一个部门——企业研究实验室主任Many. Cooper的支持，使Mikulski能够从这个部门获得所有研发所需要的资金及硬件支持。虽然Mitchell继续沉浸在目前的产品线中，但通过Cooper的支持，Mikulski对新项目的执着，摩托罗拉在800MHz蜂窝移动通讯的时代，仍然保持了王者的地位。这其中所涉及到的概念包括：
（1）组织氛围。本质上，建立学习型组织就是要营造有利于创新的组织环境，或者说建立有利于创新的文化氛围。可见，创新文化和学习型组织环境实际上同义的，创新文化正是使组织具备学习型组织属性的根本原因。
人根据观察到的周围情况决定自己的行动方式，而指导行为选择的就是文化。所以，创新文化可以理解为组织成员对创新的共同信仰和价值取向。组织由个人组成，每个人的信仰和价值观是有差异的，文化取向差异会在组织行动中形成冲突，从而影响组织的运行效率 。因此，组织必须最终形成一套引导其成员对环境事件形成统一认识和看法的机制。这一机制通常会由一些制度和惯例构成，这就是组织氛围，主要涉及四个维度：（1）内部成员间的关系；（2）组织层级；（3）工作性质；（4）支持和奖励。
个人信仰和价值观（文化）的形成与周围环境（氛围）存在着强烈的互动关系。企业中一旦形成创新文化，创新优先战略的计划、执行就会变得容易，反之则会成为创新的阻碍 （Kotter
关键词：案例研究；企业内部环境；创新评价
一、 引言
自1912年熊彼特在经济学范畴对创新进行了明确地定义，并将之视为经济发展中产生质变的主要因素，创新已成为当今发展经济学和演化经济学研究的核心内容。在管理学领域，创新是与竞争力联系在一起的，主要有两个视角：一是行为视角，认为技术创新是包括发明选择、资本投入保证、组织建立、制定计划、招用工人和开辟市场等行为的集合；二是过程视角，认为技术创新是始于对技术商业潜力的认识，终于商业化的整个行为过程。这里有一个共同点，就是创新的研究对象应是属于微观层面的企业。从企业战略层面来说，创新导向常被看作是将大量的企业资源投入到创新活动中作为标志的，然而同样的投入却会给企业带来不同的结果。这种现象不仅发生在不同的企业之间，而且即使在同一家企业的不同时期也会产生不同的结果。这样，究竟是什么决定了企业的创新的结果或者说创新绩效，就成为企业管理研究的一个重要领域。
始创于1928年的摩托罗拉公司（Motorola）是一家极具创新性的企业，在其创始人保罗·高尔文（Paul V. Galvin）和后人的带领下，摩托罗拉几乎成为了无线电行业中“创新”的代名词，其80余年的企业历史，就是由创新、再创新所构成的。但与许多创新型企业一样，创新给摩托罗拉公司带来的却并不都是成功，也曾多次将企业推到濒临破产的境地。本文将以摩托罗拉公司发展中的创新项目为例，研究企业内容环境对企业创新行为的影响。
二、 创新与创新环境
1. 企业管理视角的创新。在企业管理中的管理一般是指，制定规则以使企业能够维持一定的均衡状态，遵循一定的标准使企业稳定；而突破则是寻求变化，以达到更高、更佳的绩效。
20世纪70年代，摩托罗拉在无线电话领域为消费者提供的是400MHz的手机产品。但公司无线通讯技术的研发主管Mikulski从60年代就相信蜂窝技术更具商业潜力，并多次向通信部主管John. Mitchell提出获得制定新技术标准的许可。但Mitchell认为，目前的产品线已经是市场的领导者，推出另一个新产品可能会蚕食当前系统的市场份额，因而拒绝了Mikulski的建议。这说明，一个创新产品的出现，将有可能威胁到企业现有的核心业务，企业固有的组织模式及惯例都会在不同程度上成为创新的阻碍因素。可以说，在现代企业管理中两个最基本职能和行为就是突破与控制的平衡。
企业管理的过程由一系列决策，如决定企业的治理结构、制度、文化和战略等等构成。从企业家创立新公司开始，就体现了创新—控制—再创新—再控制的循环过程。
2. 企业创新环境。任何企业，只要在同一个市场上处于竞争状态，就要面对同样的竞争对手、政策法规、产业发展状况及同样的消费者，可以将这些对于任何企业都相同的外部因素构成的环境称为外部环境。相同的外部环境会使企业采取的不同策略去配置资源及营造企业文化，最终产生不同的竞争结果。因此可以认为，外部环境是产生创新动机的原因，而创新结果则是由企业自身的内部环境所决定。其环境构成可用图1 表示。
企业员工在不同的企业中工作，会受它的影响，并逐渐形成该企业的某些属性特征。这除了传统意义上的感受工作环境（WES）以外，还包含了文化、知识管理的内容。同时，员工特别是领导者或骨干员工的某些个性特征也会潜移默化地对组织内部环境产生影响，这个过程也被称为组织学习或者组织创造，这是一个动态过程，需要能够不断地根据外部环境进行适时调整，适应外部环境的变化，才能形成学习型组织。
三、 企业创新环境的内在因素分析
1. 企业家精神。在企业中，企业家是促进新技术研发并将之产业化的驱动者，他的个性和风格都会直接影响企业的创新模式。
摩托罗拉的创始人保罗·高尔文是一位以“胆大包天”著称的创业者，他常常制定“高不可攀”的目标，激励员工去完成看似不可能的任务。以40年代末期摩托罗拉涉足电视机市场为例，高尔文给电视事业部定的一个目标是要在第一年以179.95美元的单价卖出10万台电视机还要有利润。对于这个目标，员工的反应是，“我们的新工厂根本还没有那么大的生产能力”；“我们永远卖不到那个数量，那种销售量会让我们变成业界第三或第四的厂商，而我们在家用收音机方面，最好的成绩也不过是第七或第八”；“我们甚至不能肯定（成本）是不是能够降到200美元以下”。这个计划最后的结果是，摩托罗拉在一年里晋升为电视机行业的第四大制造商。这种创始人特质使这家在初创期仅仅是替西尔斯公司修理收音机、电池替代器，接着制造粗糙的汽车收音机的小公司，不断通过利用大胆的目标鼓勇前进，一而再，再而三地重复创新，最终成长为全球知名电子企业，其创新精神也一直延续至今，并远远超越了公司创办人的生命。
但是随着成长环境的改变，像摩托罗拉这样的家族企业，后续继任者的企业家精神通常会逐渐衰退，使企业行为趋于保守。这种趋势在摩托罗拉的第二代领导人罗伯特·高尔文时代就开始显现，虽然直到20世纪90年代初，摩托罗拉还保持着移动电话销售的垄断优势，但由于罗伯特对模拟技术的迷信，使摩托罗拉丧失了从模拟向数字转换的先机。同时，在其主政期间，摩托罗拉在以技术人员为核心的高级管理队伍已经老化，却未能及时补充熟悉市场销售的人才，这说明摩托罗拉的组织已经显露出了墨守成规的官僚气息。到第三代克里斯托福接班后，更是继续沿袭了罗伯特的既定方针，一直未能下决心放弃或缩减芯片的生产（2002年手机用半导体芯片占摩托罗拉销售总额的18％，亏损达1 500万美元）。接下来，摩托罗拉的业绩持续下滑，先是被诺基亚超越，后又被LG、三星、索爱赶超。直到2003年5月，高尔文王朝宣告结束。 对于非家族企业来说，企业能否拥有和保持创新动力的关键因素就变成了是否由具备企业家精神的人来担任企业领导者。这样，公司治理结构就成为一个影响创新的重要因素。在我国上市公司中，治理结构与企业创新能力之间就呈现了非常显著的相关关系：在股权集中的状态下，如果所有者偏好较低风险，那么董事会将更可能选择相对保守的职业经理人作为企业经营者，保守的职业经理人又会降低企业的创新意图；如果股权集中度较小，就会淡化所有人特性对经营者属性的影响，这种情况下，与选择“突破”型经理人的几率正相关的就是独立董事的数量。
2. 成员创新动机与激励。组织中的创新主体是个人，使组织成员获得创新的动机和激励就成为影响企业创新的一个重要因素。相关研究还表明，参与创新过程的成员大都具有更注重成长性、自主性、团队关系以及决策影响力等与个人感受、个人成就相关的私人因素特点。因此，根据激励机制的作用原理，应从通过需求诱导、行为导向和行为幅度三个阶段对知识员工产生影响作用，以形成有效的激励。
从摩托罗拉发展历程来看，“人本管理”是其雇佣体系中一项重要的制度。摩托罗拉公司在员工雇佣方面力求人员多样化，并对应聘者一视同仁，不要求应聘者的种族、肤色、宗教、性别、婚姻状况、年龄、国籍等，也不歧视应聘者身上的残疾和其它缺陷。摩托罗拉在员工雇佣方面的显著特点是所有正式员工均与公司签订无限期合同，这就意味着除非员工犯有重大错误，公司在正常经营情况下将对其进行实际上的终身雇佣。其本质就是以满足员工的内在平等需求为目标的环境机制，这一机制增强了员工对企业的认同感和责任感，同时也使得企业对员工在技术和管理上进行长期投资成为可能。此外，摩托罗拉完备的员工培训体系，科学的工作安排和公正的评估体系也为成员营造出了创新的激励环境，使摩托罗拉拥有了一支稳定的创新员工团队，这一团队有力地保证了摩托罗拉能在后高尔文时代能抓住android系统兴起的契机，得以东山再起。
3. 企业创新文化。为促进员工关系、鼓励和增强员工参与意识，摩托罗拉很早就建立了“Open Door”制度。该制度的具体内容如表1所示。
该制度的实施大大改善了摩托罗拉公司内部的关系，帮助员工与企业共同营造了民主、公平、轻松的人性化工作环境，它一方面满足了员工自尊、被认同和被关怀的需求，另一方也营造了一个便于知识共享和知识传播的企业文化，这对企业的创新活动产生深刻地影响。
另外，灵活的组织变革机制也可以为企业中的新创意提供广阔的平台。前述制定蜂窝式移动通讯标准的例子，有一个喜剧的结尾。Mikulski的建议虽然遭到了通讯部门负责人Mitchell的拒绝，但却得到摩托罗拉另一个部门——企业研究实验室主任Many. Cooper的支持，使Mikulski能够从这个部门获得所有研发所需要的资金及硬件支持。虽然Mitchell继续沉浸在目前的产品线中，但通过Cooper的支持，Mikulski对新项目的执着，摩托罗拉在800MHz蜂窝移动通讯的时代，仍然保持了王者的地位。这其中所涉及到的概念包括：
（1）组织氛围。本质上，建立学习型组织就是要营造有利于创新的组织环境，或者说建立有利于创新的文化氛围。可见，创新文化和学习型组织环境实际上同义的，创新文化正是使组织具备学习型组织属性的根本原因。
人根据观察到的周围情况决定自己的行动方式，而指导行为选择的就是文化。所以，创新文化可以理解为组织成员对创新的共同信仰和价值取向。组织由个人组成，每个人的信仰和价值观是有差异的，文化取向差异会在组织行动中形成冲突，从而影响组织的运行效率 。因此，组织必须最终形成一套引导其成员对环境事件形成统一认识和看法的机制。这一机制通常会由一些制度和惯例构成，这就是组织氛围，主要涉及四个维度：（1）内部成员间的关系；（2）组织层级；（3）工作性质；（4）支持和奖励。
个人信仰和价值观（文化）的形成与周围环境（氛围）存在着强烈的互动关系。企业中一旦形成创新文化，创新优先战略的计划、执行就会变得容易，反之则会成为创新的阻碍 （Kotter