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摘要：在传统的观念中，内部审计一般只存在于成熟的、大型民营企业、外资企业和国有企业中，对于初创型的企业而言，很少有内部审计的存在。但是随着创业板和新三板的开闸，一些初创型的民营企业，为了登陆资本市场并吸引风险投资，必须完善公司治理进而符合上市公司基本要求等目的，设立了内部审计部门。那么，内审部门到底该发挥哪些作用才能够为该类型的企业增加价值呢？本文认为，内审部门应当从如下七个方面开展工作，才能够满足管理层、股东及各方利益相关者的期望，从而从一个边缘化的部门变成一个公司必不可少的核心部门。
关键词：内部审计；资本运作；初创企业
A公司的基本情况：A公司成立于2013年11月，是中国互联网 养老模式的开创者，是国内领先的养老行业O2O平台，拥有3500家线下社区服务门店以及一个互联网线上交易平台，员工8000人左右，总资产8.5亿元，年交易流水接近8亿元。这些门店和员工在公司注册之前是以老板个人的名义进行管理和经营的。公司既没有纳税，也没有给员工缴纳社保，商品的采销也没有发票，账目也都是老板自己在管理。为了以最快速度占领居家养老市场，老板决定注册公司，尽快登录资本市场，利用资本的力量撬动养老市场这个上万亿的产业。
那么在这样一个初创型的企业中，内部审计部门应当如何发挥自己的作用的呢？接下来，笔者将进行一一阐述，以达到抛砖引玉的目的。
一、内部审计应当是初创型企业的战略咨询师
（一）资本运作方面的战略咨询
很多初创型企业之所以设立内部审计部，是为了满足风险投资机构规范公司治理以及上市合规的要求而设立的。这种企业的老板对内部审计的价值期望往往很低，在其心目中可能仅仅是查错防弊的职能。然而，笔者认为内部审计师完全可以在资本运作方面发挥自己应有的作用。原因在于初创型企业的老板很多都是学历较低或者是营销和技术专家，对资本市场非常陌生，财务、合规及资本运作知识相对缺乏。内部审计师可以利用其对资本运作、财务和合规方面的知识，对老板在战略资本的引入以及上市战略方面给予建议。
以A公司为例。为了事业的更进一层楼，老板开始用互联网的手段去改变养老行业。于是，老板开始注册公司，引入风险投资。风投要求公司按照现代公司治理的要求设立内部审计部。笔者利用自己在国际四大工作时参与上市公司IPO审计的经验，经过与老板反复沟通。老板最终做出了战略决策：即鉴于公司已经无意间占据了居家养老行业的领先地位，应当利用资本市场的力量，迅速将店面开到全国，成为行业标准的制定者，让后来者和模仿者望尘莫及的战略。
鉴于公司成立时间较短，为达到最快速度步入资本市场的目的，笔者建议公司有两条路线可走：一条是先上新三板，寻找券商作为做市商，做高市值进行融资，同时继续规范公司治理，待条件成熟时转板到创业板或者深沪主板；另一条路线是，寻找一家与自己经营理念相似、股权相对分散的上市公司进行资产重组，从而达到间接上市的目的。最终，老板采纳了笔者的建议，选择了第二条路线，目前资产重组的各项工作已经接近尾声，年内即可登录创业板。
（二）盈利模式战略调整咨询
初创型企业的业务模式不稳定，盈利模式还在探索之中，因此，常常出现朝令夕改的问题。往往内部审计部门费了很大精力才刚刚推动业务部门制定的流程制度，却因为业务流程的变化而流于形式。此时，内部审计就应当积极主动参与到企业业务模式的探索之中，努力了解企业的业务形态、企业文化、发展历程，对公司业务模式的调整提出战略咨询意见，进而参与流程制度的制定以固化业务模式。
以A公司为例。A公司在成立之前以不规范的组织形式运行了10年，60个经销商全都是老板从农村老家带出来的亲朋好友。这些亲朋好友的开店资金都是老板给他们的，这就让老板以为这60个经销商以及下属几千家门店和员工都是自己的。因此，在A公司成立运营初期，公司就把几千家门店及上万名店员，当作自己的资产入账和管理。然而经过核算，我们发现，公司如果以当前的模式上市其合规成本非常之高。仅上万名店员的社保缴纳，即可增加人工成本1亿元，蚕食掉公司全年利润；还有总部返还给60个经销商的佣金，按照税法规定，总部需要代扣代缴个人所得税约1个亿（8亿销售额*60%（返佣比例）*20%（个人所得税率））；总部买断的商品如果卖不掉，造成库存商品2000多万元的积压。这几项数据表明，A公司现有的业务模式在符合上市合规要求的情况下，必然产生巨额亏损，已经不能适应公司的发展需要。A公司的业务模式必须进行调整，才能达到既合规又实现盈利的要求。
于是，审计总监与财务总监、各业务部门一起调研公司的主要业务流程，了解企业的业务形态、企业文化，在与经销商、总部各业务部门进行无数个碰头会之后，终于认识到公司的业务模式必须全面调整为平台业务模式。所谓平台业务模式，即首先界定清楚A公司与老板60个亲朋好友的法律关系，虽然同样使用一个品牌，认同同一个企业文化，但不是同一个法律和经济主体，而明确A公司作为互联网平台与其60个亲朋好友是总部与经销商的法律关系；供应商变成了互联网平台上的商户；A公司是介于商户与经销商之间的一个互联网平台服务商。A公司按照双方成交金额收取约定比例的平台服务费，而非商品的买卖差价，公司流转税率从17%降为6%。
1.原业务模式（传统采销模式）：
（見图1）
2.新的业务模式（O2O平台业务模式）（见图2）
新的业务模式得到了券商、律师、审计机构的认可，现有业务模式所面临的一切看似无法解决的合规问题迎刃而解。上万名店面员工属于经销商，A公司作为上市主体无需为经销商的员工缴纳社保，因为社保缴纳的义务归属于经销商而不是A公司；经销商的返佣无需代扣代缴个人所得税，因为缴纳个人所得税是经销商的法律义务；公司也不再承担库存成本，因为，买卖双方分别是商户与经销商，而存在仓库的库存根据合同约定属于商户或者经销商，上市主体只是代为保管。 鉴于新的业务模式解决了公司的盈利模式问题，同时又符合上市要求，公司老板非常开心，奖励给包括审计总监在内的团队成员很多原始股。内审部真正实现了帮助企业增加价值的使命，成为了老板不可或缺的左右手。
二、内部审计应当是财务总监的亲密战友及后备力量
财务部门除了核算职能之外，还有监督功能。财务控制是企业内部控制中非常重要的一环，而完善公司内部控制制度又是内部审计部门日常工作的重要部分。因此，两个部门在内部控制方面天然就是利益一致的。由于业务操作不规范，业务部门很多流程和内控的问题都会汇集到财务部门，这造成财务部门在财务控制和合规方面的压力非常大。内审部应当主动与财务总监沟通，深入交流，建立良好的私人和互信关系，进而在内部控制以及促使业务部门合规的事情上达成一致意见，一个口径对外。这种良好的亲密战友关系，在公司迅速奔向资本市场的过程中非常有用。
初创型企业由于业务模式和业务流程不规范，各种法律关系不明确以及老板的长官意志等，造成账务核算的随意性。财务总监如果要规范财务账目，必然要求上游的业务流程进行规范，这必然会得罪一些既得利益者，特别是采销部门的利益。当财务总监的态度过于强硬的时候，这些人会找各种机会在老板面前投诉财务部门影响了其业务发展。这样一来财务总监会承受巨大的心理压力，最终导致情绪崩溃，愤然辞职。
以A公司为例。A公司的财务总监在短短一年半的时间里即更换了五任财务总监。在财务总监空缺的这段时间里，老板会讓审计总监代理财务总监职责，暂时兼管财务部，直至新任财务总监到岗。笔者即数次代理财务总监的职责，可谓一年之内“三上三下”。新任财务总监到岗之后，笔者还要帮助其迅速熟悉公司情况，并进行心理疏导，“扶上马送一程”，尽量降低财务总监变更对公司业务的影响。
三、内部审计应当是业务部门的合作伙伴
在初创型的企业中业务部门是最核心的部门，是为企业直接创造经济效益的部门。内审部应当立足于为各业务部门的业务发展提供支持的角度去开展内部审计工作。此时，内部审计的工作应主要聚焦在增值服务方面，比如：协助其调整盈利模式和业务战略，包括合同文本的起草、新旧业务模式的切换及后续处理、新的业务流程的起草及固化，进而帮助其提高工作绩效。
以A公司为例，内审部门在公司从采销业务模式到平台业务模式的战略转变过程中发挥了重要作用，成为了业务部门不可或缺的合作伙伴。在此基础上，内审部门要求业务部门在实施新的业务模式和业务流程中加入适当的内部控制与风险防范措施，就会减少来自于业务部门的阻力，从而有利于业务部门更好的遵循内控的基本原则，更好的符合上市公司基本控制规范的要求。
四、内部审计应当是业务部门的黏合剂
业务部门在日常工作中会遇到业务流程不畅通的问题，特别是跨部门的业务流程。由于各部门的利益不一致，他们经常会为工作职责和权力归属争得不可开交。此时，内审部通常会被邀请参加他们的讨论会。审计总监可以与双方业务部门的负责人进行私下沟通，了解其利益诉求，然后以中立的态度，感召大家为了公司的总体利益而摈弃部门私利，使得双方的意见逐步靠近内部控制的基本原则。在解决问题的过程中，内审部门不但使得公司各职能部门更加团结，公司总体运营效率提高，而且，也在无形之中提高了内审部门在业务部门乃至老板心中的地位。
五、内部审计应当是内部控制和风险管理专家
初创型的企业一旦盈利模式确定下来之后，就必须通过业务流程和内控制度来固化企业的盈利模式和业务流程，防止业务部门在日常运营之中偏离盈利模式，从而造成巨大的财务和合规风险。内审部门应当以风险管理为导向，识别公司是否存在相应的内控措施。如果缺少相应的内控措施，内审部就应当择机推动业务部门尽快完善相关的流程制度。同时，在各项内控制度基本健全的前提下，内审部门要对公司的各项内控措施的执行情况进行测试，检查其内控措施的有效性。
六、结束语
总之，初创型企业的内部审计总监所面临的内控基础相对于成熟的大型企业而言更为薄弱，情况也更为复杂。内部审计总监若想在初创型的民营企业中有所建树，必须努力提高自己在资本运作、业务经营、企业管理等方方面面的能力和知识，成为能够在战略和业务层面上与企业老板和各业务部门对话的合作伙伴，才能有利于内部审计职能的有效发挥。
（作者单位：上海幸福九号养老投资集团）
关键词：内部审计；资本运作；初创企业
A公司的基本情况：A公司成立于2013年11月，是中国互联网 养老模式的开创者，是国内领先的养老行业O2O平台，拥有3500家线下社区服务门店以及一个互联网线上交易平台，员工8000人左右，总资产8.5亿元，年交易流水接近8亿元。这些门店和员工在公司注册之前是以老板个人的名义进行管理和经营的。公司既没有纳税，也没有给员工缴纳社保，商品的采销也没有发票，账目也都是老板自己在管理。为了以最快速度占领居家养老市场，老板决定注册公司，尽快登录资本市场，利用资本的力量撬动养老市场这个上万亿的产业。
那么在这样一个初创型的企业中，内部审计部门应当如何发挥自己的作用的呢？接下来，笔者将进行一一阐述，以达到抛砖引玉的目的。
一、内部审计应当是初创型企业的战略咨询师
（一）资本运作方面的战略咨询
很多初创型企业之所以设立内部审计部，是为了满足风险投资机构规范公司治理以及上市合规的要求而设立的。这种企业的老板对内部审计的价值期望往往很低，在其心目中可能仅仅是查错防弊的职能。然而，笔者认为内部审计师完全可以在资本运作方面发挥自己应有的作用。原因在于初创型企业的老板很多都是学历较低或者是营销和技术专家，对资本市场非常陌生，财务、合规及资本运作知识相对缺乏。内部审计师可以利用其对资本运作、财务和合规方面的知识，对老板在战略资本的引入以及上市战略方面给予建议。
以A公司为例。为了事业的更进一层楼，老板开始用互联网的手段去改变养老行业。于是，老板开始注册公司，引入风险投资。风投要求公司按照现代公司治理的要求设立内部审计部。笔者利用自己在国际四大工作时参与上市公司IPO审计的经验，经过与老板反复沟通。老板最终做出了战略决策：即鉴于公司已经无意间占据了居家养老行业的领先地位，应当利用资本市场的力量，迅速将店面开到全国，成为行业标准的制定者，让后来者和模仿者望尘莫及的战略。
鉴于公司成立时间较短，为达到最快速度步入资本市场的目的，笔者建议公司有两条路线可走：一条是先上新三板，寻找券商作为做市商，做高市值进行融资，同时继续规范公司治理，待条件成熟时转板到创业板或者深沪主板；另一条路线是，寻找一家与自己经营理念相似、股权相对分散的上市公司进行资产重组，从而达到间接上市的目的。最终，老板采纳了笔者的建议，选择了第二条路线，目前资产重组的各项工作已经接近尾声，年内即可登录创业板。
（二）盈利模式战略调整咨询
初创型企业的业务模式不稳定，盈利模式还在探索之中，因此，常常出现朝令夕改的问题。往往内部审计部门费了很大精力才刚刚推动业务部门制定的流程制度，却因为业务流程的变化而流于形式。此时，内部审计就应当积极主动参与到企业业务模式的探索之中，努力了解企业的业务形态、企业文化、发展历程，对公司业务模式的调整提出战略咨询意见，进而参与流程制度的制定以固化业务模式。
以A公司为例。A公司在成立之前以不规范的组织形式运行了10年，60个经销商全都是老板从农村老家带出来的亲朋好友。这些亲朋好友的开店资金都是老板给他们的，这就让老板以为这60个经销商以及下属几千家门店和员工都是自己的。因此，在A公司成立运营初期，公司就把几千家门店及上万名店员，当作自己的资产入账和管理。然而经过核算，我们发现，公司如果以当前的模式上市其合规成本非常之高。仅上万名店员的社保缴纳，即可增加人工成本1亿元，蚕食掉公司全年利润；还有总部返还给60个经销商的佣金，按照税法规定，总部需要代扣代缴个人所得税约1个亿（8亿销售额*60%（返佣比例）*20%（个人所得税率））；总部买断的商品如果卖不掉，造成库存商品2000多万元的积压。这几项数据表明，A公司现有的业务模式在符合上市合规要求的情况下，必然产生巨额亏损，已经不能适应公司的发展需要。A公司的业务模式必须进行调整，才能达到既合规又实现盈利的要求。
于是，审计总监与财务总监、各业务部门一起调研公司的主要业务流程，了解企业的业务形态、企业文化，在与经销商、总部各业务部门进行无数个碰头会之后，终于认识到公司的业务模式必须全面调整为平台业务模式。所谓平台业务模式，即首先界定清楚A公司与老板60个亲朋好友的法律关系，虽然同样使用一个品牌，认同同一个企业文化，但不是同一个法律和经济主体，而明确A公司作为互联网平台与其60个亲朋好友是总部与经销商的法律关系；供应商变成了互联网平台上的商户；A公司是介于商户与经销商之间的一个互联网平台服务商。A公司按照双方成交金额收取约定比例的平台服务费，而非商品的买卖差价，公司流转税率从17%降为6%。
1.原业务模式（传统采销模式）：
（見图1）
2.新的业务模式（O2O平台业务模式）（见图2）
新的业务模式得到了券商、律师、审计机构的认可，现有业务模式所面临的一切看似无法解决的合规问题迎刃而解。上万名店面员工属于经销商，A公司作为上市主体无需为经销商的员工缴纳社保，因为社保缴纳的义务归属于经销商而不是A公司；经销商的返佣无需代扣代缴个人所得税，因为缴纳个人所得税是经销商的法律义务；公司也不再承担库存成本，因为，买卖双方分别是商户与经销商，而存在仓库的库存根据合同约定属于商户或者经销商，上市主体只是代为保管。 鉴于新的业务模式解决了公司的盈利模式问题，同时又符合上市要求，公司老板非常开心，奖励给包括审计总监在内的团队成员很多原始股。内审部真正实现了帮助企业增加价值的使命，成为了老板不可或缺的左右手。
二、内部审计应当是财务总监的亲密战友及后备力量
财务部门除了核算职能之外，还有监督功能。财务控制是企业内部控制中非常重要的一环，而完善公司内部控制制度又是内部审计部门日常工作的重要部分。因此，两个部门在内部控制方面天然就是利益一致的。由于业务操作不规范，业务部门很多流程和内控的问题都会汇集到财务部门，这造成财务部门在财务控制和合规方面的压力非常大。内审部应当主动与财务总监沟通，深入交流，建立良好的私人和互信关系，进而在内部控制以及促使业务部门合规的事情上达成一致意见，一个口径对外。这种良好的亲密战友关系，在公司迅速奔向资本市场的过程中非常有用。
初创型企业由于业务模式和业务流程不规范，各种法律关系不明确以及老板的长官意志等，造成账务核算的随意性。财务总监如果要规范财务账目，必然要求上游的业务流程进行规范，这必然会得罪一些既得利益者，特别是采销部门的利益。当财务总监的态度过于强硬的时候，这些人会找各种机会在老板面前投诉财务部门影响了其业务发展。这样一来财务总监会承受巨大的心理压力，最终导致情绪崩溃，愤然辞职。
以A公司为例。A公司的财务总监在短短一年半的时间里即更换了五任财务总监。在财务总监空缺的这段时间里，老板会讓审计总监代理财务总监职责，暂时兼管财务部，直至新任财务总监到岗。笔者即数次代理财务总监的职责，可谓一年之内“三上三下”。新任财务总监到岗之后，笔者还要帮助其迅速熟悉公司情况，并进行心理疏导，“扶上马送一程”，尽量降低财务总监变更对公司业务的影响。
三、内部审计应当是业务部门的合作伙伴
在初创型的企业中业务部门是最核心的部门，是为企业直接创造经济效益的部门。内审部应当立足于为各业务部门的业务发展提供支持的角度去开展内部审计工作。此时，内部审计的工作应主要聚焦在增值服务方面，比如：协助其调整盈利模式和业务战略，包括合同文本的起草、新旧业务模式的切换及后续处理、新的业务流程的起草及固化，进而帮助其提高工作绩效。
以A公司为例，内审部门在公司从采销业务模式到平台业务模式的战略转变过程中发挥了重要作用，成为了业务部门不可或缺的合作伙伴。在此基础上，内审部门要求业务部门在实施新的业务模式和业务流程中加入适当的内部控制与风险防范措施，就会减少来自于业务部门的阻力，从而有利于业务部门更好的遵循内控的基本原则，更好的符合上市公司基本控制规范的要求。
四、内部审计应当是业务部门的黏合剂
业务部门在日常工作中会遇到业务流程不畅通的问题，特别是跨部门的业务流程。由于各部门的利益不一致，他们经常会为工作职责和权力归属争得不可开交。此时，内审部通常会被邀请参加他们的讨论会。审计总监可以与双方业务部门的负责人进行私下沟通，了解其利益诉求，然后以中立的态度，感召大家为了公司的总体利益而摈弃部门私利，使得双方的意见逐步靠近内部控制的基本原则。在解决问题的过程中，内审部门不但使得公司各职能部门更加团结，公司总体运营效率提高，而且，也在无形之中提高了内审部门在业务部门乃至老板心中的地位。
五、内部审计应当是内部控制和风险管理专家
初创型的企业一旦盈利模式确定下来之后，就必须通过业务流程和内控制度来固化企业的盈利模式和业务流程，防止业务部门在日常运营之中偏离盈利模式，从而造成巨大的财务和合规风险。内审部门应当以风险管理为导向，识别公司是否存在相应的内控措施。如果缺少相应的内控措施，内审部就应当择机推动业务部门尽快完善相关的流程制度。同时，在各项内控制度基本健全的前提下，内审部门要对公司的各项内控措施的执行情况进行测试，检查其内控措施的有效性。
六、结束语
总之，初创型企业的内部审计总监所面临的内控基础相对于成熟的大型企业而言更为薄弱，情况也更为复杂。内部审计总监若想在初创型的民营企业中有所建树，必须努力提高自己在资本运作、业务经营、企业管理等方方面面的能力和知识，成为能够在战略和业务层面上与企业老板和各业务部门对话的合作伙伴，才能有利于内部审计职能的有效发挥。
（作者单位：上海幸福九号养老投资集团）