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一个从零开始的企业，少有经验可以借鉴，自主创新是其唯一的利器
十一年前，奇瑞汽车成立之初就有人不断地泼冷水，认定奇瑞喊出的走自主创新道路行不通。在反对者看来，中国汽车企业的发展，走合资之路无疑是捷径，产能达不到100万辆，企业想要实现自主创新，自主设计便有如天方夜谭。
在铺天盖地的争论声中，奇瑞也曾犹豫，但权量再三，最终坚持了最初的选择。
“走合资之路，困难相对少些，但在相当长的一段时间，可能只是外资企业的一个附庸，谈不上创建属于自己的品牌，更掌握不了核心的技术，没有品牌和核心技术，必定受制于人。如同攀登珠穆朗玛峰，缓坡与陡坡两条攀爬路线，我们选择了陡坡。”奇瑞汽车有限公司副总经理金戈波在接受《中国新时代》采访时说。
选择了陡坡，尽管意味着将面临更多的艰难，但也为奇瑞开辟了新的捷径。
2007年8月22日，奇瑞第100万辆汽车下线，成为中国汽车工业史上第一个突破百万辆的自主品牌。连续四年，奇瑞稳居国内乘用车行业年度排行榜第四，今年第一季度更是攀至第三的位置，闯进了被合资品牌所垄断的中国汽车行业第一阵营。
同时，奇瑞汽车已经销售到海外60多个国家，去年的海外销售量近12万辆，“这样的成绩已经证明奇瑞汽车是一个国际品牌。”
金戈波表示，“十年前，我们如果与外资合作，几乎没有话语权、掌控权。现在不一样，奇瑞品牌影响力、核心技术与稳步上升的销售量是我们手中的王牌，我们已经拥有更多的主动权。”
比如奇瑞与克莱斯勒的小型车合作，从研发到设计的整个流程全部由奇瑞完成，整车生产出来后，贴克莱斯勒的品牌，克莱斯勒方面仅负责最后销售一个环节。通过克莱斯勒全球的销售渠道，奇瑞的产品不仅能进入更多的市场，更提升了奇瑞品牌的影响力。
而在与美国量子公司的合作中，奇瑞以地皮、厂房、品牌及技术等资产换取合资公司55%的股份，这种合作方式也完全打破了一直以来以外资占主导的合资方式。
金戈波表示，“奇瑞第一阶段的目标已经完成，现在已经向第二步迈进，自主创新地打造新的合作合资方式，寻找国际蓝海。”
短短十年，奇瑞走完了欧美汽车企业几十年的积累历程，也证明了自主创新对于民族品牌成长的意义。
回首1997年创业之初，尹同耀这样评价奇瑞：“奇瑞是凭着小草房精神起家的。”奇瑞汽车研究院最早就设在芜湖市郊农田地里的一件破旧四合院中，20多个平均年龄只有30岁的技术人员在这里用借来的电脑走出了奇瑞的第一步。
一个从零开始的企业，少有经验可以借鉴，创新便是唯一的利器。
从模仿到创新
奇瑞从不避讳，企业的发展是从模仿开始，模仿是企业创新的第一步。的确，一个毫无经验借鉴的初创公司，模仿无疑是最快捷的途径。而聪明的奇瑞在继承各家精华之后，自成一派，实现自主创新。
奇瑞在与不同的公司合作时，总是想尽办法，让自己的员工参与整个设计开发过程，以汲取知识与理念。比如在与奥地利一家发动机厂合作时，奇瑞将18款发动机设计大单打包给外方，条件就是允许奇瑞参与整个设计过程。通过不断的吸收、消化，并进行自主创新的尝试，奇瑞逐渐掌握了发动机的设计制造流程。现在，奇瑞设计生产的发动机不仅可以供应奇瑞自身的需求，也可以为其它厂商提供发动机配件。
从2002年到2005年，仅用三年时间奇瑞便自主开发了CAC和ACTECO等三大品牌发动机，改变了中国高档汽车依赖国外发动机的历史。
此外，奇瑞先后投资参股和控股了一批关键零部件企业，从而提高了产品的核心竞争力和整体水平。例如，奇瑞的中央智能电子集成控制器项目、CAN BUS仪表、EMS等均属于当今国内外前沿的汽车电子技术，智能化天窗、综合驻车制动器等产品的技术也全都填补了国内空白，部分技术还达到国际先进水平。这些关键零部件的开发、生产，结束了跨国公司的技术垄断，大幅度降低了整车成本，为企业的进一步发展奠定了重要基础。
奇瑞为人称道的设计能力也是从模仿开始的。在一项关于奇瑞汽车满意度的调查中，消费者对奇瑞汽车的实用性、机械性能、外观设计等9类指标进行了评分，最终在这九类指标中，消费者最满意的就是外观设计。“奇瑞设计已经成为奇瑞克敌制胜的一个杀手锏。从自主创新到借用外脑，最终再回归自主开发，奇瑞为自己制定的以退求进的反向研发设计战略，对于后发企业的借鉴和参考非常有帮助。”金戈波说。
奇瑞公司投资成立了整车造型设计、汽车工程设计及设计咨询公司，聘用高级造型设计、工程结构设计工程师和设计项目管理专才，将国际上先进的汽车设计理念逐渐引入到奇瑞公司的新车型的设计过程中。
“公司将汽车开发分成多个部分，请设计公司完成概念设计，奇瑞公司完成工程设计，最后再请设计公司审查、把关。该分则分，该合则合。为了降低成本，和设计公司洽谈时，奇瑞公司总是把一个或几个平台的车型，集中和一家谈判，通过数量的增加，降低开发成本。根据每个设计公司的优势和劣势，分开签订不同阶段的合同，来达到优化设计的目的。”
金戈波表示，比如意大利设计公司擅长造型，奇瑞就请他们做造型。试验则要寻找专门进行试验的公司，如英国的试验公司。底盘的开发工作非常复杂，既有前期的设计，也有后期的调校。奇瑞也是寻找世界上最有经验的公司，帮助奇瑞进行底盘的分析和设计参数的调整，最终达到最优化的效果。
目前，奇瑞已经建立起一套完整的研发系统——以汽车工程研究总院为核心，以国内分院、海外分院、控股设计公司为支撑点，与关联零部件企业和供应商开展协同设计，同时兼顾与国内大专院校、科研院所合作的研究开发体系。
低成本控制
正如当年丰田用较高的性价比产品敲开国际市场，奇瑞从第一款车下线开始，就采用高性价比的战术策略搅动中国汽车销售市场。
2001年3月，奇瑞自主研发的第一款国产品牌车风云获准上市，售价仅相当于同档次车的2/3，致使国内轿车不降价的格局瓦解。2003年初，奇瑞推出QQ、东方之子和旗云，再次赢得了市场主动权，而合资企业的同类产品的月销量仅为QQ的1/8。
低售价来自于低成本，而有效控制成本是奇瑞创建之初就注入的基因。
在最初规划奇瑞汽车工厂基地时，“很多规划院都认为，要建起奇瑞，投资总额必须保证在20到25亿元，然而最后，奇瑞只用了8个多亿就完成了建设，在很多汽车企业，8亿元仅够建设一间汽车车间。”金戈波说。
与其他初建企业不同，奇瑞提出了“一次规划，分步实施，滚动发展”的建设思路。奇瑞一期工程的涂装厂，当时仅投资建设了涂装厂的三分之二，直到2004年，企业在发展需要时才将剩余的三分之一厂区建成。这种规划思路在一定程度上节约了建设成本，也避免了因暂时闲置所产生的浪费。
在“一次规划”中，奇瑞预留了一块3万多平方米的土地以备未来建设办公大楼之用，预留期内，奇瑞希望先将这块地用以绿化。但如果奇瑞自己维护这片绿地，费用相对较高，奇瑞的设计者们便想到了将这片地租用给当地的老百姓，老百姓可以种植草皮，出售给其他需要绿化草皮的企业。这种方法不仅让奇瑞零费用地解决了绿化问题，还创造了一部分收入。
奇瑞创建初期通过各种方式创新性地缩减了投资费用，对于其长远的发展非常重要，因为投资初始，有效的成本控制，将降低企业在未来发展中所产生的折旧等方面费用的分摊。
在汽车产品的研发生产过程中，奇瑞也加入了勤俭节约的思想。在保证产品质量的同时，奇瑞通过各种技术与模式创新的方式缩减成本。通过技术创新，掌握核心技术产品的设计生产能力，实现自设计主生产，从而有效控制成本。
比如在生产过程中，奇瑞汽车仔细分拆各个产品生产环节，就一些操作低效复杂的程序进行简化，在一定程度以上不仅控制了成本，也提高了生产效率。
“有很多人认为奇瑞每年上报的利润较低，是因为我们的低价策略，事实是，奇瑞有一套完善的成本控制体系，因为能够有效的控制成本，我们采用的低价策略并没有对我们的利润产生很大的影响。奇瑞的股东十分鼓励企业在创新方面的投入，每年，我们都将销售额的10% 用于技术创新、产品研发，上报的利润自然就会减少。”金戈波说。
渠道变革
迅速打开市场的奇瑞汽车，随着销量的增长，销售渠道也日益壮大起来，而隐藏在背后的非良性竞争、服务品质参差不齐等问题也随之而来。一场渠道的变革势在必行。
2005年，奇瑞汽车对旗下经销网络进行分网战略。分网之前，同一个城市的所有经销商可以经营奇瑞所有车型产品，这难免引发价格战。“奇瑞不同系列车型所针对的消费群体不同，所有车型都放在一个展厅时，即无法进行针对性促销，也无法根据消费群体不同提供差异性服务。”
分网之后，经销商的汽车展厅不再被允许经营所有的车型，而是改为专注销售某几款车型，“比如QQ和瑞虎比较适合年轻的消费者，两款车型就放在一起；东方之子和瑞麒放在一起，因为这两款车型属于公务类车型。通过这样的组合方式，对经销商进行分网。”车型的组合也会考虑到销售量以及利润率，平衡各个分网经销商的利益。“QQ的销售量较大，但利润相对较低，与之搭配的瑞虎，尽管销售量不及QQ，但利润率较高。这样就可以现实车型组合的平衡。”
随着分网逐步推进，经营一年之后，经销商普遍得到了良好的收益，分网战略迅速在全国几百个经销商中推行。在分网销售的大策略指导下，经过两年的发展，奇瑞经销商的实力也在迅速增强。
2007年5月，奇瑞再次创新营销模式，开始向渠道纵深发展，首选成熟的一线城市建立起奇瑞单品牌汽车城，在针对经销网络的“超钻计划”、雁队结构和“一一工程”的原则引导下，奇瑞提出了建立超级4S店集群的“纵横中国”计划。
经销商只要符合“四个一”工程，即一张独立营业执照；一个独立4S店；一个独立的组织机构；一笔独立且封闭的运营资金，就可以申报奇瑞汽车城，不受一个企业只能代理一个事业部产品的政策影响。此举标志着奇瑞汽车已进入了中国汽车营销模式的第五阶段——汽车经销行业的功能升级和集约化，这也是整个汽车行业的发展趋势。
“这些汽车城将是奇瑞汽车营销的巨无霸，这些巨无霸在当地的品牌影响力正逐步提升，与奇瑞品牌的影响力叠加后，可以抗衡其它品牌。销售的竞争不仅是奇瑞品牌参与竞争，我们的终端也参与竞争，而终端的品牌，又会直接影响产品的销售。”
“没有创新的激情，就会被淘汰”
“在奇瑞，允许你失败，但绝对不允许你不做。奇瑞就是一个大平台，在这个平台上，你可以不断地去尝试，去创新。如果你没有发展，没有创新的激情，很快就会被淘汰。”
金戈波表示，不同于员工在其他企业的职业发展，在奇瑞，无论员工晋升到哪一步，如果放松了创新的热情，随时都会回到原点，“在奇瑞，所有人都是可上可下，我本人也经历过几次起伏。”
创新离不开人才，一向对成本控制苛刻的奇瑞，在人才吸引方面从不精打细算。“企业对于人才的重视，使奇瑞公司从国际著名的汽车公司、零部件企业及国内各大汽车企业中吸引了一大批高水平的技术人才和富有经验的管理人才，从而让奇瑞这个年轻的企业拥有了成熟的技术与管理团队。”
奇瑞公司现有员工2.5万人，其中工程技术和管理人员5000多人,引进国外汽车领域知名技术专家、高级管理学者100多人。在工程技术人员中，有3300多人（包括硕士343人，博士24人）从事产品开发，形成了车身、动力总成、底盘、电器等系统的专业开发队伍。
人才选择奇瑞，是因为在这里可以得到更广阔的发展空间，“举一个简单的例子，在一些成熟的汽车企业，很多人才可以说都是某一领域的螺丝钉，比如他们在发动机研发中，只负责发动机一部分的研究工作，少有机会可以参与整机研发。而在奇瑞，人才可以接触到整机研发，而对企业而言，充分有效地利用了人才资源，对人才本身而言，得到了更多的学习机会，企业对于人才的肯定与信任，也激发了人才创新的热情。”
与一般企业为员工设计的双发展路径不同，奇瑞为员工设计了三条平行发展通道，即行政管理路线，技术路线与技工路线。保证每一位来奇瑞发展的员工都可以通过自己的努力找到自己的落脚点。
“在奇瑞，一位高级技工的收入不亚于总工程师或是总经理，我们肯定员工对于奇瑞的贡献，为员工设计职业规划，通过这种方式激励保留员工。”金戈波说。
十一年前，奇瑞汽车成立之初就有人不断地泼冷水，认定奇瑞喊出的走自主创新道路行不通。在反对者看来，中国汽车企业的发展，走合资之路无疑是捷径，产能达不到100万辆，企业想要实现自主创新，自主设计便有如天方夜谭。
在铺天盖地的争论声中，奇瑞也曾犹豫，但权量再三，最终坚持了最初的选择。
“走合资之路，困难相对少些，但在相当长的一段时间，可能只是外资企业的一个附庸，谈不上创建属于自己的品牌，更掌握不了核心的技术，没有品牌和核心技术，必定受制于人。如同攀登珠穆朗玛峰，缓坡与陡坡两条攀爬路线，我们选择了陡坡。”奇瑞汽车有限公司副总经理金戈波在接受《中国新时代》采访时说。
选择了陡坡，尽管意味着将面临更多的艰难，但也为奇瑞开辟了新的捷径。
2007年8月22日，奇瑞第100万辆汽车下线，成为中国汽车工业史上第一个突破百万辆的自主品牌。连续四年，奇瑞稳居国内乘用车行业年度排行榜第四，今年第一季度更是攀至第三的位置，闯进了被合资品牌所垄断的中国汽车行业第一阵营。
同时，奇瑞汽车已经销售到海外60多个国家，去年的海外销售量近12万辆，“这样的成绩已经证明奇瑞汽车是一个国际品牌。”
金戈波表示，“十年前，我们如果与外资合作，几乎没有话语权、掌控权。现在不一样，奇瑞品牌影响力、核心技术与稳步上升的销售量是我们手中的王牌，我们已经拥有更多的主动权。”
比如奇瑞与克莱斯勒的小型车合作，从研发到设计的整个流程全部由奇瑞完成，整车生产出来后，贴克莱斯勒的品牌，克莱斯勒方面仅负责最后销售一个环节。通过克莱斯勒全球的销售渠道，奇瑞的产品不仅能进入更多的市场，更提升了奇瑞品牌的影响力。
而在与美国量子公司的合作中，奇瑞以地皮、厂房、品牌及技术等资产换取合资公司55%的股份，这种合作方式也完全打破了一直以来以外资占主导的合资方式。
金戈波表示，“奇瑞第一阶段的目标已经完成，现在已经向第二步迈进，自主创新地打造新的合作合资方式，寻找国际蓝海。”
短短十年，奇瑞走完了欧美汽车企业几十年的积累历程，也证明了自主创新对于民族品牌成长的意义。
回首1997年创业之初，尹同耀这样评价奇瑞：“奇瑞是凭着小草房精神起家的。”奇瑞汽车研究院最早就设在芜湖市郊农田地里的一件破旧四合院中，20多个平均年龄只有30岁的技术人员在这里用借来的电脑走出了奇瑞的第一步。
一个从零开始的企业，少有经验可以借鉴，创新便是唯一的利器。
从模仿到创新
奇瑞从不避讳，企业的发展是从模仿开始，模仿是企业创新的第一步。的确，一个毫无经验借鉴的初创公司，模仿无疑是最快捷的途径。而聪明的奇瑞在继承各家精华之后，自成一派，实现自主创新。
奇瑞在与不同的公司合作时，总是想尽办法，让自己的员工参与整个设计开发过程，以汲取知识与理念。比如在与奥地利一家发动机厂合作时，奇瑞将18款发动机设计大单打包给外方，条件就是允许奇瑞参与整个设计过程。通过不断的吸收、消化，并进行自主创新的尝试，奇瑞逐渐掌握了发动机的设计制造流程。现在，奇瑞设计生产的发动机不仅可以供应奇瑞自身的需求，也可以为其它厂商提供发动机配件。
从2002年到2005年，仅用三年时间奇瑞便自主开发了CAC和ACTECO等三大品牌发动机，改变了中国高档汽车依赖国外发动机的历史。
此外，奇瑞先后投资参股和控股了一批关键零部件企业，从而提高了产品的核心竞争力和整体水平。例如，奇瑞的中央智能电子集成控制器项目、CAN BUS仪表、EMS等均属于当今国内外前沿的汽车电子技术，智能化天窗、综合驻车制动器等产品的技术也全都填补了国内空白，部分技术还达到国际先进水平。这些关键零部件的开发、生产，结束了跨国公司的技术垄断，大幅度降低了整车成本，为企业的进一步发展奠定了重要基础。
奇瑞为人称道的设计能力也是从模仿开始的。在一项关于奇瑞汽车满意度的调查中，消费者对奇瑞汽车的实用性、机械性能、外观设计等9类指标进行了评分，最终在这九类指标中，消费者最满意的就是外观设计。“奇瑞设计已经成为奇瑞克敌制胜的一个杀手锏。从自主创新到借用外脑，最终再回归自主开发，奇瑞为自己制定的以退求进的反向研发设计战略，对于后发企业的借鉴和参考非常有帮助。”金戈波说。
奇瑞公司投资成立了整车造型设计、汽车工程设计及设计咨询公司，聘用高级造型设计、工程结构设计工程师和设计项目管理专才，将国际上先进的汽车设计理念逐渐引入到奇瑞公司的新车型的设计过程中。
“公司将汽车开发分成多个部分，请设计公司完成概念设计，奇瑞公司完成工程设计，最后再请设计公司审查、把关。该分则分，该合则合。为了降低成本，和设计公司洽谈时，奇瑞公司总是把一个或几个平台的车型，集中和一家谈判，通过数量的增加，降低开发成本。根据每个设计公司的优势和劣势，分开签订不同阶段的合同，来达到优化设计的目的。”
金戈波表示，比如意大利设计公司擅长造型，奇瑞就请他们做造型。试验则要寻找专门进行试验的公司，如英国的试验公司。底盘的开发工作非常复杂，既有前期的设计，也有后期的调校。奇瑞也是寻找世界上最有经验的公司，帮助奇瑞进行底盘的分析和设计参数的调整，最终达到最优化的效果。
目前，奇瑞已经建立起一套完整的研发系统——以汽车工程研究总院为核心，以国内分院、海外分院、控股设计公司为支撑点，与关联零部件企业和供应商开展协同设计，同时兼顾与国内大专院校、科研院所合作的研究开发体系。
低成本控制
正如当年丰田用较高的性价比产品敲开国际市场，奇瑞从第一款车下线开始，就采用高性价比的战术策略搅动中国汽车销售市场。
2001年3月，奇瑞自主研发的第一款国产品牌车风云获准上市，售价仅相当于同档次车的2/3，致使国内轿车不降价的格局瓦解。2003年初，奇瑞推出QQ、东方之子和旗云，再次赢得了市场主动权，而合资企业的同类产品的月销量仅为QQ的1/8。
低售价来自于低成本，而有效控制成本是奇瑞创建之初就注入的基因。
在最初规划奇瑞汽车工厂基地时，“很多规划院都认为，要建起奇瑞，投资总额必须保证在20到25亿元，然而最后，奇瑞只用了8个多亿就完成了建设，在很多汽车企业，8亿元仅够建设一间汽车车间。”金戈波说。
与其他初建企业不同，奇瑞提出了“一次规划，分步实施，滚动发展”的建设思路。奇瑞一期工程的涂装厂，当时仅投资建设了涂装厂的三分之二，直到2004年，企业在发展需要时才将剩余的三分之一厂区建成。这种规划思路在一定程度上节约了建设成本，也避免了因暂时闲置所产生的浪费。
在“一次规划”中，奇瑞预留了一块3万多平方米的土地以备未来建设办公大楼之用，预留期内，奇瑞希望先将这块地用以绿化。但如果奇瑞自己维护这片绿地，费用相对较高，奇瑞的设计者们便想到了将这片地租用给当地的老百姓，老百姓可以种植草皮，出售给其他需要绿化草皮的企业。这种方法不仅让奇瑞零费用地解决了绿化问题，还创造了一部分收入。
奇瑞创建初期通过各种方式创新性地缩减了投资费用，对于其长远的发展非常重要，因为投资初始，有效的成本控制，将降低企业在未来发展中所产生的折旧等方面费用的分摊。
在汽车产品的研发生产过程中，奇瑞也加入了勤俭节约的思想。在保证产品质量的同时，奇瑞通过各种技术与模式创新的方式缩减成本。通过技术创新，掌握核心技术产品的设计生产能力，实现自设计主生产，从而有效控制成本。
比如在生产过程中，奇瑞汽车仔细分拆各个产品生产环节，就一些操作低效复杂的程序进行简化，在一定程度以上不仅控制了成本，也提高了生产效率。
“有很多人认为奇瑞每年上报的利润较低，是因为我们的低价策略，事实是，奇瑞有一套完善的成本控制体系，因为能够有效的控制成本，我们采用的低价策略并没有对我们的利润产生很大的影响。奇瑞的股东十分鼓励企业在创新方面的投入，每年，我们都将销售额的10% 用于技术创新、产品研发，上报的利润自然就会减少。”金戈波说。
渠道变革
迅速打开市场的奇瑞汽车，随着销量的增长，销售渠道也日益壮大起来，而隐藏在背后的非良性竞争、服务品质参差不齐等问题也随之而来。一场渠道的变革势在必行。
2005年，奇瑞汽车对旗下经销网络进行分网战略。分网之前，同一个城市的所有经销商可以经营奇瑞所有车型产品，这难免引发价格战。“奇瑞不同系列车型所针对的消费群体不同，所有车型都放在一个展厅时，即无法进行针对性促销，也无法根据消费群体不同提供差异性服务。”
分网之后，经销商的汽车展厅不再被允许经营所有的车型，而是改为专注销售某几款车型，“比如QQ和瑞虎比较适合年轻的消费者，两款车型就放在一起；东方之子和瑞麒放在一起，因为这两款车型属于公务类车型。通过这样的组合方式，对经销商进行分网。”车型的组合也会考虑到销售量以及利润率，平衡各个分网经销商的利益。“QQ的销售量较大，但利润相对较低，与之搭配的瑞虎，尽管销售量不及QQ，但利润率较高。这样就可以现实车型组合的平衡。”
随着分网逐步推进，经营一年之后，经销商普遍得到了良好的收益，分网战略迅速在全国几百个经销商中推行。在分网销售的大策略指导下，经过两年的发展，奇瑞经销商的实力也在迅速增强。
2007年5月，奇瑞再次创新营销模式，开始向渠道纵深发展，首选成熟的一线城市建立起奇瑞单品牌汽车城，在针对经销网络的“超钻计划”、雁队结构和“一一工程”的原则引导下，奇瑞提出了建立超级4S店集群的“纵横中国”计划。
经销商只要符合“四个一”工程，即一张独立营业执照；一个独立4S店；一个独立的组织机构；一笔独立且封闭的运营资金，就可以申报奇瑞汽车城，不受一个企业只能代理一个事业部产品的政策影响。此举标志着奇瑞汽车已进入了中国汽车营销模式的第五阶段——汽车经销行业的功能升级和集约化，这也是整个汽车行业的发展趋势。
“这些汽车城将是奇瑞汽车营销的巨无霸，这些巨无霸在当地的品牌影响力正逐步提升，与奇瑞品牌的影响力叠加后，可以抗衡其它品牌。销售的竞争不仅是奇瑞品牌参与竞争，我们的终端也参与竞争，而终端的品牌，又会直接影响产品的销售。”
“没有创新的激情，就会被淘汰”
“在奇瑞，允许你失败，但绝对不允许你不做。奇瑞就是一个大平台，在这个平台上，你可以不断地去尝试，去创新。如果你没有发展，没有创新的激情，很快就会被淘汰。”
金戈波表示，不同于员工在其他企业的职业发展，在奇瑞，无论员工晋升到哪一步，如果放松了创新的热情，随时都会回到原点，“在奇瑞，所有人都是可上可下，我本人也经历过几次起伏。”
创新离不开人才，一向对成本控制苛刻的奇瑞，在人才吸引方面从不精打细算。“企业对于人才的重视，使奇瑞公司从国际著名的汽车公司、零部件企业及国内各大汽车企业中吸引了一大批高水平的技术人才和富有经验的管理人才，从而让奇瑞这个年轻的企业拥有了成熟的技术与管理团队。”
奇瑞公司现有员工2.5万人，其中工程技术和管理人员5000多人,引进国外汽车领域知名技术专家、高级管理学者100多人。在工程技术人员中，有3300多人（包括硕士343人，博士24人）从事产品开发，形成了车身、动力总成、底盘、电器等系统的专业开发队伍。
人才选择奇瑞，是因为在这里可以得到更广阔的发展空间，“举一个简单的例子，在一些成熟的汽车企业，很多人才可以说都是某一领域的螺丝钉，比如他们在发动机研发中，只负责发动机一部分的研究工作，少有机会可以参与整机研发。而在奇瑞，人才可以接触到整机研发，而对企业而言，充分有效地利用了人才资源，对人才本身而言，得到了更多的学习机会，企业对于人才的肯定与信任，也激发了人才创新的热情。”
与一般企业为员工设计的双发展路径不同，奇瑞为员工设计了三条平行发展通道，即行政管理路线，技术路线与技工路线。保证每一位来奇瑞发展的员工都可以通过自己的努力找到自己的落脚点。
“在奇瑞，一位高级技工的收入不亚于总工程师或是总经理，我们肯定员工对于奇瑞的贡献，为员工设计职业规划，通过这种方式激励保留员工。”金戈波说。